【正文】 己人，在一個企業(yè)里必須并且只能有一個用人標(biāo)準(zhǔn)。3. 必須因事定崗，因崗定人因事設(shè)崗，因崗定人是非常重要的。員工的能力模型有兩個方面：一是這個崗位需要什么模型；另一個是員工的能力是否達到這個模型的要求。2. 建立健全企業(yè)能力模型體系能力模型是指在某個崗位需要什么樣的任職資格。解決之道1. 建立健全企業(yè)任職資格體系企業(yè)有多少個崗位就應(yīng)該有多少個任職資格。有些企業(yè)每年招聘100個大學(xué)生，每年也走100個大學(xué)生，之所以難以留住人才，就是因為這種新人和老人之間的分歧，在公司里形成了一種不正常的文化。在一個企業(yè)里，人們只能有一個目標(biāo)、一個團隊、一個標(biāo)準(zhǔn)。在很多中國企業(yè)里，令人們頭疼的問題就是如何解決新人和老人的矛盾，如何處理家人和外人的關(guān)系。中華民族五千年的傳統(tǒng)文化，講究內(nèi)外有別、長幼有序、男尊女卑、等級分明。這時外面的人才能否進入企業(yè)，就變得非常重要了。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，家族成員的能力和特點可能不足以支持企業(yè)的發(fā)展?！皟?nèi)”與“外”之別家族式企業(yè)在用人的問題上，由于總在自己的家族或者鄉(xiāng)黨里選擇，往往形成人才范圍的狹隘。這時，老板才知道有個家族成員從下面一步步升入高層。 【案例】在我曾經(jīng)工作過的一家大型家族式企業(yè)里，有一位家族成員應(yīng)聘到公司上班?？傊?，家族式企業(yè)在發(fā)展的不同歷史時期對人才的需求不同，因此，企業(yè)在用人的過程中要有所區(qū)別。3. 成熟期到了成熟期，企業(yè)需要管理類的人才，更需要從外面引進一些專業(yè)的人才。2. 成長期到了成長期，企業(yè)需要具有技術(shù)和市場開拓能力的員工，這時，家族成員可能并不符合這些條件。企業(yè)不同時期的價值取向企業(yè)在不同的歷史時期，其價值取向是不同的。畢竟家族成員任用起來更放心。3. 大型企業(yè)不避親當(dāng)企業(yè)發(fā)展到更大規(guī)模、管理體系基本健全的時候可以不避親。為了避免不必要的麻煩，這樣的中型企業(yè)可以考慮適當(dāng)?shù)谋苡H。企業(yè)發(fā)展到一定的程度，從十幾個人的作坊，變成了幾百人、甚至上千人的企業(yè)，企業(yè)的年營業(yè)額從幾十萬到幾百萬、幾千萬、乃至上億元。打虎親兄弟,上陣父子兵。家族式企業(yè)的避親問題家族式企業(yè)是否需要避親，是家族式企業(yè)管理中的一個重要問題。反之，如果不用家里人，而到外面請職業(yè)經(jīng)理人?！咀詸z】請問貴公司是否存在“螞蟻現(xiàn)象”、“弱智現(xiàn)象”、“游擊現(xiàn)象”和“半仙現(xiàn)象”等？如果存在，你將如何有效解決？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第五講 家族企業(yè)的用人問題家族式企業(yè)的困惑“內(nèi)外有別”的危害家族式企業(yè)的困惑家族式企業(yè)到底該任用誰家族式企業(yè)在發(fā)展的中后期，往往會產(chǎn)生發(fā)展的困惑——家族式企業(yè)到底該任用誰？198。正因為如此，才應(yīng)該學(xué)習(xí)使用第一種模型和第二種模型來幫助自己進行決策。在中國大部分的企業(yè)里，尤其是家族式的企業(yè)中，對重大問題進行決策的時候，通常會采用第三種模型。2. 需建立的模型在關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，通過要因分析建立一個決策模型。把集體決策納入家族式企業(yè)的文化，改變原來一言堂的文化，集思廣益，科學(xué)決策，讓外面的聲音、外面的力量進來。所以獨立董事不但要有專業(yè)的知識結(jié)構(gòu)，還需要有非常優(yōu)秀的人品和操守。獨立董事都是在某一個領(lǐng)域水平很高的專業(yè)人士，要聘請這樣的人才，就不得不給他們提供很高的待遇。家族式的企業(yè)必須組建董事會及監(jiān)事機構(gòu)，逐步建立監(jiān)察機制。舍棄一言堂，把一言堂變?yōu)槿貉蕴?。