【正文】 金、紅利、利潤(rùn)分享、員工持股、股票期權(quán)等多種方式；特別是在精神激勵(lì)方面，把企業(yè)目標(biāo)與員工自我實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)，使其產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感和歸屬感。激勵(lì)是一項(xiàng)科學(xué)含量很高的復(fù)雜工作，家族企業(yè)要結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際，建立科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，運(yùn)用有效的激勵(lì)方法，提高員工的士氣和忠誠(chéng)感。但作為企業(yè)主，易陷入經(jīng)驗(yàn)主義，片面認(rèn)為有了先進(jìn)技術(shù)就能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就能占領(lǐng)市場(chǎng)，從而獲得利潤(rùn)，甚至為了追求技術(shù)先進(jìn)而進(jìn)行研究開發(fā)。 　　 企業(yè)人才配備的關(guān)鍵不在于有多少高學(xué)歷、高職稱人員，關(guān)鍵在于人力資源搭配合理，人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、性別結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，發(fā)揮整體協(xié)同優(yōu)勢(shì)，與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)，提高人力資源的整體配置效率。這不僅極大浪費(fèi)了國(guó)家的人力資源，增加了企業(yè)的成本支出，也直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但在人才認(rèn)知上，不少家族企業(yè)極易走向另一個(gè)極端：“唯學(xué)歷論”。對(duì)家族成員因人設(shè)職，親朋好友不管能力高低都被安排在重要的崗位；家族以外的員工崗位設(shè)計(jì)不合理，職責(zé)過大，要求苛刻，一旦違規(guī)處罰過重，這樣不僅挫傷了非家族成員的工作積極性，也很難把高素質(zhì)人員招至麾下。但是，隨著企業(yè)發(fā)展，這種家族式管理就成了制約企業(yè)發(fā)展的桎梏。企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏基本的管理制度，從而導(dǎo)致員工無(wú)所適從，不知道應(yīng)該怎么做才符合企業(yè)的要求。這一點(diǎn)在職業(yè)經(jīng)理人身上體現(xiàn)得較為明顯。另外，遲到、曠工、打架等罰款200元。從80年代至今，家族企業(yè)一路走來(lái)，也積累了不少的管理心得。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時(shí)開著手機(jī)，隨叫隨到。人員不正常流動(dòng)所帶來(lái)的后果不言而喻。有的民營(yíng)企業(yè)家認(rèn)為勞動(dòng)力市場(chǎng)對(duì)企業(yè)是敞開大門的，企業(yè)在任何時(shí)候都可以招到需要的員工，因此不在乎員工的高流失率，他們沒有意識(shí)到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。 這樣使得員工和家族內(nèi)的成員有了隔閡，員工會(huì)有不滿情緒，時(shí)間一長(zhǎng)，員工看不到自己的前途，就會(huì)離開企業(yè)。經(jīng)過各種培訓(xùn)，家族成員似乎有一種豁然開朗的感覺，思路開闊了，工作順手了。表1被調(diào)查私營(yíng)企業(yè)重大決策和一般管理決定的產(chǎn)生方式 單位：% 決策者經(jīng)營(yíng)者一般管理決策決策平均數(shù)業(yè)主本人業(yè)主和主要管理者業(yè)主和其他人董事會(huì)其他人合計(jì) 由上表可以看出，企業(yè)決策主要是由企業(yè)主決定，%，%。首先，單層次的治理結(jié)構(gòu)保證經(jīng)營(yíng)主體具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，做出的決策能更靈活的適應(yīng)市場(chǎng)的變化。今后，我國(guó)家族企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)將主要集中在人才，客戶，產(chǎn)品和服務(wù)方面，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。這一階段的企業(yè)，往往會(huì)出現(xiàn)兩種不同的結(jié)果：企業(yè)進(jìn)入新一輪發(fā)展期或者進(jìn)入衰退期。一般來(lái)講，無(wú)論是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)還是新興的企業(yè)，都要一年甚至兩年時(shí)間，才能度過這一時(shí)期。由此企業(yè)進(jìn)入新一輪“高高配置”階段，帶來(lái)的是企業(yè)大刀闊斧的調(diào)整。這一階段一般傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)可以有3年左右，而新興產(chǎn)業(yè)一般承受不道2年即會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重問題。此時(shí)，是處于高級(jí)職位的優(yōu)秀人才從事低職位工作，俗話稱為“高低配置”，對(duì)于優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，結(jié)果往往是企業(yè)迅速發(fā)展，對(duì)于平庸的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來(lái)說，結(jié)果常常是艱難徘徊。