【正文】 緊密相關(guān)。雙方對(duì)最終想獲得的結(jié)果，有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)是至關(guān)重要的。因?yàn)槿绻p方對(duì)想達(dá)到的結(jié)果意見不一致就會(huì)對(duì)為達(dá)到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。4．討論可采用的解決問題的方法在對(duì)理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達(dá)到目標(biāo)。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，你可以通過詢問： 那你將采用什么方法來處理……? 如果……你將怎么辦？ 如果……你將怎么說？當(dāng)有幾種解決問題的方法時(shí)，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為達(dá)到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。5．設(shè)定下次討論時(shí)間在結(jié)束討論之前指定一個(gè)下次討論的時(shí)間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況。二、中期回顧（一）中期回顧的目的和意義中期回顧的目的與平時(shí)日常工作中經(jīng)常性指導(dǎo)是相同的。可以理解為是一次較正式的跟蹤指導(dǎo)，提供必要的指導(dǎo)以確保他們能達(dá)到或超越既定的績效指標(biāo)及工作計(jì)劃?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通常應(yīng)該設(shè)置中期回顧，比如在年初計(jì)劃了績效指標(biāo)或工作目標(biāo)后180天后有一次回顧，最終年末是綜合績效評(píng)估考核。有效地進(jìn)行中期回顧是表示上級(jí)幫助下級(jí)完成績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的誠意。上級(jí)人員并非擔(dān)任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標(biāo)，而是承擔(dān)了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保證年度績效考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績效計(jì)劃完成情況，根據(jù)管理幅度、工作運(yùn)行周期和不同指標(biāo)的特點(diǎn)，對(duì)績效計(jì)劃指標(biāo)的進(jìn)展區(qū)別不同情況實(shí)行日?qǐng)?bào)、月報(bào)、季報(bào)或年報(bào)，并采取工作進(jìn)度匯報(bào)分析會(huì)、指導(dǎo)會(huì)或書面通知等方法，使這項(xiàng)工作制度化、規(guī)范化。（二）中期回顧的準(zhǔn)備工作——收集績效計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果1．?dāng)?shù)據(jù)收集的程序人力資源部于每個(gè)月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級(jí)單位人力資源部下達(dá)書面通知，對(duì)數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個(gè)月或季度末將員工績效計(jì)劃完成情況數(shù)據(jù)報(bào)有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報(bào)人力資源部。2．?dāng)?shù)據(jù)收集的角色分配人力資源部負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報(bào)人力資源部。3．關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集方式人力資源部于每季度末下達(dá)一次收集通知，組織各級(jí)部門上報(bào)一次關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況： 財(cái)務(wù)類和市場類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供。 內(nèi)部營運(yùn)類和學(xué)習(xí)發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，由相關(guān)部門提供，或采取問卷、測評(píng)等方法獲取。對(duì)于那些需要采取問卷、測評(píng)等方法才能獲取的指標(biāo)，如客戶服務(wù)滿意度、職工隊(duì)伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當(dāng)減少采集的頻率。4．