這個機制的建立非常重要。198。充分認(rèn)識“半仙現(xiàn)象” 的危害性?，F(xiàn)在這家企業(yè)每年的生意已經(jīng)做到了五個多億。這說明它原來一個億的生意里有5000萬元是根本不應(yīng)該去做的生意，即使做了也不可能獲利。我讓他再堅持到下半年。專有小組為該企業(yè)制定了一系列的決策機制以及項目的預(yù)警線，告訴他必須這樣執(zhí)行。雖然他一年投資一個億的生意，但是每年都有幾千萬的利潤收不回來。由此可見，家族式企業(yè)應(yīng)該具有一種決策的機制，決定什么情況下要停止投資，什么情況下不停。如此往復(fù)，這位親戚每年講一個故事，連續(xù)講了5年?！薄霸倥话蚜Α币馕吨偻度胍磺f。但這位親戚又說：“今年的成績比去年更好，我們不但了解了國內(nèi)的行情，對國際的行情也了解了。老板一想：既然100萬都給了，那就再給500萬吧。所以，只要再努一把力，肯定就會賺錢。結(jié)果，一年以后根本不是如預(yù)期的那樣贏利。一年就可以返本。親戚對他說：“這個項目回報很高，做了以后就等著賺錢吧?！景咐俊景咐弧磕乘綘I企業(yè)虧損了5年。 大家一拍屁股全完蛋了。 “半仙”一拍腦袋決定了；198?！鞍胂伞本褪羌议L，“傻呼呼”的人就是家族成員。人們把這種現(xiàn)象簡單地總結(jié)為“半仙現(xiàn)象”。因為只有家長一個人決定所有的重大問題，他往往會拿不定主意，結(jié)果使得他壓力過大，健康出現(xiàn)問題。在很多中國企業(yè)中，企業(yè)高層的溝通成本相當(dāng)高，多個董事的意見不一致，使得企業(yè)的董事會無法召開。老板文化就是企業(yè)文化。家族式企業(yè)內(nèi)傷之四家族式企業(yè)的“半仙現(xiàn)象”家族式企業(yè)往往是“一言堂”。建立企業(yè)的規(guī)范化管理體系；198。充分認(rèn)識“游擊現(xiàn)象” 的危害性；198。而這種游擊行為是難成大器的。對于剛剛出現(xiàn)的一個商機，最早發(fā)現(xiàn)的往往就是溫州的企業(yè)家。因此，家族式企業(yè)往往是到處打游擊，很難形成大器。所以家族式企業(yè)發(fā)展得越大，管理控制就越困難。家族式企業(yè)往往是逢山開路、遇水架橋、組織松散、流程混亂，因此，各種各樣的問題便開始涌現(xiàn)。這些派系的形成使得員工根本無法正常工作。在一些企業(yè)里，往往會形成家族內(nèi)部的派系。照此下去，員工根本就沒有辦法工作。沒多久，老板的父親又問他們?yōu)槭裁赐?，員工說是老板娘的意思。老板娘說老板都得聽她的，一定要往西。老板說這件事情往東，大家都拼命往東。某企業(yè)員工以集體辭職表示抗議。第四講 家族企業(yè)的內(nèi)傷（下）家族式企業(yè)內(nèi)傷之三家族式企業(yè)的“游擊現(xiàn)象”【案例】某企業(yè)朝令夕改，員工犯難很多家族式企業(yè)往往認(rèn)為，企業(yè)的唯一目標(biāo)就是獲利，而不重視管理的規(guī)范，缺乏有效的流程和有效的績效管理。5. 廣開言路、廣納人才 家族式企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，就要廣開言路、廣納人才。兩權(quán)分離的時機對各個企業(yè)而言是不一定的，但總體來講，企業(yè)如果擺脫了生存的危機，賺到了第一桶金、第二桶金、第三桶金，希望實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的時候，就可以把兩個權(quán)利分開。家族式企業(yè)如果能夠做到這一點，才能持續(xù)發(fā)展，才有出路。2. 建立現(xiàn)代企業(yè)的用人機制要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的需要建立現(xiàn)代企業(yè)的用人機制。這么折騰了幾年，這家企業(yè)從行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位跌落到了谷底。而且財務(wù)一定要由各自的妻子來管理。老板要退休了，企業(yè)要交給誰呢？這幾個兒子、兒媳都爭著當(dāng)接班人，所以這位老板幾次要退都退不下來?？傊?，近親繁殖造就了一支弱智的團隊。