【正文】 原因，根據(jù)關(guān)鍵、少數(shù)和次要多數(shù)的原理，進(jìn)行排列，從中找出主要原因。在尋找主要原因時，可根據(jù)實際需要應(yīng)用排列圖、關(guān)聯(lián)圖、相關(guān)圖、矩陣分析、分層法等不同分析方法。6. 制定措施。主要原因確定后，制定相應(yīng)的措施計劃，明確各項問題的具體措施，要達(dá)到的目的，誰來做，何時完成以及檢查7. 實施措施。按措施計劃分工實施。組長要組織成員，定期或不定期地研究實施情況，隨時了解課題進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)新問題要及時研究、調(diào)查措施計劃，以達(dá)到活動目標(biāo)。8. 檢查效果。措施實施后，應(yīng)進(jìn)行效果檢查。效果檢查是把措施實施前后的情況進(jìn)行對比，看其實施后的效果，是否達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)。如果達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)，小組就可以進(jìn)入下一步工作；如果沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，就應(yīng)對計劃的執(zhí)行情況及其可行性進(jìn)行分析，找出原因，在第二次循環(huán)中加以改進(jìn)。9. 制定鞏固措施。達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)值，說明該課題已經(jīng)完成。但為了保證成果得到鞏固，小組必須將一些行之有效的措施或方法納入工作標(biāo)準(zhǔn)、操作規(guī)程或管理標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)有關(guān)部門審定后納入企業(yè)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或文件。如果課題的內(nèi)容只涉及本班組，那就可以通過班組守則、崗位責(zé)任制等形式加以鞏固。10. 分析遺留問題。小組通過活動取得了一定的成果，也就是經(jīng)過了一個PDCA循環(huán)。這時候，應(yīng)對遺留問題進(jìn)行分析，并將其作為下一次活動的課題，進(jìn)入新的PDCA循環(huán)。11. 總結(jié)成果資料。小組將活動的成果進(jìn)行總結(jié)，是自我提高的重要環(huán)節(jié)，也是成果發(fā)表的必要準(zhǔn)備，還是總結(jié)經(jīng)驗、找出問題，進(jìn)行下一個循環(huán)的開始。以上步驟是QC小組活動的全過程，體現(xiàn)了一個完整的PDCA循環(huán)。由于QC小組每次取得成果后，能夠?qū)⑦z留問題作為小組下個循環(huán)的課題(如沒有遺留問題，則提出新的打算)，因此就使QC小組活動能夠持久深入地開展，推動PDCA循環(huán)不斷前進(jìn)。二、 過程管理方法（PDCA方法）上面提到的PDCA方法適用QC小組活動的所有過程，其模式為：P計劃。根據(jù)顧客的要求和組織的方針，建立過程的目標(biāo)，確定過程的方法和準(zhǔn)則，確定過程所需的資源和信息。它體現(xiàn)了有章可循、有據(jù)可依，一般情況下，計劃應(yīng)首先制定目標(biāo)，然后確定實現(xiàn)它的途徑和方法。D實施。按照策劃的結(jié)果實施過程。體現(xiàn)有法必依、有章必循。C檢查。根據(jù)方針、目標(biāo)和產(chǎn)品要求，對過程的參數(shù)和過程的結(jié)果進(jìn)行監(jiān)視和測量并報告監(jiān)視和測量的結(jié)果。A處理。依據(jù)監(jiān)視和測量的結(jié)果采取糾正和預(yù)防措施，持續(xù)改進(jìn)過程。