工作目標(biāo)完成效果收集方式人力資源部于每半年末下達(dá)一次收集通知，組織各級(jí)部門上報(bào)一次工作目標(biāo)完成情況材料，上下級(jí)雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績效計(jì)劃的可能性。5．?dāng)?shù)據(jù)收集過程中應(yīng)注意的問題為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實(shí)性和可靠性，對(duì)上報(bào)的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴(yán)格審查、審計(jì)，也可采取個(gè)別談話、征求客戶意見、審查工作報(bào)告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對(duì)所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實(shí)不符或有舞弊行為的，要及時(shí)采取措施予以更正。需要平衡調(diào)整的，按程序報(bào)批。對(duì)出現(xiàn)的虛報(bào)浮夸、弄虛作假等問題要及時(shí)進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，凡情況屬實(shí)的，要采取果斷措施，及時(shí)予以糾正處理。（三）個(gè)人績效反饋績效計(jì)劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關(guān)部門對(duì)績效計(jì)劃完成情況進(jìn)行全面的綜合分析，并對(duì)每個(gè)員工的績效完成情況作出階段性評(píng)估結(jié)論，并以書面形式向員工進(jìn)行反饋。反饋的主要內(nèi)容，應(yīng)包括經(jīng)理審核后的考核結(jié)果，并根據(jù)其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進(jìn)工作的建議和要求，幫助制定績效改進(jìn)計(jì)劃，并與績效計(jì)劃一并存入個(gè)人績效檔案，作為年度考核分析的依據(jù)。員工如對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果存有異議，可按管理權(quán)限逐級(jí)反映，如需要更改，按程序?qū)徟？冃Э己私Y(jié)果可按管理權(quán)限逐級(jí)進(jìn)行反饋。正職由其上一級(jí)正職（或正職授權(quán)的分管副職）反饋，副職由正職反饋。最有效的績效反饋形式是上下級(jí)人員間的中期回顧會(huì)議，這也是績效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧的根本所在，即：促使上級(jí)在百忙中抽出時(shí)間來與下屬人員進(jìn)行績效溝通。會(huì)議中可討論完成績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的進(jìn)展情況，討論個(gè)人行為方式或能力表現(xiàn)情況，討論一個(gè)改進(jìn)績效或改進(jìn)能力的行動(dòng)計(jì)劃。（四）績效計(jì)劃的目標(biāo)調(diào)整一般情況下，員工個(gè)人的績效計(jì)劃目標(biāo)每年核定一次。一經(jīng)確定，一般不作調(diào)整。如在計(jì)劃執(zhí)行過程中或績效指導(dǎo)過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個(gè)人主觀因素，績效目標(biāo)確實(shí)難以完成，需要調(diào)整的，員工可以向經(jīng)理人提出書面申請(qǐng)，由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。未獲批準(zhǔn)的，仍以原指標(biāo)為準(zhǔn)。第六部分 績效評(píng)估與績效應(yīng)用真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單的年初設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，然后年終進(jìn)行考核，而是一種通過年初進(jìn)行績效計(jì)劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內(nèi)不斷努力，上級(jí)人員不斷提供指導(dǎo)與反饋，層層幫助完成各層級(jí)的目標(biāo)。所以績效管理系統(tǒng)不只是對(duì)績效目標(biāo)最終完成情況的考評(píng)，而應(yīng)是對(duì)績效目標(biāo)全過程、全方位的管理，包括績效目標(biāo)的確定、執(zhí)行過程中的日?；螂A段檢查指導(dǎo)、反饋、修正、考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)等，它是一個(gè)周期性循環(huán)的過程。這個(gè)周期性循環(huán)的過程的最后也是較關(guān)鍵的一步是：制定科學(xué)合理的評(píng)價(jià)方法，進(jìn)行績效評(píng)估與考核，并進(jìn)行正確的獎(jiǎng)勵(lì)。 績效評(píng)估考核工作通常由人力資源部負(fù)責(zé)牽頭組織、協(xié)調(diào)，有關(guān)部門予以配合。