人們把這種現(xiàn)象總結(jié)為家族式企業(yè)的第二個內(nèi)傷——“弱智現(xiàn)象”。5. 企業(yè)用人內(nèi)外有別、排斥異己家族式企業(yè)用人往往是“任人唯親”。比如，兒子要考核父親，父親就說：“你敢考核我，你還是我養(yǎng)大的呢。4. 企業(yè)績效考核變得困難復(fù)雜在雙重用人標(biāo)準(zhǔn)的情況下，績效考核變得非常困難。這個財務(wù)部經(jīng)理必須要符合以上兩個標(biāo)準(zhǔn)，而且排在首位的標(biāo)準(zhǔn)往往是血緣關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)，其次才是技術(shù)能力、工作能力。比如，企業(yè)需要一個財務(wù)部經(jīng)理，首要的用人標(biāo)準(zhǔn)是這個財務(wù)部經(jīng)理必須具有財務(wù)的專業(yè)知識和能力。2. 企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬“近親繁殖”的原因就是，很多家族式企業(yè)用人往往優(yōu)先考慮親屬。家族式企業(yè)內(nèi)傷之二家族式企業(yè)的“弱智現(xiàn)象”1. 家族式企業(yè)往往是“近親繁殖” 近親繁殖最容易產(chǎn)下弱智和畸形兒。5. 堅持任人唯賢，而非任人唯親家族式企業(yè)應(yīng)該堅持任人唯賢，而不是任人唯親。對于家族中往后拉的那種“螞蟻”，要把他隔離開，讓他遠離公司。在會上每個人可將自己一年的心得體會和經(jīng)驗教訓(xùn)簡單地總結(jié)一下，并陳述明年的想法及大家要注意的事項，總結(jié)大家做得對的和錯的各類工作。3. 定期召開不同形式的家庭會議建議在家族式的企業(yè)中定期召開不同形式的家庭會議，公開講解“螞蟻現(xiàn)象”的危害性。家族式企業(yè)里的這種“螞蟻現(xiàn)象”往往是家族成員出于好心而造成的，這種危害性的隱蔽性非常大，所以很難去分辨。在很多家族式企業(yè)里，輩份稍微長一點的親戚經(jīng)常會干涉企業(yè)事務(wù)，如這件事情不應(yīng)該這樣做，應(yīng)該如何如何；這個人不能用了，我給你推薦一個；這個外人你不能信……雖然本意很好，但實際上做的是反向功或無用功。由此可見，螞蟻并不是一個很好的團隊，而是一個亂七八糟的團隊。圖22 實際情況【圖解】如上圖所示，一群螞蟻發(fā)現(xiàn)了一塊奶酪，要把它搬回去，但經(jīng)過仔細(xì)觀察發(fā)現(xiàn)，前面的螞蟻的確是在往前拽，兩邊的螞蟻也在向前拉，但后邊的螞蟻卻在往后拽，還有很多螞蟻趴在奶酪上面，增加了搬運難度。這是人們一般的認(rèn)識。但事實是否如此呢？圖21 一般人的想法【圖解】如上圖所示，一群螞蟻發(fā)現(xiàn)了奶酪，要把它搬到螞蟻窩里。第三講 家族企業(yè)的內(nèi)傷（上）家族式企業(yè)內(nèi)傷之一家族式企業(yè)內(nèi)傷之二家族式企業(yè)內(nèi)傷之三家族式企業(yè)內(nèi)傷之四家族式企業(yè)決策模式選擇家族式企業(yè)內(nèi)傷之一（下）人們從小就受到這樣的教育：一塊奶酪，一個螞蟻搬不動，就會來一群螞蟻，同心協(xié)力把這塊奶酪搬回螞蟻窩，大家一起享用。他們總是互相攀比求公平而矛盾重重。他們總是要求自己的意見必須被采納；198。他們總是利用親情特權(quán)輩分行使權(quán)力；198。家族成員總是“全力以赴”地關(guān)心企業(yè)；198。這就是家族式企業(yè)的內(nèi)傷之一——“螞蟻現(xiàn)象”。像這樣的案例在中國有很多。法院審理認(rèn)為：哥哥退休得到公司正式批準(zhǔn)，而且在批準(zhǔn)文件中明確約定了哥哥退休的安置及各項費用標(biāo)準(zhǔn)，這種約定不違反國家法律法規(guī)的禁止性規(guī)定，應(yīng)該合法有效！但原告要求退休金每月3000元的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)，是在家庭會議上做出的決定，不能代表董事會的行為，所以無效。 哥哥懷疑弟弟安排人利用交通事故來謀害他，所以他在弟弟的辦公室里裝了四個竊聽器，整天在屋子里竊聽。80多歲的老母親坐不住了，匆忙召開家庭會議。 