【正文】 好準(zhǔn)備。在最近出版的《華為人報》上，任稱：“我相信這些無生命的管理，會隨著我們一代又一代人死去而更加豐富完善。幾千年以后，不是幾十年，這些無生命的管理體系就會更加完善，同時又充滿活力，這就是企業(yè)的生命。”　　所謂“無生命的管理”就是引進(jìn)國外的先進(jìn)管理實(shí)踐，而不是引進(jìn)什么新的管理理念。任正非宣稱，公司將在兩、三年后，初步實(shí)現(xiàn)IT管理，端對端的流程化管理，每個職業(yè)管理者都在一段流程上規(guī)范化的運(yùn)作。從而淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)人和創(chuàng)業(yè)者的色彩。這并不意味著“狼性”的完全消退，只是會多一些“犧牲精神”的中和?！　?jù)說，任正非欣賞克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》中一句著名的話：“要在茫茫的黑暗中，發(fā)出生命的微光，帶領(lǐng)著隊伍走向勝利?！彼忉屨f，戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領(lǐng)的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊伍前進(jìn)；就像希臘神話中的丹科一樣，把心拿出來燃燒，照亮后人前進(jìn)的道路。　　他的繼任者，大抵要有這樣的魅力。華為的冬天　　比爾蓋茨曾經(jīng)告訴他的微軟，要時刻懷有“距離破產(chǎn)只有18個月”的危機(jī)感,INTEL的格魯夫稱，只有偏執(zhí)狂才能生存。 　　今天，全球經(jīng)濟(jì)增長節(jié)奏放慢的大環(huán)境已經(jīng)到來！3月12日，中央電視新聞播出INTEL裁員5000人的消息，3月13日，外經(jīng)貿(mào)部部長石廣生答記者問時坦稱：按目前形勢，今年進(jìn)出口增長任務(wù)難以完成…… 　　在這樣一個大的環(huán)境下，華為總裁任正非以清醒的頭腦、明銳的前瞻性眼光，居安思危，提出了要迎接“華為的冬天”，其中的內(nèi)涵值得業(yè)界每一個人深思和反省。 　　十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了下去。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。 　　目前情況下，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒有真正認(rèn)識到危機(jī)，那么當(dāng)危機(jī)來臨的時刻，我們可能措手不及。 　　如果四面出現(xiàn)危機(jī)時，那我們可能真沒有辦法了。只能說“你們別罷工了，我們本來就準(zhǔn)備不上班了，快關(guān)機(jī)器，還能省點(diǎn)電”。如果我們現(xiàn)在不能研究出危機(jī)時的應(yīng)對方法和措施來，我們就不可能持續(xù)存活下去。 　　均衡發(fā)展，抓短木板 　　我們怎樣才能活下來？同志們，你們想一想，如果每一年你們的均產(chǎn)量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降，如果我們不多干一點(diǎn)，可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進(jìn)我們的管理。在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。要堅持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優(yōu)化你的工作，提高貢獻(xiàn)率。 　　為什么要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)……等很多系統(tǒng)，這些不被重視的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化成商品，才能產(chǎn)生價值。因此要建立起一個均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。 　　對事負(fù)責(zé)與對人負(fù)責(zé) 　　為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢？現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯的。 　　已經(jīng)有規(guī)定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去；執(zhí)行流程的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)制。事事請示，就是對人負(fù)責(zé)制，它是收斂的。我們一定要在監(jiān)控有效的條件下，盡力精簡機(jī)關(guān)。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。 　　在去年的一年里，如果沒有改進(jìn)行為的，甚至一次錯誤也沒犯過，工作也沒有改進(jìn)的，是不是可以就地免除他的職務(wù)。他的部門的人均效益沒提高，他這個科長就不能當(dāng)了。他說他也沒有犯錯啊，沒犯錯就可以當(dāng)干部嗎？有些人沒犯過一次錯誤，因?yàn)樗患虑槎紱]做。而有些人在工作中犯了一些錯誤，但他管理的部門人均效益提升很大，我認(rèn)為這種干部就要用。對既沒犯過錯誤，又沒有改進(jìn)的干部可以就地免職。 　　自我批判 　　我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判?？偟哪繕?biāo)是要提升公司整體核心競爭力。為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評，因?yàn)榕u不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊伍之間的矛盾。而自已批判自己呢，人們不會對自已下猛力，對自己都會手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會百煉成鋼了。自我批判不光是個人進(jìn)行自我批判，組織也要對自己進(jìn)行批判。 　　公司認(rèn)為自我批判是個人進(jìn)步的好方法，還不能掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。兩年后，還不能掌握和使用這個武器的干部要降低使用。在職在位的干部要奮斗不息、進(jìn)取不止。干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心、使命感。自我批判從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的問題是非常尖銳的。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭真激烈，你看他們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？我希望這種精神一直能往下傳，下面也要有民主生活會，一定要相互提意見，相互提意見時一定要和風(fēng)細(xì)雨。我認(rèn)為，批評別人應(yīng)該是請客吃飯，應(yīng)該是繪畫、繡花，一定不要把內(nèi)部的民主生活會變成了有火藥味的會議，高級干部尖銳一些，是他們素質(zhì)高，越到基層越溫和。