當(dāng)一個優(yōu)秀的班組長走入工作現(xiàn)場，憑借他多年的現(xiàn)場工作經(jīng)驗，一定能從工作現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)一些質(zhì)量管理上的問題。班組長發(fā)現(xiàn)這些問題，其參照的標(biāo)準(zhǔn)就是PDCA中的P—計劃。質(zhì)量控制計劃是一個大的整體方案，具體到班組中應(yīng)該是班組長如何發(fā)動全體成員按照標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真執(zhí)行D實施，這時就要求班組長細(xì)化質(zhì)量控制方案，將每個崗位的品質(zhì)要求分解到人，按照作業(yè)流程，督促大家執(zhí)行，制定出規(guī)范、嚴(yán)格的檢測程序進(jìn)行檢測C—檢查，檢測中發(fā)現(xiàn)問題，利用QC七大手法找出原因，對癥下藥進(jìn)行改進(jìn)A—處置。(一) 質(zhì)量計劃編寫質(zhì)量計劃是企業(yè)為達(dá)到產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而作的方案，作為班組長應(yīng)能夠充分地理解并重視，據(jù)此來編制、執(zhí)行作業(yè)指導(dǎo)書。我們一般都用5W1H法，具體如下：1. 為什么（Why）？為什么一定要編制質(zhì)量計劃？為什么要編制質(zhì)量計劃，是什么理由，如果我們不這樣做，對企業(yè)會產(chǎn)生怎樣的害處，提出為什么是探求提升企業(yè)現(xiàn)行品質(zhì)必要性的一個起點。2. 做什么（What）？做此項計劃有什么目的，有哪些工作要做？為達(dá)到企業(yè)品質(zhì)目標(biāo)或解決品質(zhì)問題，真正需要的計劃內(nèi)容是什么？對計劃工作內(nèi)容的分析是做什么的重點。3. 何地做（Where）？這些工作內(nèi)容在什么地方做最適宜，工作順序及地位怎樣，它的前后關(guān)聯(lián)性、協(xié)調(diào)性如何？4. 何時做（When）？什么時間開始做？做多久？什么時間完工，何時做最好，何時要管制？5. 何人做（Who）？主要是涉及人的方面各種問題，諸如：由誰做最合適，誰是責(zé)任者，誰是檢查、督促者，誰來協(xié)調(diào)？6. 如何做（How）？如何做才能最好地完成品質(zhì)計劃，需要注意哪些問題？(二) 推進(jìn)PDCA循環(huán)1. P—品質(zhì)計劃方案班組長根據(jù)品質(zhì)計劃方案和現(xiàn)場、現(xiàn)實及現(xiàn)物的情況，對企業(yè)的品質(zhì)計劃方案進(jìn)行分解與落實，責(zé)任到人，保證品質(zhì)計劃能夠順利實施。2. D—執(zhí)行執(zhí)行的關(guān)鍵有兩條，其一是人：執(zhí)行人的意識、方法；其二是制度：崗位責(zé)任制、監(jiān)督檢查制和激勵機(jī)制等。3. C—檢查班組長要做好“C”，應(yīng)從這幾方面入手：其一要不斷巡視、檢查現(xiàn)場，查品質(zhì)、產(chǎn)量、成本及是否按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；其二要發(fā)掘異常發(fā)生的原因（4M1E），是人的原因、機(jī)的原因、料的原因、方法的原因還是環(huán)境的原因；其三要定期并制度化地進(jìn)行檢查、分析；其四要學(xué)會用QC統(tǒng)計方法。4. A—處理班組長根據(jù)執(zhí)行與檢查的結(jié)果，多問為什么，就能找出原因，提出處理與改善的方法。這里我們使用凡是都要問5個為什么的方法來找原因。