【正文】 做了一些修改，并增加了一些內(nèi)容，如下所述。 將表格由橫向改為縱向，自上而下比較適合我們的習慣； 增加，檢修時必要的特殊工器具和備品配件、維修材料的位置； 將時間軸由原來的10個小時改變?yōu)?個小時，適合于我們一個作業(yè)班8小時工作制的體制。如果，檢修項目比較大，一個班做不完，要做一整天，則可將三張表合并裝訂在一起來表示； 時間軸的方格，由原來的15分鐘一格變?yōu)?0分鐘一格，使得更加清晰；另外，時間軸有三條，中間的一條是主直線，兩邊還有兩條，可以作為維修工程項目在檢修中平行作業(yè)時使用之。 改進后，建議國內(nèi)企業(yè)可以使用的“工時工序表”詳見下圖。所示的兩種表式，上面的那張是空白的“工時工序表”，下面的那張是：一個檢修工程項目的“工時工序?qū)嵖冇涗洝钡陌咐?，可供大家使用時的參考。十、安全確認管理樣板廠在許多設備維修工程項目的出發(fā)點上，都潛移默化地體現(xiàn)了企業(yè)在市場經(jīng)濟環(huán)境下的一個重要指導思想，那就是自始至終貫穿著“以人為本、人性化管理”和“預知狀態(tài)、超前管理”的理念，并在各項實際的工作中，以設備管家的責任心，予以認真地貫徹實施。應該說，我們的企業(yè)，在設備維護過程中的安全管理也相當重視，如，對企業(yè)新員工必須進行安全的三級教育、班前班后的安全會議、給作業(yè)人員發(fā)放勞動保護用品、在設備維修作業(yè)的過程中，要填寫檢修工作票、作業(yè)中要配備監(jiān)護人員，要有安全巡視。對設備事故進行管理時，配合安全部門必須做到“四不放過”，即：事故原因查找和分析不清不放過；事故責任者與員工未受教育不放過；沒有制訂出具體的防范措施不放過；事故責任者沒有受到處理不放過。市場經(jīng)濟環(huán)境下的樣板廠，對設備維護過程中安全管理與我們的有些不同，樣板廠的做法是：明確企業(yè)的指導方針是“安全第一”；現(xiàn)場安全的“自主安全管理”原則：1）企業(yè)要組織活動以確保職工的身心健康和安全；2）員工自己的安全，由自己來負責；3）同事間的安全，由大家來保護”；企業(yè)生產(chǎn)設備安全管理的目標是：“三無”，即現(xiàn)場設備要做到“無事故、無隱患、無公害”；在企業(yè)的全體工作人員中，建立健全“安全確認制”；如出現(xiàn)了各類生產(chǎn)事故，首先要追究各級管理人員和安全部門的責任?，F(xiàn)場安全管理，認真實施“危險預知訓練（KYT）”，開展“危險預知”活動。應用“海因里希1：29：300法則”來指導安全工作。這個法則意思是說，當一個企業(yè)有300個隱患或違章，必然會發(fā)生29起輕傷或故障；在這29起輕傷事故或故障當中，必然包含有一起重傷、死亡或重大事故。法則的實質(zhì)是：把工業(yè)傷害事故發(fā)生、發(fā)展的過程，看成是具有一定因果關(guān)系、關(guān)聯(lián)事件發(fā)生的過程，即：員工發(fā)生傷亡是由于發(fā)生了事故的后果；事故的發(fā)生是由于：員工的不安全行為或設備的不安全狀態(tài)；員工的不安全行為或設備的不安全狀態(tài)是由于人為的缺失造成的；人為的缺失，是由于不良環(huán)境導致的或是由于不良習慣造成的。樣板廠為了要達到“三無”的目標，要使生產(chǎn)運行安全無事故、生產(chǎn)設備安全無隱患和生產(chǎn)環(huán)境安全無公害（即無污染），作業(yè)時，就必須要消除死亡、重傷害事故；要消除死亡、重傷害事故，就必須先消除輕傷害事故；要消除輕傷害事故，則必須消除無傷害的及未遂的事故；同理，要消除無傷害的及未遂的事故，更為現(xiàn)實和重要的是必須消除日常生產(chǎn)運行過程中人為的、員工的不安全行為和設備的不安全狀態(tài)。因此，樣板廠在這個安全理論指導下，在每天、每次設備維護作業(yè)前，員工都要結(jié)合具體的工作，進行針對性的安全活動，提出有哪些不良環(huán)境會導致或是有哪些不良習慣會造成不安全事故的發(fā)生，防止人為的不安全行為和設備的不安全狀態(tài)的預案，盡可能地做到“預知狀態(tài)、超前管理”。