一、績效評(píng)估（一）目的對(duì)過去的實(shí)際績效與計(jì)劃績效間的差異作一次正式評(píng)估以探尋如何改進(jìn)和提高今后的績效。（二）評(píng)估與考核內(nèi)容1． 對(duì)過去一年實(shí)際績效的回顧及評(píng)估,其中包括收集關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)執(zhí)行的結(jié)果,將實(shí)際結(jié)果與已設(shè)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照,評(píng)出分?jǐn)?shù)級(jí)別。2． 為下一績效年度制定或調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及能力發(fā)展計(jì)劃。3． 確定報(bào)酬調(diào)整和獎(jiǎng)勵(lì)方案。（三）收集執(zhí)行結(jié)果1． 由人力資源部負(fù)責(zé)組織，有關(guān)部門或單位予以配合。2． 對(duì)于工作目標(biāo)的考核，應(yīng)在進(jìn)行考核會(huì)議前要做一些計(jì)劃和準(zhǔn)備工作，收集有關(guān)人員的績效具體執(zhí)行情況，傾聽各相關(guān)方面的反饋：即該下屬人員的內(nèi)、數(shù)據(jù)信息，回想一下你平時(shí)的觀察。對(duì)員工實(shí)際績效與個(gè)人行為方式及能力表現(xiàn)有較清晰的了解，并初步評(píng)估員工的績效、分?jǐn)?shù)級(jí)別和能力表現(xiàn)情況。安排好與下屬進(jìn)行績效討論的會(huì)議時(shí)間，向下屬傳遞一個(gè)信息：你很重視此次會(huì)議。3． 讓員工準(zhǔn)備：員工必須在評(píng)估會(huì)議前知道會(huì)議的議程。最好在兩周前通知并讓其了解會(huì)議的目的，讓員工自己準(zhǔn)備一些已完成績效的資料并事先進(jìn)行自我評(píng)估。（四）個(gè)人績效分值的計(jì)算為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎(jiǎng)懲，通常采用績效分值計(jì)算法，評(píng)估員工個(gè)人工作績效完成情況。個(gè)人績效分值計(jì)算公式為：個(gè)人績效分值=∑(KPIi績效分值KPIi權(quán)重)KPI總權(quán)重+∑（工作目標(biāo)完成分值權(quán)重）工作目標(biāo)總權(quán)重（五）個(gè)人績效反饋年度考核結(jié)束后，應(yīng)及時(shí)將績效結(jié)果反饋給被評(píng)估人，在被評(píng)估人沒有異議的情況下，再與個(gè)人獎(jiǎng)懲進(jìn)行掛鉤。被評(píng)估人若有異議，可通過公司制定的申訴程序進(jìn)行申訴。象中期回顧一樣，可采用績效評(píng)估討論會(huì)議來進(jìn)行績效反饋。（六）績效評(píng)估討論1．強(qiáng)調(diào)績效評(píng)估的目的及會(huì)議將討論的議程設(shè)定一個(gè)寬松的討論氛圍，介紹績效評(píng)估主要的目的是探尋今后如何提高績效。重申員工參與的重要性。逐項(xiàng)討論指標(biāo)或目標(biāo)完成情況。在雙方均有準(zhǔn)備的情況下，對(duì)績效計(jì)劃及評(píng)估表格上所列指標(biāo)或目標(biāo)的完成情況進(jìn)行逐條討論，讓下屬對(duì)每項(xiàng)指標(biāo)或目標(biāo)先作一總結(jié)。分享您對(duì)其績效的觀察。無須對(duì)具體的細(xì)節(jié)加以討論而是注重較突顯的成果，目標(biāo)達(dá)到或超越的情況。2．逐項(xiàng)評(píng)估分?jǐn)?shù)級(jí)別在對(duì)所有列出的關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成效果逐項(xiàng)討論后， 讓下屬先對(duì)其關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成情況根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)來給予分?jǐn)?shù)級(jí)別，指出那些您覺得較合適的分?jǐn)?shù)級(jí)別，討論那些您覺得有差異的分?jǐn)?shù)級(jí)別，尋找和回顧績效事實(shí)，注重績效事實(shí)而非人員本身，獲得對(duì)分?jǐn)?shù)的一致認(rèn)同。如果先期目標(biāo)和衡量指標(biāo)較清晰，在日常工作中又不斷進(jìn)行跟蹤指導(dǎo)及中期回顧，在綜合績效評(píng)估會(huì)議上獲得認(rèn)同的難度就會(huì)大大降低，因?yàn)閱T工不會(huì)對(duì)結(jié)果感到特別的驚訝。3．進(jìn)行績效診斷在評(píng)估中，對(duì)那些完成較好的績效指標(biāo)及目標(biāo)以及那些未完成的指標(biāo)及目標(biāo)進(jìn)行原因分析，在哪些方面員工表現(xiàn)出貫有的行為模式以獲得了某些強(qiáng)項(xiàng)或?qū)е铝四承┤蹴?xiàng)？