【正文】 年之前，國(guó)內(nèi)提供終端設(shè)備的廠商大都為OEM臺(tái)灣地區(qū)產(chǎn)品為主，甚少按內(nèi)地客戶的需求做開發(fā)，而且在市場(chǎng)開拓上多以區(qū)域性為主，還沒有形成全國(guó)市場(chǎng)?！眲⑵秸f?！　〉莿⑵酵瑫r(shí)也認(rèn)為，對(duì)于大公司而言，既要進(jìn)入寬帶產(chǎn)品的開發(fā)，又要兼顧既有的窄帶產(chǎn)品的利益，這本身就會(huì)牽制公司的發(fā)展，因而格林耐特在技術(shù)變動(dòng)的時(shí)期，包袱更輕，機(jī)會(huì)也更多?！　《衲暌詠?，由于電信市場(chǎng)的整體萎縮，華為、中興等大公司也開始爭(zhēng)奪幾億元的“小單”，加速了行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度?！　⑵礁嬖V記者，實(shí)際上，盡管華為的三大產(chǎn)品線仍然是交換、傳輸、接入等窄帶產(chǎn)品，但華為從2001開始已著手將其窄帶系統(tǒng)包括數(shù)據(jù)通訊、北京研究所的幾乎全部力量并入了新的“固定網(wǎng)事業(yè)部”成為華為當(dāng)年最大的部門?！　ふ沂袌?chǎng)縫隙　　業(yè)內(nèi)很多人把華為人比做驍勇的土狼，而離開狼群的華為創(chuàng)業(yè)者是否還能兇猛作戰(zhàn)？　　很多人認(rèn)為，歷經(jīng)市場(chǎng)的大浪淘沙，目前真正打出了品牌的只有李一男的北京港灣，其它公司大多仍然是扮演華為產(chǎn)品代理商的角色。比如原華為公司審計(jì)部總監(jiān)陳志強(qiáng)、供應(yīng)鏈流程優(yōu)化項(xiàng)目部高級(jí)經(jīng)理汪偉、研發(fā)總體技術(shù)辦副總經(jīng)理/研發(fā)流程優(yōu)化處主任朱光輝，以及張柏、吳天華、李愛新等等。　　早在1999年，原華為公司管理副總裁胡紅衛(wèi)就扯旗成立深圳市思捷達(dá)企業(yè)管理咨詢有限公司，做起了管理咨詢及培訓(xùn)服務(wù)生意。　　而這種市場(chǎng)一旦被發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品便馬上應(yīng)運(yùn)而生了?！　≡絹碓蕉嗟膭?chuàng)業(yè)者正借產(chǎn)業(yè)發(fā)展之勢(shì)，利用和販賣“華為”概念?！　?guó)際著名咨詢機(jī)構(gòu)Frostamp?！　∫粤硗庖环N角度來看，實(shí)際上，任正非通過與尚陽科技的合作，將華為的公司職能進(jìn)行了“社會(huì)化置換”，憑借業(yè)務(wù)外包的客戶忠誠(chéng)實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的最大張力，而這正是華為鼓勵(lì)“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的真正內(nèi)涵。這樣，華為成了尚陽科技的重要客戶，而尚陽科技也扮演上了華為產(chǎn)品推銷員的角色。”　　尚陽科技的主營(yíng)業(yè)務(wù)主要是固網(wǎng)增值解決方案、寬帶無線解決方案和企業(yè)通信解決方案等幾個(gè)領(lǐng)域。　　陳碩稱，在華為公司的任職經(jīng)歷讓他們受益匪淺，而且受用至今。　　華為的利用與被利用　　通觀華為的創(chuàng)業(yè)公司，它們的班底幾乎都是華為人。　　近期接觸過黃的人都說，黃耀旭的低調(diào)與華為一脈相承，名片上甚至不印頭銜。他帶走了他在華為10年之久的經(jīng)驗(yàn)，也帶走了華為南方研究所所長(zhǎng)在內(nèi)的近30名員工。據(jù)某VC人士透露，該公司近期可能引入一筆上億的風(fēng)險(xiǎn)基金。2002年，借富通原做光纖的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，在不足一年時(shí)間內(nèi)迅速打開市場(chǎng)，銷售額達(dá)3000萬。劉平，深圳市格林耐特通信技術(shù)責(zé)任有限公司總裁，1993年2月進(jìn)入華為，1995年華為開始進(jìn)入數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域，劉擔(dān)任當(dāng)時(shí)的數(shù)據(jù)通信項(xiàng)目組組長(zhǎng)，此后，劉還一手打造了華為最早的研發(fā)中心——北京研究所。