家族企業(yè)的組織成員結(jié)構(gòu)以男性血緣關(guān)系為核心，隨著總歸模的擴(kuò)大，組織沿著血緣、姻緣、地緣、業(yè)緣、關(guān)系緣的方向，由近及遠(yuǎn)、由親及疏地組成一個(gè)同心圓際線緣網(wǎng)結(jié)構(gòu)。而且家族企業(yè)的心理契約成本低，可以幫助企業(yè)降低監(jiān)控成本，因此家族企業(yè)的總代理成本相對(duì)其他類型的企業(yè)低?！缎腋！冯s志所列的500家大型企業(yè)中，有175家為家族企業(yè)；在美國(guó)公開上市的最大型企業(yè)中，右40%的企業(yè)仍為家族企業(yè)所控制；臺(tái)灣500家大的民營(yíng)企業(yè)中很少有幾家不是家族企業(yè)。如何最大限度的發(fā)揮人的作用就成為企業(yè)發(fā)展的最重要的問題之一，因此，本文擬就家族企業(yè)用人機(jī)制的現(xiàn)狀，內(nèi)部存在的問題，提出家族企業(yè)用人機(jī)制的對(duì)策和建議，以使家族企業(yè)在新環(huán)境下謀求新的發(fā)展。十六大報(bào)告提出的兩個(gè)“必須豪不動(dòng)搖”即“必須毫不動(dòng)搖的鞏固和發(fā)展公有制經(jīng)濟(jì)”、“必須毫不動(dòng)搖的鼓勵(lì)、支持和引導(dǎo)非公有制經(jīng)濟(jì)的發(fā)展”和兩個(gè)“方面”，即“一方面要放寬國(guó)內(nèi)民間資本的市場(chǎng)準(zhǔn)入領(lǐng)域，在投資、稅收、土地使用和對(duì)外貿(mào)易等方面采取措施，實(shí)現(xiàn)公平競(jìng)爭(zhēng)”。在對(duì)應(yīng)屆生招聘上提出加大淘汰力度，在培訓(xùn)中應(yīng)該一視同仁，為社會(huì)、為企業(yè)、為個(gè)人造福?！　∷自捳f“打虎親兄弟，上陣父子兵”，公司治理結(jié)構(gòu)在一段時(shí)間內(nèi)反而顯得簡(jiǎn)單，但同時(shí)也埋下了隱患。在歐洲，家族公司支配著中小規(guī)模的公司，歐洲人曾以三個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定出20個(gè)財(cái)產(chǎn)超過10億美元、歷史悠久的“最高王朝”家族，歐洲享有1億美元以上巨額財(cái)富的家族比比皆是?！敦?cái)富》雜志所列500強(qiáng)企業(yè)中，至少有40%的企業(yè)為家族企業(yè)。知名的家族更是比比皆是，李嘉誠(chéng)父子成功的故事為許多人津津樂道。29 / 29家族企業(yè)用人機(jī)制的研究序 言我國(guó)大多數(shù)私營(yíng)企業(yè)是家族企業(yè)。而在亞洲，由于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)間不長(zhǎng)，約半數(shù)以上的大型企業(yè)以家族所有的形式存在。蓋爾西克的研究表明，全球有65%至80%的企業(yè)為家族所有。在公開發(fā)行股票的上市大型公司中，被個(gè)人或家族所控制的股份占有43%，家族企業(yè)創(chuàng)造了美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的一半。目前，家族企業(yè)已經(jīng)成為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要作成部分，它們?cè)谔峁┚蜆I(yè)、出口創(chuàng)匯、穩(wěn)定社會(huì)秩序等方面都起了積極的作用，因此如何發(fā)展家族企業(yè)，如何更好地發(fā)展家族企業(yè)，使家族企業(yè)在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地，我欲從家族企業(yè)的用人機(jī)制上著手。 本文就家族企業(yè)在人力資源方面的人力資源規(guī)劃、招聘、建立合理的人才結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)來(lái)進(jìn)行探討，分析家族企業(yè)在其中存在的問題，并試著提出自己的建議，希望能在家族企業(yè)用人機(jī)制上的科學(xué)性、創(chuàng)新上有所突破?，F(xiàn)今，我國(guó)的家族企業(yè)正面臨著有史以來(lái)最好的發(fā)展機(jī)遇。 但是，隨著中國(guó)加入WTO，當(dāng)前家族企業(yè)的發(fā)展有面臨著來(lái)自知識(shí)經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)全球化、入世以及消費(fèi)者的挑戰(zhàn)，這些都對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展提出了更高更新的要求。美國(guó)約有90%的企業(yè)為家族企業(yè)；英國(guó)有70%的企業(yè)為家族企業(yè)；臺(tái)灣除公營(yíng)和外資外，其它幾乎都屬于家族企業(yè)。創(chuàng)業(yè)時(shí)期，憑借家族成員之間特有的血緣關(guān)系、類似血緣關(guān)系、親緣關(guān)系和相關(guān)的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團(tuán)結(jié)奮斗，甚至可以不計(jì)報(bào)酬，能夠在很短的一個(gè)時(shí)期內(nèi)獲得優(yōu)勢(shì)，較快的完成原始資本的積累。職位的重要性與任職人員在家族組織中的地位成正比。 公司創(chuàng)業(yè)成立初期，為“高級(jí)人才低位使用期”，創(chuàng)業(yè)者雖然是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理職位，但為了生存而必須親自上第一線，爭(zhēng)客戶訂單、參與產(chǎn)品研發(fā)和