事情不能指望一次說完，一年不行，二年也可以，三年進(jìn)步也不遲。 　　我希望各級干部在組織自我批判的民主生活會議上，千萬要把握尺度。我認(rèn)為人是怕痛的，太痛了也不太好，象繪畫、繡花一樣，細(xì)細(xì)致致地幫人家分析他的缺點(diǎn)，提出改進(jìn)措施來，和風(fēng)細(xì)雨式最好。我相信只要我們持續(xù)下去，這比那種暴風(fēng)急雨式的革命更有效果。任職資格及虛擬利潤法 　　我們要堅定不移地繼續(xù)推行任職資格管理制度。只有這樣才能改變過去的評價模糊狀態(tài)。才會使有貢獻(xiàn)、有責(zé)任心的人盡快成長起來。激勵機(jī)制要有利于公司核心競爭力戰(zhàn)略的全面展開，也要有利于近期核心競爭力的不斷增長。 　　如何掌握任職資格的應(yīng)用，是對各級干部的考驗(yàn)。我們公司在推行激勵機(jī)制時，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。既要看到他的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。 　　同時，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關(guān)鍵事件逆向查事。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，以待改進(jìn)。并從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)良干部。我認(rèn)為正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要從目標(biāo)決策管理的成功，特別是成功的過程中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)干部。在失敗的項目中，我們要善于總結(jié)，其中有不少好干部也應(yīng)得到重視。要避免考核絕對化，形而上學(xué)。特別是要從有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、有責(zé)任心、有技能，且本職工作做得十分優(yōu)秀的員工中選拔和培養(yǎng)骨干。 　　干部要有敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使命感。區(qū)別一個干部是不是一個好干部，是不是忠誠，標(biāo)準(zhǔn)有四個： 　　第一，你有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認(rèn)真，改進(jìn)了，還能改進(jìn)嗎？還能再改進(jìn)嗎？這就是你的工作敬業(yè)精神。第二，你有沒有獻(xiàn)身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體系不可能做到絕對公平。如果用曹沖稱象的方法來進(jìn)行任職資格評價的話，那肯定是公平的；但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。第三點(diǎn)和第四點(diǎn)，就是責(zé)任心和使命感。如果你覺得你還是有一點(diǎn)責(zé)任心和使命感的，趕快改進(jìn)，否則最終還是要把你免下去的。 　　改革與創(chuàng)新 　　要保證IT能實(shí)施，一定要有一個穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，穩(wěn)定的流程。盲目創(chuàng)新只會破壞這種效率。 　　盡管我們要管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新，但對一個正常公司來說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難安定地保障和延續(xù)。不變革又不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工作效率。變革，究竟變什么？這是嚴(yán)肅的問題，各級部門切忌草率。 　　一個有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點(diǎn)問題就常去改動它，改動的成本會抵消改進(jìn)的效益。我們要堅持“小改進(jìn)，大獎勵”?！靶「倪M(jìn)，大獎勵”是我們長期堅持不懈的改良方針。應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。要簡化，優(yōu)化、再固化。這個流程是否先進(jìn)，要以貢獻(xiàn)率的提高來評價。 “治大國如烹小鮮”，我們做任何小事情都要小心謹(jǐn)慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯誤。大家在處理相互之間人際關(guān)系上也要保持冷靜，稍不冷靜就惹麻煩。千萬不要有浮躁的情緒，戒驕戒躁，收斂自我，少一些沖動，多一些理智。 　　平常心面對變革 　　我們要以正確的心態(tài)面對變革。什么是變革？就是利益的重新分配。這時候必須有一個強(qiáng)有力的管理機(jī)構(gòu)，才能進(jìn)行利益的重新分配，改革才能運(yùn)行。特別是隨著IT體系的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體系將更加扁平化。伴隨著中間層的消失，一大批干部將成為富余，各大部門要將富余的干部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導(dǎo)，才會避免以后的過度裁員。我在美國時，在和IBM、CISCO、LUCENT等幾個大公司領(lǐng)導(dǎo)討論問題時談到，IT是什么？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。我們也將面臨這個問題。預(yù)計我們大量裁掉干部的時間大約在2003年或2004年。 　　今天要看到這個局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。 　　我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來自高中級干部。我們正處在一個組織變革時期，許多高中級干部的職務(wù)都會相對發(fā)生變動。我們愿意聽取干部的傾訴，但我們也要求干部服從，否則變革無法進(jìn)行。待三年后，變革已進(jìn)入正常秩序，我們愿意遵照干部的意愿及工作崗位的可能，接受干部的調(diào)整愿望。對于干部，我們只有這樣一個方法，愿意聽你們訴一訴，訴完后還是要到分配的崗位工作。對于基層員工要“干一行，愛一行，專一行”努力提高自己本職工作的技能。哪一個部門的干部工作效率不高，應(yīng)由這一個部門的一把手負(fù)責(zé)任。 　　繁榮背后的危機(jī) 　　沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。 　　網(wǎng)絡(luò)股的暴跌，必將對二、三年后的建設(shè)預(yù)期產(chǎn)生影響，那時制造業(yè)就慣性進(jìn)入了收縮。眼前的繁榮是前幾年網(wǎng)絡(luò)大漲的慣性結(jié)果。記住一句話“物極必反”，這一場網(wǎng)絡(luò)、設(shè)備供應(yīng)的冬天也會象熱得人們不理解一樣，冷得出奇。 　　沒有預(yù)見，沒有預(yù)防，就會凍死。那時，誰有棉衣，誰就活下來了！(完)