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達(dá)到目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)？ 4．商討改進(jìn)計(jì)劃告訴員工加總各項(xiàng)分值后的個(gè)人績效評(píng)估得分。詢問為保持良好績效，解決相關(guān)問題可以采取的行動(dòng)方案。記錄這些行動(dòng)方案為制定下年度績效計(jì)劃備用。制定相應(yīng)能力發(fā)展領(lǐng)域、具體行動(dòng)和期望結(jié)果。 5．上級(jí)經(jīng)理審閱各級(jí)經(jīng)理將屬下員工的績效評(píng)估結(jié)果上報(bào)給上級(jí)經(jīng)理進(jìn)行審閱，上級(jí)經(jīng)理提供自己對(duì)于績效評(píng)估的意見并和評(píng)估雙方進(jìn)行最終評(píng)估結(jié)果認(rèn)定二、績效結(jié)果應(yīng)用績效管理必須與薪酬等激勵(lì)機(jī)制相掛鉤才能體現(xiàn)其價(jià)值。如何根據(jù)員工的績效考核結(jié)果確定合理的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，是保證績效考核激勵(lì)作用的主要手段和核心問題。在設(shè)計(jì)績效管理體系的同時(shí)，我們也根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)同步為各級(jí)員工設(shè)計(jì)了與績效掛鉤的薪酬體系。通常績效結(jié)果會(huì)應(yīng)用于如下方面：1． 工資晉升（具體晉升情況因企業(yè)情況而定）2． 績效獎(jiǎng)金的確定（具體確定辦法因企業(yè)情況而定）3． 職業(yè)發(fā)展績效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。當(dāng)員工績效評(píng)估的分?jǐn)?shù)級(jí)別較低時(shí)，應(yīng)商討如何提高完成績效所需的能力來提高績效，并制定行動(dòng)計(jì)劃。要根據(jù)績效考核結(jié)果，結(jié)合其他考核，發(fā)掘出績效突出、素質(zhì)好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在班子調(diào)整補(bǔ)充人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。同時(shí)，要通過對(duì)績效考核結(jié)果的對(duì)比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營方針與長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)管理人員的要求，設(shè)計(jì)并實(shí)施有針對(duì)性的培養(yǎng)計(jì)劃，及時(shí)提高管理人員的能力和水平。對(duì)那些績效不能達(dá)到要求，能力改進(jìn)并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發(fā)揮其作用。通過對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與員工個(gè)人的職業(yè)前景互為連結(jié)，從而強(qiáng)化了提高績效和能力的意識(shí)，促使所有員工努力去提高能力，完成績效目標(biāo)。也使將人力成本向績效轉(zhuǎn)化，向人力資本的轉(zhuǎn)化得到具體的落實(shí)。為了更好地對(duì)績效不同表現(xiàn)者的管理，可參考以下的人才矩陣模型。 表7：人才矩陣模型最佳者規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬。中堅(jiān)力量計(jì)劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導(dǎo)。能力和潛力績效不佳者給予警告，提供有針對(duì)性的發(fā)展支持。高中堅(jiān)力量進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)。表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展中表現(xiàn)尚可保留原位失敗者淘汰出局低不合格合格 中等優(yōu)秀 績效 4．其他獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)行績效與薪酬掛鉤，雖然對(duì)提升員工的績效水平有較好的激勵(lì)作用，也是一種主要的激勵(lì)手段。但是不可否認(rèn)其本身也存在一些局限性，同時(shí)因組織因素、環(huán)境因素和個(gè)人因素又造成了固定工資增長和激勵(lì)性獎(jiǎng)金具體操作的難度和復(fù)雜性，這些問題解決不好，將損害績效獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)作用。 在實(shí)際操作中應(yīng)積極地規(guī)避這些消極因素，可以在更大范圍內(nèi)考慮獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)的方式。