2002年11月 21日深夜，哥哥被幾個便衣警察帶到了公安機關(guān)，原因是公安局接到公司舉報，反映他在公司工作期間有嚴(yán)重的經(jīng)濟問題?！庇谑?，哥哥就向工商局舉報弟弟走私，但他并不知道他的舉報將使弟弟面臨著10年以上的牢獄之災(zāi)。你確實把這頭牛當(dāng)作自己的牛好生服侍，最后還生了牛犢，但你能說這頭牛是你的嗎？不是。于是弟弟在會上宣布了一項讓哥哥意想不到的決定：“從明天開始你被強制退休。于是，哥哥不得已擔(dān)任了沒有實權(quán)的執(zhí)行董事。他曾寫過一本名叫《總裁的檢討》的書，1999年非常暢銷，他在書中做了深刻檢討：靠親情或是友情起家的民營公司，在后期的發(fā)展中會陷入一種尷尬的境地。就在工程馬上要完工時，弟弟突然找到哥哥：“我給你300萬元，前提條件是你不能當(dāng)總經(jīng)理。經(jīng)過近8年的努力，天梯項目即將建成，兄弟倆對贏利充滿信心 。他的哥哥老二生活非常清貧，弟弟富裕了，也希望哥哥擺脫貧困。因此需要明確，只有變革與創(chuàng)新才是必由之路，但如何變革、如何創(chuàng)新，則是需要認(rèn)真思考的問題。變革不行，不變革也不行，那么路在何方呢？什么才是家族式企業(yè)今后可以走、應(yīng)該走、能走的路呢？家族式企業(yè)成長的環(huán)境要素家族式企業(yè)的經(jīng)營模式在創(chuàng)建初期構(gòu)成了企業(yè)的核心優(yōu)勢，但是在創(chuàng)業(yè)的后期，往往會全部轉(zhuǎn)化為劣勢，成為企業(yè)發(fā)展的主要障礙，甚至置企業(yè)于死地。198。一方面，傳統(tǒng)陳舊的家族式管理是“等死”。家族式企業(yè)使很多的問題復(fù)雜化，這就是問題的根源。子承父業(yè)，難當(dāng)大任。內(nèi)外有別，人才難聘；198?；视H國戚，有恃無恐；198。家族式企業(yè)問題總結(jié)根據(jù)以上分析，將家族式企業(yè)的問題總結(jié)如下：198。對于企業(yè)責(zé)任，企業(yè)有戰(zhàn)略；對于如何運營，企業(yè)有流程和組織；對于人才管理，企業(yè)有績效管理、薪酬激勵；對人與人之間、部門與部門之間需要的溝通，企業(yè)有溝通的渠道和協(xié)調(diào)機制；對于方向和目標(biāo)，企業(yè)有愿景、使命以及文化的內(nèi)涵。以上幾點的內(nèi)涵都凝聚在四個字上——化繁為簡。4. 平等通暢的溝通渠道和協(xié)調(diào)機制現(xiàn)代企業(yè)需要具有一個平等、通暢、360度的溝通渠道，同時還需要部門之間，上下級之間，企業(yè)和客戶之間，企業(yè)和供應(yīng)商之間，企業(yè)、社會和政府之間的有效溝通和協(xié)調(diào)的機制，使得企業(yè)的溝通成本和協(xié)調(diào)成本能夠降低。2. 簡捷有效的運營流程和組織結(jié)構(gòu)企業(yè)必須以戰(zhàn)略為核心、以流程為導(dǎo)向，構(gòu)建嚴(yán)謹(jǐn)而合理的組織結(jié)構(gòu)。否則，就會像有關(guān)機構(gòu)調(diào)研的結(jié)果那樣，百分之八九十過不了“鬼門關(guān)”。從以上幾個方面的分析可以看到，家族式企業(yè)在創(chuàng)建初期具有非常明顯的優(yōu)勢，但是到了創(chuàng)建的后期，優(yōu)勢就全部轉(zhuǎn)化為劣勢。更有甚者，在有些具有成百上千員工規(guī)模的企業(yè)中，會形成河南幫，四川幫，湖北幫，山東幫，東北幫……連員工住的宿舍都按幫派分開。后來，我對這家公司的老總講，他的公司如果要變革，第一項舉措就是堅決禁止員工在公司內(nèi)講四川話。【案例】某四川人開辦了一家企業(yè)，并在全國各地都開設(shè)了分公司。正所謂，成也蕭何，敗也蕭何。缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，治理結(jié)構(gòu)非?；靵y，賞罰不明，以人情代替制度，這些現(xiàn)象在一些家族式企業(yè)中屢見不鮮。對非家族成員表現(xiàn)出明顯的不信任，在工作和待遇上也不公平，因此往往很難獲得和留住人才。2. 缺乏人力資源企業(yè)在發(fā)展的過程中，往往需要大量的人才補給。家族式企業(yè)的劣勢任