在華為創(chuàng)業(yè)系中，尚陽科技是繼港灣之后的又一顆耀眼的新星?！　⌒疫\(yùn)的是，分拆之后重新坐定的運(yùn)營(yíng)商們也在增值業(yè)務(wù)上鉚足了勁——中國(guó)電信的“互聯(lián)星空”計(jì)劃、中國(guó)移動(dòng)的“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)”、中國(guó)聯(lián)通的“聯(lián)通無限”的大旗，運(yùn)營(yíng)商們驟然間向ICP/ISP們慷慨地敞開了大門?！　?002年11月，以朋友之交為名的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)得到了多家風(fēng)險(xiǎn)投資商的青睞，首期融資獲得5000萬美元，成立尚陽科技(中國(guó))有限公司，這是國(guó)內(nèi)首期融資金額排名第三的風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目?！　￡惔T認(rèn)為，運(yùn)營(yíng)商這種從簡(jiǎn)單接入服務(wù)提供商向應(yīng)用服務(wù)提供商的轉(zhuǎn)型，正為尚陽科技這樣的企業(yè)提供了生存空間。信息產(chǎn)業(yè)部公開資料顯示，截止到2003年6月，國(guó)內(nèi)局用交換機(jī)市場(chǎng)新增1459萬門，僅比去年同期增長(zhǎng)88萬門?！　∷J(rèn)為，電信客戶的口味已經(jīng)開始發(fā)生變化，他們需要的不再單純是冰冷的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，而更傾向于向廠商定制多樣化增值服務(wù)，而隨之拓開的市場(chǎng)將成為一個(gè)陽光燦爛的產(chǎn)業(yè)方向?！　》治鋈耸空J(rèn)為，拋開與華為的千絲萬縷不說，港灣網(wǎng)絡(luò)的產(chǎn)生實(shí)際上正是我國(guó)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備設(shè)備市場(chǎng)逐漸細(xì)分的必然結(jié)果，而其生存狀態(tài)也反映了這個(gè)市場(chǎng)逐漸向行業(yè)縱深的必然趨勢(shì)?！　≠惖项檰柪钶x認(rèn)為，來自于電信行業(yè)的設(shè)備采購(gòu)量已經(jīng)呈現(xiàn)出下降趨勢(shì)，其他行業(yè)的信息化過程將在電信設(shè)備市場(chǎng)中作用日重。　　在行業(yè)渠道建設(shè)上，通過細(xì)分行業(yè)，港灣網(wǎng)絡(luò)與各行業(yè)代理商展開了深入的戰(zhàn)略合作，共同投入，共享成果，很快便在這些冷門行業(yè)建立了穩(wěn)固的根據(jù)地?！　≡谌A為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計(jì)劃中，公司外包銷售的領(lǐng)域一般來說，都是那些市場(chǎng)零散、風(fēng)險(xiǎn)較大的企業(yè)專網(wǎng)用戶，而像電信運(yùn)營(yíng)商這種大宗優(yōu)質(zhì)客戶則緊緊抓在手中，而這正好為新進(jìn)入者提供了一個(gè)不錯(cuò)的市場(chǎng)開拓機(jī)會(huì)?！　±钜荒凶匀灰渤驕?zhǔn)了這一些空位。賽迪顧問網(wǎng)絡(luò)通信部李輝稱，寬帶IP產(chǎn)品領(lǐng)域，港灣網(wǎng)絡(luò)目前市場(chǎng)占有率在78%左右，而華為也不過1015%，二者已經(jīng)形成“全面競(jìng)爭(zhēng)”?，F(xiàn)成的技術(shù)、現(xiàn)成的開發(fā)人員，港灣網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品研發(fā)工作快步跟上，自有品牌產(chǎn)品也迅速出爐。此外，公司開發(fā)體系與銷售體系核心團(tuán)隊(duì)也基本上以華為員工為主?！　∷械囊磺杏傻氐赖摹叭A為幫”一手操作。港灣網(wǎng)絡(luò)將華為公司網(wǎng)絡(luò)設(shè)備分銷商的帽子戴到頭上，開始創(chuàng)業(yè)之旅?！　