三、 頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法可以用來識別存在的質(zhì)量問題并尋求其解決的辦法，還可用來識別潛在的質(zhì)量改進(jìn)機(jī)會。因此，它在QC小組活動中，尤其是在質(zhì)量改進(jìn)活動中用途很大，比如，在選擇改進(jìn)的課題、分析產(chǎn)生問題的原因和制定改進(jìn)措施時就可運(yùn)用這種方法。四、 如何查找質(zhì)量問題（魚骨圖法）魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題解決問題的有效辦法。簡化分析的過程，從繁雜的思路中理清頭緒，把問題按一定的規(guī)則進(jìn)行劃分，不斷細(xì)化，找到解決問題的關(guān)鍵點，從而提高工作效率。(一) 確定要分析的問題問題提出要簡明扼要。(二) 將產(chǎn)生的問題按生產(chǎn)要素分類一般按照產(chǎn)生問題的五大要素：人員、機(jī)器、材料、方法、環(huán)境進(jìn)行歸納。其中，人員要素包括成員的素質(zhì)能力以及對班組成員的管理方法。(三) 畫圖記錄質(zhì)量問題先畫一個長方形的框，然后將要分析的質(zhì)量問題，記入最右側(cè)的框中，再畫一個從左到右的粗箭頭指向最右側(cè)的框。如圖：圖：質(zhì)量管理的魚骨圖分析魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題解決問題的有效辦法。簡化分析的過程，從繁雜的思路中理清頭緒，把問題按一定的規(guī)則進(jìn)行劃分，不斷細(xì)化，找到解決問題的關(guān)鍵點，從而提高工作效率。它的使用步驟如下：(1)查找要解決的問題；(2)把問題寫在魚骨的頭上；(3)召集同事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題；(4)把相同的問題分組，在魚骨上標(biāo)出；(5)根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因；(6)拿出任何一個問題，研究為什么會產(chǎn)生這樣的問題？(7)針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個層次（連續(xù)問五個問題）；(8)當(dāng)深入到第五個層次后，認(rèn)為無法繼續(xù)進(jìn)行時，列出這些問題的原因，而后列出至少20個解決方法。(四) 廣泛收集，記錄各項原因這是體現(xiàn)能力的關(guān)鍵步驟。擬通過各種形式，如頭腦風(fēng)暴法，廣泛征集各方意見 ，并將問題的原因分為大、中、小等層次。一張完整的因果圖展開的層次至少有2層，許多情形下還可以有3層、4層，或更多的層，直到問題原因搞清楚為止。(五) 找出主要原因從最終層次中找出對結(jié)果影響最大的原因，并對它們做進(jìn)一步研究。(六) 記錄特殊內(nèi)容最后，對其中特別重要的原因，可以加上醒目的記號，比如畫“△”或“√”，作為制定措施時考慮的重點。1. 制作因果圖時應(yīng)注意的事項畫因果圖時一般要“頭腦風(fēng)暴”，充分發(fā)揚(yáng)民主，暢所欲言，盡可能多聽取一線管理人員、技術(shù)人員、作業(yè)人員的意見，并把每個人意見記錄在圖上。開頭腦發(fā)布會前，班組長要做好以下準(zhǔn)備：216。 確定要討論的內(nèi)容；216。 會前把討論的問題告訴與會者，讓與會者提前做好準(zhǔn)備；216。 需要確定一個人，負(fù)責(zé)把會議上提出的問題記錄下來，這樣一方面為后面的工作準(zhǔn)備材料，還可以整理思想，另外，可以讓大家看到討論的結(jié)果。2. 班組長在組織會議時要注意的問題216。 引導(dǎo)班組成員只提出自己認(rèn)為存在的問題，不用討論是不是合理；216。 互相尊重，不攻擊別人，對事不對人；216。 不打斷別人的話。3. 