【正文】 基層管理隊(duì)伍在水平、能力上的差異。這兩種不同結(jié)果的企業(yè)在“力度”和“速度”上相差越來越大，企業(yè)人才危機(jī)周期從根本上影響了企業(yè)發(fā)展生命周期。企業(yè)如何能長(zhǎng)期生存、可持續(xù)性發(fā)展，如何能保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是擺在企業(yè)家面前的一大難題。 一些企業(yè)家在賺到一點(diǎn)錢后，就開始飄飄然，以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，時(shí)時(shí)以元老自居，把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物，刻意去樹立絕對(duì)權(quán)威。 家族企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的集中對(duì)企業(yè)的發(fā)展曾起了重要作用。其次，不存在現(xiàn)代公司制企業(yè)中的“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題與“代理成本”問題。但隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大、規(guī)模的擴(kuò)大和涉及領(lǐng)域的拓展，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的集中既造成所有者不堪管理重負(fù)，又容易導(dǎo)致決策的失誤。董事會(huì)決策比例雖然比較高，但董事會(huì)并不是嚴(yán)格意義上由股東選出的，一般是投資者的聯(lián)席會(huì)議，而且董事會(huì)的決策對(duì)企業(yè)主來說一般只具有參考意義，企業(yè)主是否接受，本人有很大的選擇自由。例如，派家族成員到示范性企業(yè)參觀、考察，學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，參加各種專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)班、研修班，針對(duì)企業(yè)的某些實(shí)際問題及時(shí)向業(yè)內(nèi)資深人士或者專家請(qǐng)教等等。他們認(rèn)為自己學(xué)了本領(lǐng)，并可終生為自己的企業(yè)服務(wù)，這筆錢花得很值。 家族外成員，家族企業(yè)往往有一種傾向，都認(rèn)為企業(yè)的錢花在自己人身上理所當(dāng)然，但為家族外成員花錢培訓(xùn)就不值了，老板們主要有兩種憂慮：我既無責(zé)任又無義務(wù)花錢培養(yǎng)外人，這本身就不平衡，換個(gè)角度，他學(xué)了本領(lǐng)又不領(lǐng)我的人情，我沒必要花這冤枉錢；就算我肯花錢培養(yǎng)他們，但現(xiàn)在人員流動(dòng)如此頻繁，培訓(xùn)后沒干多久，他們又跳槽到別的企業(yè)，我豈不是白花錢又丟了技術(shù)。據(jù)調(diào)查，家族企業(yè)近幾年的人才流失率達(dá)30%以上，一些醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)人才流失率竟達(dá)70%，民營(yíng)企業(yè)中的中高層人才以及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為23年，其中，最短的僅為50天，最長(zhǎng)的也不過5年。 在家族企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。如不加以控制，最終將影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的潛力和競(jìng)爭(zhēng)力。 員工不正常的流動(dòng)，諸如挖人、跳槽之類的現(xiàn)象，在企業(yè)里比較普遍，在民營(yíng)企業(yè)更是司空見慣。民營(yíng)企業(yè)優(yōu)秀員工流失的原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，根據(jù)調(diào)查分析，大致有以下幾方面： (1)工作強(qiáng)度大，負(fù)擔(dān)過重。調(diào)查表明，多數(shù)家族企業(yè)存在超時(shí)或超強(qiáng)度勞動(dòng)問題，計(jì)件制工人按工作量付酬，而一些技術(shù)和管理崗位的員工加班，則常常是象征性地發(fā)一些加班工資，或不發(fā)加班工資。無論是否發(fā)加班工資，但毫無疑問，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度遠(yuǎn)比一般國(guó)有企事業(yè)單位大。 (2)處罰嚴(yán)重，工作壓力大。但是，這種靠企業(yè)主自己摸索出的“土方土法”，雖然在一定程度上有效，但大多明顯缺乏科學(xué)性。某知名服裝廠《員工規(guī)章制度》規(guī)定技術(shù)員工必須做滿6個(gè)月，否則就不予結(jié)賬。類似的規(guī)定寫滿了整整一張紙，下面還簽有員工和車間組長(zhǎng)的名字。員工應(yīng)聘到家族企業(yè)工作，最初的動(dòng)機(jī)是獲得較高的薪金，但工作穩(wěn)定后，就會(huì)考慮個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)和前途問題。在家族企業(yè)中，員工一般是被聘在某個(gè)固定崗位上工作，也少有機(jī)會(huì)從低到高逐級(jí)上升。 (4)企業(yè)內(nèi)部管理混亂。由于老板一言堂，沒有明確的工作標(biāo)準(zhǔn)，員工即使努力工作，也難以獲得認(rèn)可。