「蹫晨礈?zhǔn)了數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)，而事實(shí)上，這也確實(shí)是近年電信設(shè)備市場(chǎng)的主要流向之一——盡管總體規(guī)模已然不比當(dāng)年，而且主要領(lǐng)地已經(jīng)被華為、思科等傳統(tǒng)巨頭開墾和占領(lǐng)?！　「蹫车纳婵臻g　　李一男沒有任正非當(dāng)年的運(yùn)氣，與華為當(dāng)年趕上通信大市場(chǎng)般“碰巧”，港灣網(wǎng)絡(luò)也正好趕上了全球通信產(chǎn)業(yè)的彷徨年代?！　榱艘?guī)范企業(yè)結(jié)構(gòu)，1997年始，華為進(jìn)行了第一次員工持股制度改制，此后，又策劃了三四次未分配利潤(rùn)增資與股權(quán)變更運(yùn)動(dòng)，試圖厘清公司內(nèi)部復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)關(guān)系?！　∪酥我饬x上，一方面，任正非的個(gè)人魅力確實(shí)已經(jīng)高高樹立并得到了充分證明，員工的激情注入也確實(shí)成就了一個(gè)充滿活力的高增長(zhǎng)企業(yè)，而尋求長(zhǎng)期發(fā)展的企業(yè)顯然不應(yīng)該僅僅以“個(gè)人魅力”和“激情”為源動(dòng)力；另一方面，企業(yè)員工持股固然可以起到激勵(lì)和收買作用，而由此造成的企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜化問題也必然成為公司發(fā)展不可回避的制肘?！　∪螂娦旁庥龊?，國(guó)內(nèi)運(yùn)營(yíng)商縮減投資，客觀環(huán)境難辭其咎；然而另一方面，CDMA的失算以及小靈通的痛失良機(jī)卻不得不讓華為反躬自?。喉樉扯穑婢硠t退，決定企業(yè)命運(yùn)的僅僅是外因？　　這位咨詢公司的“老華為”認(rèn)為，現(xiàn)在的華為人已不再是過往意義的華為人，“很多人往往是沖高薪選擇華為，缺少奮斗激情”，而后者才是前期華為公司賴以飛速發(fā)展的主要?jiǎng)右颉！　∑髽I(yè)活了，華為也功成名就，一直沖鋒到2001年。所以華為每年都需要不停地大規(guī)模換血，通過新人自身的創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)和由此造成的熱血環(huán)境不斷刺激企業(yè)向上生長(zhǎng)的神經(jīng)。　　某企業(yè)咨詢公司總經(jīng)理認(rèn)為，華為的快速增長(zhǎng)力除了市場(chǎng)本身的推動(dòng)之外，主要來自企業(yè)員工永遠(yuǎn)保持的創(chuàng)業(yè)激情，而這正是任正非所注入和需要的?！　∩蟼€(gè)世紀(jì)90年代，國(guó)家財(cái)政開始向基礎(chǔ)電信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)傾瀉資金，隨之拓開的巨大市場(chǎng)將華為等窄帶交換網(wǎng)絡(luò)設(shè)備新秀送上了快車道。從最初的2萬元注冊(cè)資金到2001年的255億元銷售業(yè)績(jī)，華為僅僅用了14年。因?yàn)樵诘谝还P資金到位的2001年，也即公司成立的第二年，港灣網(wǎng)絡(luò)就實(shí)現(xiàn)了241萬的利潤(rùn)總額，這讓資本找到了興奮點(diǎn)，也再一次刺激了新秀公司的發(fā)展沖動(dòng)，港灣網(wǎng)絡(luò)快跑至今?！　?001年9月，有瑞銀華寶背景的華平投資有限公司(Warburg Pincus)和上海實(shí)業(yè)旗下龍科創(chuàng)投分別將1600萬和300萬美元交到了當(dāng)時(shí)旗下僅100多人的港灣網(wǎng)絡(luò)手中，讓李一男代為打理?！　?000年，當(dāng)李一男領(lǐng)了華為公司最后1000多萬元的分紅，北上創(chuàng)建今天的港灣網(wǎng)絡(luò)時(shí)，正好跨過男人30的門檻。　　這種咄咄逼人的氣勢(shì)同樣也體現(xiàn)在剛過而立之年的公司老板李一男身上?！　±钜荒泻惋w奔的港灣　　這是一個(gè)充滿威脅的“潛水者”?！　《@一點(diǎn)同樣可以用來描述雙方掌舵的企業(yè)。 李一男：在港灣網(wǎng)絡(luò)復(fù)制“華為神話”的人　　李一男不接受記者采訪。華為留住員工的籌碼并不是單一的?！　