在現(xiàn)場，每個作業(yè)組都有一塊小黑板，將班組組織“危險預知”活動的結(jié)論內(nèi)容寫上，讓員工們提前有個思想準備，通過對事故成因的預測，把設備維護過程中有可能發(fā)生的事故，消滅在預知狀態(tài)、未遂事故前。有一次，車間現(xiàn)場發(fā)生了一起生產(chǎn)操作事故，造成了設備的損壞和產(chǎn)品的損失，所幸，沒有發(fā)生人員的傷亡。肇事者是位作業(yè)時思想開小差的家境貧困的老工人。當時，我們正好也在現(xiàn)場，就想觀察、跟蹤一下，看看樣板廠是如何執(zhí)行“四不放過”的！出乎意料的結(jié)果是：當天下班后，工會派了兩個人，專程到他家里去走訪送并上了一支鮮花，表示對其家庭困難情況了解得不及時和對他安全作業(yè)指導得不細致負有責任，還致以歉意。次日，在車間他和大家一樣，全都接受了一次針對性的安全生產(chǎn)教育，沒有提到“不放過”他，而用比較人性化的方式處理了這起事故。事后，那位老工人痛哭流涕地表示了決心，后半輩子不再違反規(guī)程、要加倍努力工作、專心投入，用實際行動來補償由于他的失誤給企業(yè)帶來的損失。在樣板廠，作為設備管家的點檢員在設備管理上，特別是設備管家在點檢和維修工程上，是如何實施“安全確認管理”的？這里，略微重復一下曾經(jīng)講述過的現(xiàn)象。在參加樣板廠下屬一個分廠生產(chǎn)現(xiàn)場的點檢實習時，即在實施軋鋼主作業(yè)線電氣設備的點檢作業(yè)時，感到十分驚奇和很不理解的是：整個電氣作業(yè)全過程，現(xiàn)場僅僅就是一個點檢員在操作，也沒有辦工作票、也沒有監(jiān)護的人員，更沒有“電氣作業(yè)兩票一制”的做法。就向樣板廠的培訓老師質(zhì)疑：“在中國，電氣作業(yè)是必須堅持必要的安全工作制度的，如，工作票制度、工作監(jiān)護制度等。”為什么作為先進的樣板工廠，在這里，怎么什么也都不做、什么也都看不到呢？ 據(jù)說，原先樣板廠也和我國設備管理情況一樣，在實施電氣作業(yè)時，實施 “工作票制度、工作監(jiān)護制度等”。后來，在典型的市場經(jīng)濟社會里，在以經(jīng)濟為主導的環(huán)境下，企業(yè)成本中員工的人工費的比例是很高的，作業(yè)時多增加一個人，都是企業(yè)管理改善的對象。如，在日本的公共交通車上，都是明文標定“One Man”（一人制）：其一，“工作監(jiān)護”的做法本身，就是一種“不信任”人的行為，在“以人為本”的時代，尤為突出！“為什么我做的工作要你來監(jiān)護？其二，事實還證明“工作監(jiān)護”是一種依賴，前面干的人以為有人在監(jiān)護，就放松警覺；后面監(jiān)護的人想，你自己在干，還不知道問題的嚴重性？也不當一回事。兩個人也就都不太認真，形成的結(jié)果是“兩耽誤”。在上個世紀50年代后期，日本便從國鐵開始，推行了新的安全確認方法，稱之為“指差稱呼”（Pointing and Calling）。即在電氣作業(yè)前，作業(yè)人員要對著工作的部位，把分散的思想收收心、集中精力思考30秒鐘，并“指著”工作部位“稱呼”作業(yè)的內(nèi)容，“確認”上、下、左、右及里里、外外各方面有沒有問題？會不會有危險！能不能實施作業(yè)？可不可以開始了！，經(jīng)過專心、獨立判斷，確實確認沒有問題了，然后，才可以開始實施作業(yè)。樣板廠在個人作業(yè)時，是推行了“指差稱呼及確認制”。實施后，設備系統(tǒng)的人員更努力學習知識和業(yè)務。因為，再沒有依靠了、也不能再混混了，必須自己要有實力才行；另一方面，企業(yè)也減少了一半的人力資源，減少了一半的作業(yè)成本，大大提高了勞動生產(chǎn)率。樣板廠在多人配合的設備維修作業(yè)時，是采用了“三方聯(lián)絡、安全確認、配掛修理牌的制度”。這是樣板廠對企業(yè)主作業(yè)線設備推行“點檢管理設備”制度（設備管家體系）的配套措施。