這種個(gè)人式、經(jīng)驗(yàn)式、家庭式的管理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期還可以起到有益的作用。 二、家族企業(yè)用人機(jī)制中存在的問題 目前大多數(shù)家族企業(yè)尚處于非規(guī)范化的人力資源管理階段，對(duì)人力資源的管理仍然存有較為嚴(yán)重的人治色彩，管理水平普遍偏低，造成企業(yè)的用人機(jī)制存在著方方面面的不足和缺陷。 ，隨意性代替規(guī)范化家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制從根本上有別于國(guó)有企業(yè)，具有很大的自主性和靈活性，這有它適應(yīng)市場(chǎng)供求關(guān)系積極性的一面，但表現(xiàn)在人力資源配置方面，基本人事制度不健全，對(duì)員工的招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升和辭退等沒有一套科學(xué)、合理的制度規(guī)范和操作程序，往往憑企業(yè)主的以往經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷，隨意性很大，感情多于理智，內(nèi)外有別。因此，家族企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大以后，必須建立科學(xué)、公正的用人機(jī)制，用“規(guī)制”代替“人治”，任人唯賢，按照制度規(guī)范招納賢才，充分發(fā)揮人力資本潛力，適應(yīng)多層次、寬跨度的綜合性企業(yè)管理對(duì)人力資本的需求。這些企業(yè)主在自己創(chuàng)業(yè)的過程中，深深體會(huì)到知識(shí)對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，紛紛招聘高層次的專業(yè)技術(shù)人員和管理人員到自己的企業(yè)，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)，這是非?？少F的轉(zhuǎn)變。不分析工作崗位需要，不講究職責(zé)分工，不計(jì)聘用成本，一味追求受聘者高學(xué)歷。慕虛名而不求實(shí)效，用高學(xué)歷裝點(diǎn)企業(yè)門面，作為向世人夸耀的資本。據(jù)調(diào)查，家族（私營(yíng)）企業(yè)最缺乏的核心員工是：專業(yè)營(yíng)銷人員、熟練技術(shù)工人和職業(yè)管理人員。家族企業(yè)員工整體素質(zhì)較低，人才匱乏，確實(shí)需要引進(jìn)大量高層次人才，特別是有經(jīng)驗(yàn)、懂技術(shù)、會(huì)管理的復(fù)合型人才，但高學(xué)歷并不等于高素質(zhì)，如果一味追求高學(xué)歷而忽視聘用人員的工作經(jīng)驗(yàn)、團(tuán)隊(duì)精神、協(xié)作能力、創(chuàng)新意識(shí)等方面的素質(zhì)，則是舍本逐末。 ，重視技術(shù)型人才輕視管理型人才毋庸諱言，技術(shù)進(jìn)步已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要基礎(chǔ)，沒有先進(jìn)的技術(shù)支撐，產(chǎn)品在市場(chǎng)上必然缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，降低附加值，影響其經(jīng)濟(jì)效益。在家族企業(yè)中，創(chuàng)業(yè)者往往是企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員，是本行業(yè)的行家里手，在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品開發(fā)方面有著自己的優(yōu)勢(shì)。 　　 家族企業(yè)不遺余力地招攬專業(yè)技術(shù)人員，而不注意管理部門人員配備的多少，缺乏人力資源管理的統(tǒng)一部署和協(xié)調(diào)配合，忽視了科學(xué)管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要作用，形成了跛足發(fā)展局面，結(jié)果企業(yè)雖然有先進(jìn)的技術(shù)能力，產(chǎn)品性能也很好，但由于管理跟不上，廢品率高，成本降不下來，銷售上不去，售后服務(wù)搞不好，企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益并沒有很大改觀。 　　 ，用物質(zhì)刺激代替人文關(guān)懷 有效的激勵(lì)機(jī)制能夠極大地激發(fā)員工的潛能，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的財(cái)富。 　　 但在家族企業(yè)中，企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對(duì)激勵(lì)的理解十分簡(jiǎn)單，認(rèn)為激勵(lì)就是“獎(jiǎng)勵(lì)加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機(jī)器”，不僅缺乏長(zhǎng)期、有效的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)手段也過于簡(jiǎn)單，主要就是物質(zhì)刺激形式，干得好就加薪，做不好則扣錢。按照行為科學(xué)理論，企業(yè)員工不僅是“經(jīng)濟(jì)人”，更是“社會(huì)人”，他們是復(fù)雜社會(huì)系統(tǒng)的成員，不僅追求物質(zhì)利益，更有社會(huì)心理方面的需求。 ，重視人才引進(jìn)，輕視人才培養(yǎng)