∷J(rèn)為盡管華為股權(quán)制度曾經(jīng)引發(fā)種種質(zhì)疑，但華為在其成長(zhǎng)中也正逐漸調(diào)整和優(yōu)化，2001年股票改期權(quán)就是走向合理化的例證。它可以像河水一樣不斷地自我流動(dòng)、自我優(yōu)化，盡管中途不斷有河床破損，但它還可保證不斷地完善和修復(fù)。當(dāng)我們還依賴于技術(shù)、人才、資金時(shí)，我們的思想是受束縛的，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系還存在某種程度的扭曲。”人是華為最看重的原素。　　華為的人力大廈正在經(jīng)受考驗(yàn)?！　≡诶钜荒兄?，越來越多的華為核心骨干相繼“出走”創(chuàng)業(yè)。在華為工作，可以從一名市場(chǎng)人員迅速轉(zhuǎn)入研發(fā)，也可從研發(fā)轉(zhuǎn)入市場(chǎng)、服務(wù)，因而有種說法：從華為出來的人有大局觀，能力強(qiáng)，其實(shí)并不過分。很大程度上說，是華為一套行之有效的體制在創(chuàng)造神話。　　華為人力資源管理體系呈“三位一體”的形態(tài)，即績(jī)效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評(píng)價(jià)體系，三者三位一體，互通互聯(lián)，形成動(dòng)態(tài)的結(jié)構(gòu)。同年底，引入美國(guó)HAY咨詢公司香港分公司著手任職資格評(píng)價(jià)體系；　　1998年，成為國(guó)家勞動(dòng)部?jī)蓚€(gè)與英國(guó)合作的“任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系”試點(diǎn)企業(yè)之一；　　2000年，請(qǐng)入IBM進(jìn)行IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))設(shè)計(jì)，打破了以部門為管理架構(gòu)的模式，轉(zhuǎn)向以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式?！　◇w制創(chuàng)造神話　　羅馬非一日建成。今年初，大鵬證券欲以300萬高價(jià)收購(gòu)益華時(shí)代，被張婉拒?！　?001年，張離開華為，與5名華為同事創(chuàng)辦益華時(shí)代管理咨詢公司?！　埥▏?guó)是另外一種典型，張?jiān)瓰槿A為主管人力資源副總裁兼人力資源總監(jiān)。正是這些東西吸引你進(jìn)去，也誘使你離開?！笔Y說。2002年，他離開華為后迅速吸引了300萬風(fēng)險(xiǎn)投資，與多名離職的華為員工一道僅以華為的工作經(jīng)驗(yàn)為招牌，從事人力資源軟件開發(fā)與應(yīng)用，在短短一年內(nèi)就迅速打開了市場(chǎng)。因而從華為走出去的人，“有很多創(chuàng)業(yè)理由”，華為人說，華為創(chuàng)業(yè)系里真正有活力的不是2000年“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的那撥人，而是自已出去創(chuàng)業(yè)的員工。其中產(chǎn)品制造商一旦深得華為要義，很容易可以做大做強(qiáng)；后兩者只要熟悉華為管理文化精髓，也可做小、做精。因?yàn)樽龃聿⒉荒荏w現(xiàn)華為人的智慧，華為的財(cái)富在于華為對(duì)中國(guó)通訊行業(yè)的理解、本土化的產(chǎn)品策略，以及華為以十多年時(shí)間積累下來的管理經(jīng)驗(yàn)。　　此計(jì)劃一出，當(dāng)時(shí)離開華為并在華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部登記的代理商達(dá)400家之多，這是組成華為創(chuàng)業(yè)系最原始的一撥人。此外，當(dāng)時(shí)的企業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品仍然沿襲直銷的營(yíng)銷模式，全國(guó)分銷渠道沒有建立起來。　　2000年，華為曾經(jīng)高喊“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的口號(hào)，在這股浪潮的推動(dòng)下，上千人意氣風(fēng)發(fā)地走出華為的大門，準(zhǔn)備建功立業(yè)。每一個(gè)邁進(jìn)華為大門的人都會(huì)有這