【正文】 企業(yè)在物質(zhì)激勵方面，也要進行激勵手段的創(chuàng)新，可以通過工資、獎金、紅利、利潤分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式；特別是在精神激勵方面，把企業(yè)目標與員工自我實現(xiàn)結(jié)合起來，使其產(chǎn)生強烈的責任感和歸屬感。從理論上分析，當員工的貨幣收入達到一定數(shù)額后，再增加單位貨幣收入的邊際激勵效果將呈遞減趨勢，金錢的激勵功能弱化，激勵強度下降，物質(zhì)刺激并不總能起到預(yù)期的作用。激勵是一項科學(xué)含量很高的復(fù)雜工作，家族企業(yè)要結(jié)合本企業(yè)的實際，建立科學(xué)合理的激勵機制，運用有效的激勵方法，提高員工的士氣和忠誠感。實際上，家族企業(yè)規(guī)模擴大以后，更為缺乏的是高素質(zhì)、復(fù)合型的高層經(jīng)營管理人才，特別是企業(yè)策劃、資本運營、職業(yè)經(jīng)理等方面的管理人才，家族企業(yè)人、財、物的配置，產(chǎn)、供、銷的銜接，技術(shù)、資源、信息的利用，都離不開管理人員的指揮和協(xié)調(diào)，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)都有合適的人才，才能使企業(yè)所有的經(jīng)濟資源得到合理利用和最佳組合，發(fā)揮企業(yè)的最大潛力，獲得最大的經(jīng)濟效益。但作為企業(yè)主，易陷入經(jīng)驗主義，片面認為有了先進技術(shù)就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能占領(lǐng)市場，從而獲得利潤，甚至為了追求技術(shù)先進而進行研究開發(fā)。但很多家族企業(yè)人才結(jié)構(gòu)單一，過分注重技術(shù)領(lǐng)域，而忽視管理人才的引進與培養(yǎng)。 　　 企業(yè)人才配備的關(guān)鍵不在于有多少高學(xué)歷、高職稱人員，關(guān)鍵在于人力資源搭配合理，人才的知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)優(yōu)勢互補，發(fā)揮整體協(xié)同優(yōu)勢，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營相適應(yīng)，提高人力資源的整體配置效率。這類人員并不能完全通過學(xué)校教育培養(yǎng)出來，而必須經(jīng)過市場經(jīng)營實踐鍛煉才能造就出來。這不僅極大浪費了國家的人力資源，增加了企業(yè)的成本支出，也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益。以致出現(xiàn)了門衛(wèi)必須?？飘厴I(yè)，一般操作工必須本科畢業(yè)的現(xiàn)象。但在人才認知上，不少家族企業(yè)極易走向另一個極端：“唯學(xué)歷論”。 　　 ，重學(xué)歷輕能力我國家族企業(yè)大多是在城鄉(xiāng)個體工商戶、各類專業(yè)戶的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，企業(yè)主文化層次較低，據(jù)1998年《中國私營企業(yè)發(fā)展報告》，家族企業(yè)主體私營企業(yè)的業(yè)主高中以下學(xué)歷的占80％。對家族成員因人設(shè)職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設(shè)計不合理，職責過大，要求苛刻，一旦違規(guī)處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下。如在員工引進方面，許多企業(yè)主要采取他人推薦制，沒有科學(xué)合理的招聘錄用程序，無法保證員工的錄用質(zhì)量；在員工的任用方面，無正規(guī)的用工合同，致使企業(yè)對員工的頻繁跳槽約束無力；在員工考核方面，沒有系統(tǒng)的考評指標和依據(jù)，僅憑感覺發(fā)放薪酬，從而難以調(diào)動員工的積極性等。但是，隨著企業(yè)發(fā)展，這種家族式管理就成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。“企業(yè)不正規(guī)”，員工哪里還有安全感？ (5)“一手遮天”趕走了明星員工，在我國的家族企業(yè)中，“家長式”的管理模式比較盛行。