參與設備檢修的有三方面的人員，設備管家即點檢人員作為一方、另一方是比作良駒騎手的生產(chǎn)設備操作人員，稱之為生產(chǎn)方、還有是設備的檢修人員，是受委托來實施檢修的，稱之為檢修方，（如下圖所示）。這三方人員必須要在點檢（設備管家）引導和全面負責下，來實施工程的檢修。區(qū)分這“三方人員”，可以有專門的標記，如，設計成環(huán)狀圈，帶在安全帽上；不用帶安全帽的場合，也可設計成其他的標識來代替。一旦確定該臺設備要檢修，三方的當事人，首先，必須要同時到場，一起進行檢修作業(yè)的聯(lián)絡，稱之為“三方聯(lián)絡”并進行施工安全的確認；必須給外來的檢修人員交代清楚：檢修什么部位、現(xiàn)場什么情況、什么環(huán)境、周邊有多少個危險因素，可能會在檢修時，對維修人員造成人身威脅的！也就是檢修施工的“危險源”到底有多少個？檢修前，必須要將“危險源”切斷，以確保檢修作業(yè)人員的人身安全和檢修作業(yè)的順利進行。該設備修理點，包括有正常的供電系統(tǒng)、備用電源、還有壓縮空氣、高壓水、煤氣和液壓油等，都要將其標示出來。在所有進入該設備修理點的線路、管路上（用綠色星號表示），都要切斷、拉閘和關(guān)閥門，如下圖所示。經(jīng)上述的“三方人員”確認，確實是已經(jīng)將所有的線路、管路，都一一檢查并確認切斷后，三方人員還要將代表你這一方的修理牌（或檢修牌）掛在這些線路的開關(guān)或管路閥門的開閉器上，還要貼上封條，如下圖所示為電氣開關(guān)安全三方確認的情況。據(jù)稱，樣板廠掛修理牌或檢修牌的原理，源于日常生活常識的啟示。假如，您家住在三樓，而該樓房的總電源卻在一樓。有一天，家里的電氣線路有故障，您試圖自己維修。首先，你得到一樓，將屬于你一層的電源開關(guān)拉開、關(guān)閘以后，才能再上到三樓去進行檢修。這時，您邊修邊心里老不放心，生怕哪個鄰居不知道情況而去重新合上電氣閘門。于是乎你就將您的孩子，派到總電源那里去看管，作為您在檢修作業(yè)時，防止誤合閘的守護神，即便有人要來合閘時，您的孩子就會來阻止并說明情況，起到了您在檢修作業(yè)時的安全保證作用。當然，生產(chǎn)現(xiàn)場要進行維修，作為當事的三方，哪里有那么多的孩子來看護。樣板廠設計了修理牌，就像相當于這就是您的孩子，將它掛在開關(guān)或閥門上，當您的守護神一樣。因此，在每個需要切斷的開關(guān)或閥門上，三方人員中的每一方，都必須掛上屬于你自己的檢修或修理牌，如上圖所示。在電氣開關(guān)上就掛了許多牌，為了防止人為誤操作，再用膠帶將其固定，作為安全確認的“雙保險”。安全封條（膠帶）的式樣、修理牌的式樣，如下圖所示。 “三方聯(lián)絡、安全確認、配掛修理牌制度”的流程及操作順序，可從下圖來說明。除此之外，檢修現(xiàn)場需要動火的場合，即要用煤氣、電源和氧氣乙炔的，也必須辦理使用許可證，這與我們習慣做法還是相似的，就不再敘述。寶鋼從樣板廠學習了“三方聯(lián)絡、安全確認、配掛修理牌制度”后，從1985年9月投產(chǎn)以來，在30余年的維修實踐中，進行了無數(shù)次各種各樣的停產(chǎn)檢修、不停產(chǎn)檢修和緊急搶修，在檢修的安全制度上，是一直沿用“三方聯(lián)絡、安全確認、配掛修理牌制度”至今，基本上是又好又安全地完成了任務，在現(xiàn)場安全管理上取得全面的、優(yōu)異的無差錯的好成績。十一、維修費用的計劃管理在樣板廠學習設備管理過程中，經(jīng)常會自問：市場經(jīng)濟體制下，世界知名的而且在全球鋼鐵工業(yè)中也是很成功的企業(yè)，他們到底追求的目標是什么？企業(yè)的員工努力工作為的是什么？是價值的最大化，（俗稱，要追求利潤）。這一點，恰恰是這次到樣板廠“七大管理培訓項目”中沒有列入的主題，但又潛移默化地融會貫通在整個的學習過程中。因此，也就更引人注意。 在市場經(jīng)濟環(huán)境下，所謂“辦企業(yè)以盈利為目的” 、“虧本的買賣不做！”以及“利潤 =銷售價格成本”，這些理念、意識和含義都是天經(jīng)地義、眾所周知的。