實(shí)現(xiàn)以工資增長和績效獎(jiǎng)金為主要獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)手段，配合其他獎(jiǎng)勵(lì)方式，并給獎(jiǎng)勵(lì)配備一個(gè)連續(xù)的政策框架，充分發(fā)揮其他獎(jiǎng)勵(lì)的潛在作用，可以較好地彌補(bǔ)績效工資的制約作用。下面對(duì)其他獎(jiǎng)勵(lì)方式作一簡要的介紹：了解掌握獎(jiǎng)勵(lì)的不同形式，以及不同獎(jiǎng)勵(lì)的效應(yīng)，是實(shí)施有效獎(jiǎng)勵(lì)的第一步。從廣義角度講，可以將獎(jiǎng)勵(lì)分為兩大類：一類是外在獎(jiǎng)勵(lì)。包括工資增長、績效獎(jiǎng)金和其他具有酬勞性質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，如職位的提升、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、考察學(xué)習(xí)、旅游渡假、來自高層的認(rèn)可和表揚(yáng)。二類是內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)。包括員工對(duì)自己的獎(jiǎng)勵(lì)（如成就感），福利，授予榮譽(yù)稱號(hào)，賦予挑戰(zhàn)性的職責(zé)，重要而有意義的工作，在設(shè)定目標(biāo)和制定決策時(shí)的影響力等。以上講的獎(jiǎng)勵(lì)的形式，可根據(jù)不同類型人員、不同地點(diǎn)時(shí)間以及員工不同的獎(jiǎng)勵(lì)需求選擇不同的獎(jiǎng)勵(lì)方式，這樣才能達(dá)到真正激勵(lì)的目的，也就是說要獎(jiǎng)勵(lì)正確的東西，獎(jiǎng)勵(lì)員工希望得到的東西，就是我們?cè)趯?shí)施獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)應(yīng)該遵循的一個(gè)原則。另外在獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)還應(yīng)該把握不要把認(rèn)識(shí)局限于績效最好的員工上；獎(jiǎng)勵(lì)還要具體、及時(shí)。三、績效計(jì)劃修訂由于公司戰(zhàn)略方向或每年公司的側(cè)重點(diǎn)會(huì)隨著公司發(fā)展的不同階段或外界競爭形勢的改變而作相應(yīng)的調(diào)整，各層級(jí)部門或員工的工作目標(biāo)也會(huì)作相應(yīng)的調(diào)整?？冃Э己送瓿珊?，在廣泛聽取各方意見的基礎(chǔ)上，應(yīng)該對(duì)績效管理的實(shí)踐進(jìn)行全面地總結(jié)分析，具體可從以下幾個(gè)方面考慮：1．績效計(jì)劃的績效考核內(nèi)容(包括關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定)找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作目標(biāo)調(diào)整將反映在主要工作活動(dòng)內(nèi)容或關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域。另外，即使是相同的工作活動(dòng)內(nèi)容或相同的關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，也可以因?yàn)橥瓿稍摻Y(jié)果區(qū)域的能力或外界因素等原因而作相應(yīng)的調(diào)整，這種調(diào)整會(huì)反映在衡量標(biāo)準(zhǔn)上。2．績效計(jì)劃目標(biāo)值(包括關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)與挑戰(zhàn)指標(biāo)，以及工作目標(biāo)設(shè)定的完成標(biāo)準(zhǔn))根據(jù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，以確定指標(biāo)值確定的是否合理，并對(duì)下一年績效計(jì)劃指標(biāo)值的確定提供經(jīng)驗(yàn)和指導(dǎo)。3．績效指導(dǎo)與強(qiáng)化的方法及績效考核與回報(bào)方法。對(duì)指導(dǎo)及考核方法進(jìn)行全面的驗(yàn)證分析，剔除不合理的因素，并進(jìn)行修正。在全面總結(jié)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司新的年度業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃和經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)，對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行重新修訂，進(jìn)入下一輪績效計(jì)劃的運(yùn)行。49 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