企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導(dǎo)致員工無所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。如果員工發(fā)現(xiàn)有更能施展其才華的企業(yè)，他會選擇跳槽。這一點在職業(yè)經(jīng)理人身上體現(xiàn)得較為明顯。 (3)員工感覺沒有前途。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。例如，處罰制度是這些民營企業(yè)管理制度的重要部分，處罰涉及工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量、廠紀、損失、行為規(guī)范等方面，處罰比獎勵多得多。從80年代至今，家族企業(yè)一路走來，也積累了不少的管理心得。即便在經(jīng)濟上有一定補償，但長此以往，員工身體難以承受，必然選擇離開。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。許多企業(yè)的工作時間分上午、下午、晚上三個工作時段，總工作時間普遍超過12小時，其中還包括部門經(jīng)理在內(nèi)的中層干部。人員不正常流動所帶來的后果不言而喻。人員流失的控制一般通過事業(yè)、待遇、感情和合同（法律）留人，但家族企業(yè)對人員流失的控制，缺乏事業(yè)、待遇和感情留人的足夠條件，用不盡公平的合同控制作用甚微。有的民營企業(yè)家認為勞動力市場對企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。人才流失問題在家族企業(yè)中比較嚴重。 這樣使得員工和家族內(nèi)的成員有了隔閡，員工會有不滿情緒，時間一長，員工看不到自己的前途，就會離開企業(yè)。為了提高自己，他們不惜花大量的資金、精力。經(jīng)過各種培訓(xùn)，家族成員似乎有一種豁然開朗的感覺，思路開闊了，工作順手了。 家族內(nèi)成員，家族企業(yè)現(xiàn)在已逐漸意識到培訓(xùn)的重要性，并已開始進行了培訓(xùn)工作。表1被調(diào)查私營企業(yè)重大決策和一般管理決定的產(chǎn)生方式 單位：% 決策者經(jīng)營者一般管理決策決策平均數(shù)業(yè)主本人業(yè)主和主要管理者業(yè)主和其他人董事會其他人合計 由上表可以看出，企業(yè)決策主要是由企業(yè)主決定，%，%。家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度集中于家族手中，家族成員之間彼此信任感很強，委托代理關(guān)系中所產(chǎn)生的監(jiān)督成本與代理成本問題在家族企業(yè)中幾乎不存在。首先，單層次的治理結(jié)構(gòu)保證經(jīng)營主體具有充分的經(jīng)營自主權(quán)，做出的決策能更靈活的適應(yīng)市場的變化。甚至搞個人崇拜，聽不得反對意見，導(dǎo)致整個企業(yè)管理水準下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，爭權(quán)奪利，搞派系斗爭，企業(yè)迅速走向衰敗。今后，我國家族企業(yè)的競爭焦點將主要集中在人才，客戶，產(chǎn)品和服務(wù)方面，歸根結(jié)底是人才的競爭。 隨著我國加入WTO，家族企業(yè)今后將不但面臨本國企業(yè)的競爭，還將面臨國外先進企業(yè)的競爭。這一階段的企業(yè)，往往會出現(xiàn)兩種不同的結(jié)果：企業(yè)進入新一輪發(fā)展期或者進入衰退期。新的企業(yè)管理團隊僅有中高級管理人員是不行的，必須從管理一線即各部門的管理主管起，重新建立一支年輕的有活力的管理隊伍，即進入“低低配置”。一般來講，無論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是新興的企業(yè)，都要一年甚至兩年時間，才能度過這一時期。企業(yè)在震蕩中前進。由此企業(yè)進入新一輪“高高配置”階段，帶來的是企業(yè)大刀闊斧的調(diào)整。 第三階段的一個主要特征是“空降”外部企業(yè)高層管理人員，甚至是重要領(lǐng)導(dǎo)者。這一階段一般傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)可以有3年左右，而新興產(chǎn)業(yè)一般承受不道2年即會出現(xiàn)嚴重問題。由于不少高級職位的老職員并不一定具備團隊管理能力，因此，這種“低高配置”就孕育了企業(yè)人才危機，也潛藏了企業(yè)的管理危機。此時，是處于高