確定要分析的主要質(zhì)量問題時，不能籠統(tǒng)，要具體。不宜在一張圖上分析過多的主要質(zhì)量問題，也就是說，一張圖就解決一個質(zhì)量問題，對個質(zhì)量問題就畫多個圖。第五章 團(tuán)隊管理必備技能：1. 掌握企業(yè)班組文化建設(shè)及團(tuán)隊溝通管理的主要內(nèi)容，了解班組文化建設(shè)的適用對象、總體要求和原則；2. 深入理解班組文化建設(shè)的形式和方法，掌握鼓舞不同類型的班組成員的手段；3. 掌握有效溝通技巧、溝通方式，在管理中的人際溝通技巧的應(yīng)用，掌握溝通障礙與沖突處理的策略和方法，學(xué)會如何協(xié)調(diào)上下級關(guān)系。第一節(jié) 團(tuán)隊管理的基本概念團(tuán)隊管理（team management）指在一個組織中，依據(jù)班組工作性質(zhì)、員工素質(zhì)組成各種班組，參與組織各項決定和解決問題等事務(wù)，以提高組織生產(chǎn)力和達(dá)成組織目標(biāo)。基本上，班組是組織的基本單位，各種班組的形成，若是員工能力具有互補(bǔ)性，形成異質(zhì)性團(tuán)隊，其效果較佳，因為可從不同觀點討論，激發(fā)更有創(chuàng)意或獨特的問題解決方式。班組文化管理，要緊密圍繞“高效、創(chuàng)新、誠信、和諧”的核心價值觀，開展喜聞樂見的文化活動，形成班組特色的文化氛圍，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力，調(diào)動成員積極性，激發(fā)成員工作熱情，提高整體工作效率，建立團(tuán)結(jié)高效、蓬勃向上的團(tuán)隊。班組溝通是將情報、情意傳達(dá)給班組成員，并且希望對方從中得到正面的反應(yīng)，或者是良好結(jié)果的一種言語行為。班組溝通包括班組長與班組成員之間的溝通、班組成員之間的溝通等兩個層面。通過有效的班組管理，構(gòu)建良好的班組文化，實現(xiàn)班組共同目標(biāo)，協(xié)調(diào)好班組成員的關(guān)系，建立良好的執(zhí)行文化，形成班組共同價值觀。第二節(jié) 團(tuán)隊溝通管理一、 溝通障礙與沖突處理班組的溝通障礙在班組管理的過程中是經(jīng)常出現(xiàn)的問題，它可能是班組內(nèi)部存在的自身原因，也可能是個人的因素帶來的。影響溝通的障礙主要有以下幾種：216。 語言障礙 漢語的語言文字非常豐富，常常是一句話包含多種意思，容易造成對方的誤解。216。 知識經(jīng)驗差距產(chǎn)生的障礙 經(jīng)驗不同，對同一件事的理解和感受就不同，往往容易造成話不投機(jī)半句多的結(jié)局。216。 組織結(jié)構(gòu)不合理 組織結(jié)構(gòu)的不合理，就會造成上傳下達(dá)渠道不通暢，從而形成溝通障礙。216。 溝通方式選擇不當(dāng) 不同的溝通對象，適合使用不同的溝通方式，如果溝通方式選擇不當(dāng)，往往會不歡而散，無果而終。由于班組中存在的各種各樣的溝通障礙，從而導(dǎo)致班組中會出現(xiàn)一些不可避免的沖突，作為班組長要掌握必要的沖突解決的策略。1. 妥協(xié)有沖突的雙方各讓一步，各放棄一部分利益。妥協(xié)的處理方式被認(rèn)為是一種適當(dāng)?shù)臎_突解決策略。其缺點是雙方因敵對的關(guān)系，感覺自己吃虧比較大。為避免此后果發(fā)生，唯有雙方真誠地合作并做出等量的讓步。2. 競爭當(dāng)一方追求某種愿望會損及另一方的利益時，會以競爭方式解決。因為只有一方會贏，是一種輸贏沖突解決法，又稱之為零和解法，會導(dǎo)致挫敗、生氣或沮喪，進(jìn)而產(chǎn)生雪恥之念。此種方法多半在主管必須迅速做出決定，處理困難問題時使用。3. 調(diào)解調(diào)解是一種與競爭相反的策略，力勸一方犧牲或?qū)λ钠谕尣?，以使對方獲勝。當(dāng)問題對讓步的一方并非太重要時，可采取此方式。