要追求高“利潤”，但又怎樣理解“銷售價格”和 “成本”？ 這在不同的經(jīng)濟體制下有完全不同的理解方法。通過在樣板廠的學習，確實得益匪淺，知道了在市場經(jīng)濟環(huán)境下，“銷售價格”由市場說了算，而不是可以自己由企業(yè)主觀臆斷，企業(yè)要想獲取高“利潤”，就是要嚴格控制自己的“成本”！從人力資源配置上控制成本樣板廠在控制企業(yè)的“成本”管理方面，有如下的案例。在企業(yè)的勞務定員上：樣板廠的定員人數(shù)是按滿足市場最低需求的產(chǎn)量來配置的，即正式職工是保持在最少的定員人數(shù)。一旦當市場的需求或產(chǎn)品產(chǎn)量有所增加時，就采用聘請臨時工、合同工的做法，以解決生產(chǎn)定員不足的矛盾；一旦市場需求變化或國內(nèi)外同類企業(yè)競爭的加劇，訂單和產(chǎn)品銷售不暢時，即工作不飽滿、人浮于事時，就可以采取停聘、轉(zhuǎn)崗或解雇等措施，確保企業(yè)用工成本的最低。在第一期中曾經(jīng)提到，他們設備管理部門的人員總共是4220人，其中，直營的（即本廠職工）僅1567人，占1/3多，%的，都是外來的聘用人員（2653人）；在檢修員工的工種安排上：要求盡量都配置成為“多能工”，如，機械修理工，必須都會做鉗工、冷作、焊接、起重和配管的工作，而所謂“鉗工”是指，他在都會的基礎上，對鉗工的技術(shù)更為優(yōu)異，同樣“起重工”也是，他也樣樣都會，但對“起重”的能力更勝一籌。這樣，在樣板廠的檢修團隊中，鉗工占66%、冷作工占17%、焊接工占6%、起重工占10%和配管工占1%。在“中央機修”的一個檢修小組，僅僅只有34個人員（還包括12名外協(xié)工），確能承擔企業(yè)主作業(yè)線設備工程項目的檢修，從而，大大提高了檢修人員的工作效率。從維修策略選擇上控制成本在維修策略上：維修要適合于企業(yè)的需求、要為“實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務服務”，樣板廠早已改變“不壞不修、壞了再修”的狀態(tài)，從被動維修走向主動、預知的策略維修。維修策略具有很大的靈活性，針對大型連續(xù)生產(chǎn)、流程設備的維修策略，要考慮單體設備的維修策略和組合系統(tǒng)的維修策略、不同設備停產(chǎn)維修和不同役齡的策略差異性等；樣板廠實施的維修策略，覆蓋了全部主作業(yè)線設備及其關(guān)鍵設備；企業(yè)維修策略選擇的原則是以安全、成本為主，有時也會考慮以質(zhì)量和數(shù)量的要求。下面列表說明，傳統(tǒng)管理和寶鋼樣板廠的管理，針對相同的管理內(nèi)容而采取了不同的方式。如，對“事后維修”，傳統(tǒng)管理認為是設備管理工作者“失責”的行為，但在市場經(jīng)濟的企業(yè)中確大量地采用“事后維修”方式。樣板廠認為，在一個指定的結(jié)算時期中，如半年內(nèi)，當維護修理的投入（人工費+資材費=維修成本）≥被維護修理對象的新品購入的費用時，或發(fā)生故障的后果對主作業(yè)線生產(chǎn)影響不大時，即可采用“事后維修”的維修策略。這種以成本為基礎的、人為的“事后維修”就是一種維修策略。具體的做法，就是通過點檢（即設備管家）認真的分析、觀察、對比和核算，確定哪些狀態(tài)點，可以實施人為的“事后維修”，專門列出清單，平時就不用投入維護力量，一旦該狀態(tài)點發(fā)生故障，生產(chǎn)操作人員即刻告知設備管家，維修系統(tǒng)就會馬上來人，去更換一臺新品就是了。寶鋼樣板廠認為，這樣的“事后維修”可以實現(xiàn)：企業(yè)少支出、檢修少投入；成本上省錢、勞務上省力，對公司和個人都有好處、是雙贏的事，何樂而不為呢！另外，樣板廠的點檢人員，對企業(yè)的費用、成本情況也掌握了解得很多，這和計劃經(jīng)濟下的管理有很大差別，一般情況下，企業(yè)設備系統(tǒng)的維修人員是不管費用的，即便就是企業(yè)設備系統(tǒng)的管理人員也很少掌握了解零部件的市場價格和維修人員的