4. 安撫用以減低沖突的情緒，一方努力恭維對方或協(xié)調(diào)大家有相同的看法，以淡化分歧。在處理輕度分歧問題上是很適當(dāng)?shù)牟呗裕苌倌芙鉀Q重大的沖突。5. 回避雙方雖警覺沖突的存在，但都不想去解決它。一般對于微不足道的分歧，時間過去后就不了了之，可采取回避的策略。6. 協(xié)同屬于一種雙贏策略，雙方以協(xié)同合作的方式解決沖突，彼此將原來各自持有的目標(biāo)放在一邊，而共同合作，努力達(dá)到雙贏的目標(biāo)。二、 管理中的人際溝通技巧(一) 充分認(rèn)識管理中的各種人際關(guān)系1. 班長與班員的人際關(guān)系在班組中，班組長要按原則辦事，避免感情用事。在處理問題時，若不講原則而憑關(guān)系辦事，就會使班員感受到不公平的待遇，極易產(chǎn)生消極怠工的情緒。另外，若班組長心胸狹窄，凡事斤斤計較，就會使班員產(chǎn)生抵觸情緒，不僅自己精神壓力越來越大，也使整個班組的狀態(tài)處于被動狀態(tài)，難有起色。2. 班員與班員的人際關(guān)系班組中男女有別，性格各異，難免發(fā)生矛盾或產(chǎn)生誤會，此時班組長不能視而不見，更不能從中離間，否則一個人的矛盾，可能擴(kuò)大到幾個人的矛盾，從而導(dǎo)致班組工作無法開展。最好的方法是找出原因，化解矛盾。每個人都有優(yōu)缺點，關(guān)鍵是是否正確認(rèn)識對方的優(yōu)點，發(fā)現(xiàn)自身的缺點。作為班組長，要有公正的心態(tài)，熱情的態(tài)度，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)，做到正人先正己，要想令其行，必先正其身，榜樣的力量是無窮的。3. 班員與外界的人際關(guān)系每個人都有自己的關(guān)系網(wǎng)，若正確處理好這些關(guān)系則有利于班組管理。若想利用自己的關(guān)系網(wǎng)左右班組工作，只會造成班組人心不穩(wěn)，不安心本職工作，直接影響班組的生產(chǎn)活動。在班組中有幾種關(guān)系要善加處理。其一是小團(tuán)體人際關(guān)系，班組長應(yīng)當(dāng)經(jīng)常到他們中間去走動，積極引導(dǎo)，逐步將小團(tuán)體融入班組體系中；其二是個性化人際關(guān)系，班組長要尊重他們的個性，多讓他們參與集體活動，逐漸從自我壓抑的狀態(tài)中振作起來；其三是情緒化人際關(guān)系，班組長要善于觀察每個班員的工作情緒，及時發(fā)現(xiàn)不良狀態(tài)，對班員的需求給與幫助和關(guān)心。4. 班組與班組的人際關(guān)系在交接班工作中，班與班之間難免因為工作問題產(chǎn)生一些矛盾。如果不能正確對待工作中的問題并妥善處理，就會導(dǎo)致班與班之間成員關(guān)系的惡化，嚴(yán)重時直接影響工作情緒，導(dǎo)致事故的發(fā)生。因此，不能忽視這方面的人際關(guān)系。(二) 掌握團(tuán)隊溝通的技巧1) 溝通技巧——如何表達(dá)班組長作為一個溝通者，必須是個很好的解說人，在溝通中應(yīng)發(fā)送給對方明確的信息，因為表達(dá)十分重要。在發(fā)出信息的表達(dá)中往往采用5W1H法，即How、What、Who、Where、When和Why。216。 （How）選擇有效的溝通方式在工作中發(fā)出一個信息，首先要考慮到對方是否能夠有效接收。因此，應(yīng)該在傳送方式上選擇雙方最習(xí)慣的方式進(jìn)行。如電話、Email、傳真，也可以直接面對面溝通。當(dāng)然，在選擇方式的過程中要考慮對方可接受的方式，也要考慮信息的完整性和可行性，讓對方能夠更有效地進(jìn)行溝通。216。 （When）何時發(fā)出信息發(fā)出信息要很好地選擇時機(jī)，如班組長在與班組成員溝通中，在何地發(fā)何種信息，都是交流溝通