【正文】 考核，也將構(gòu)成針對公司“內(nèi)部管理”工作考核的一部分。專門和側(cè)重于各部門預算編制、執(zhí)行、分析和調(diào)整等具體管理工作內(nèi)容的績效指標應當被包含在平衡分數(shù)卡指標體系中。（二）預算管理考核方案建議內(nèi)容1． 預算績效考核中的責任可控原則在預算考核時應考慮以各部門的職權范圍為限，可控的預算責任或差異才應該由相應的預算主體負責，利益分配也應以此為前提。應當注意，所謂可控是一個相對的衡量，不是絕對的。只要預算責任主體對某個指標項目可有實施重大影響和作用力，或者沒有比77 / 135其更具控制力的責任主體，則也應該認為該責任主體對此項目可控。2． 天津移動預算關鍵績效考核指標考核方面考核指標 （單位）啟動編制審批與下達執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)整考核部門備注說明收入預算完成率=實際收入/年初收入預算*100%收入預算完成率（%）? ? ? ?銷售部門按超出收入預算目標值的幅度全額累進加分，按未完成收入預算目標值的幅度累進扣分，目標值正負 1%2%均可視為完成78 / 135考核指標 （單位）考核方面考核部門備注說明啟動編制審批與下達執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)整核心業(yè)務收入比重保持率=核心業(yè)務收入比重/年初預算中核心業(yè)務收入比例*100%核心業(yè)務收入比重保持率（%）? ? ? ?銷售部門 按核心業(yè)務收入的實際比重低于預算比重的程度進行全額累進扣分，目標比重正負 1%2%均可視為保持79 / 135考核指標 （單位）考核方面考核部門備注說明啟動編制審批與下達執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)整部門綜合費用預算節(jié)省率=部門實際綜合費用支出/年初部門綜合費用預算*100%部門綜合費用預算節(jié)省率（%）* 或部門綜合費用預算執(zhí)行率(%)以反映工作計劃完成情況? ? ? ?所有部門按節(jié)約費用預算的幅度累進加分，按超支部門費用的幅度全額累進扣分，目標值正負 1%以內(nèi)可不加分或扣分80 / 135考核指標 （單位）考核方面考核部門備注說明啟動編制審批與下達執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)整計劃資金使用誤差年累計金額天數(shù)（萬元天）?固定資產(chǎn)投資部門將工程項目資金申領與實際支付日間的延遲天數(shù)與單項資金金額相乘，并進行年度累計計算。由財務部門指定專人進行統(tǒng)計后報預算管理委員會確定扣分具體分值。如實際資金使用中存在的合理事由解釋誤差事實，可由固定資產(chǎn)投資部門經(jīng)理向預算管理委員會進行申訴。對累計誤差低于10 萬元天的情況可不扣分81 / 135考核指標 （單位）考核方面考核部門備注說明啟動編制審批與下達執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)整基建投資大類預算符合率=基建投資大類實際支出/年初預算中基建投資大類金額*100%基建投資大類預算符合率(%)?固定資產(chǎn)投資部門按基建投資大類項目實際金額與預算金額的偏差幅度決定全額累進扣分，目標值正負 3%5%的情況可不扣分82 / 135考核指標 （單位）考核方面考核部門備注說明啟動編制審批與下達執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)整部門預算調(diào)整年度累計次數(shù)（次）或金額(元) ? ? ?所有部門針對各部門提出的通過部門、財務、預算管理委員會各級審批的預算調(diào)整申請次數(shù)進行考核。由財務部門進行統(tǒng)計，對單個部門年度累計調(diào)整超過 3 次或一定金額(元)以上，按多出次數(shù)予以扣分83 / 135考核指標 （單位）考核方面考核部門備注說明啟動編制審批與下達執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)整部門預算調(diào)整申請失敗年度累計次數(shù)（次） ? ? ? ?所有部門針對各部門提出的通過部門審批，但未通過財務或預算管理委員會審批的預算調(diào)整申請次數(shù)進行考核。由財務部門進行統(tǒng)計，按單個部門年度累計的失敗申請次數(shù)予以扣分84 / 135考核指標 （單位）考核方面考核部門備注說明啟動編制審批與下達執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)整部門間預算報表傳遞年度累計延誤天數(shù)（天）? ? ? ? ? ?所有部門各項預算報表應按照管理流程中規(guī)定的工作時限向公司內(nèi)部客戶傳送，按延誤天數(shù)進行扣分，由預算管理委員會指定專人負責統(tǒng)計85 / 135考核指標 （單位）考核方面考核部門備注說明啟動編制審批與下達執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)整預算報表數(shù)據(jù)錯誤數(shù)（個）或加總金額(元)? ? ? ? ? ?所有部門各項預算報表所含數(shù)據(jù)應由傳出部門員工確保其準確性和合規(guī)性，按數(shù)據(jù)錯誤個數(shù)或加總金額進行扣分。對由于上一部門原因而造成的本部門數(shù)據(jù)差錯不予連環(huán)扣分86 / 135考核指標 （單位）考核方面考核部門備注說明啟動編制審批與下達執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)整預算管理部門間合作滿意度得分（分）? ? ? ? ? ?所有部門由預算管理委員會組織進行年度預算管理工作部門間合作滿意度調(diào)查，各部門間相互進行評分（如內(nèi)部需求響應速度、工作處理質(zhì)量、合作態(tài)度與關系等），委員會指定專人對調(diào)查結(jié)果進行統(tǒng)計和排名，對平均分以下的部門進行分檔扣分，對平均分以上的部門進行分檔加分87 / 135考核指標 （單位）考核方面考核部門備注說明啟動編制審批與下達執(zhí)行控制執(zhí)行評估方案與體系調(diào)整預算管理委員會投訴次數(shù)（次）? ? ? ? ? ?所有部門對于預算管理全過程中發(fā)生的部門間合作投訴，預算管理委員會指定專人負責統(tǒng)計，對最終裁定的責任部門根據(jù)糾紛對預算管理工作造成的影響程度進行扣分，具體分值由委員會在責任部門不列席的情況下集體商議決定88 / 135說明事項：（1） 上述考核指標主要針對預算管理工作的績效評價，在實際管理過程中建議與公司整體績效考核體系進行集成，對各考核指標的詳細加、扣分規(guī)則應由預算管理委員會會同績效管理委員會（或其他績效管理決策部門），根據(jù)公司整體績效管理方案的結(jié)構(gòu)進行協(xié)調(diào)確定（2） 根據(jù)不同考核期間的具體情況，需要對預算考核指標和其他績效指標進行必要的技術調(diào)整（包括分值分布、比例系數(shù)、評分規(guī)則等），以確?？己梭w系對公司實際工作的指導和督導的作用（3） 上述考核指標評分過程中涉及的一些具體數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作可與公司定期開展的部門及公司預算執(zhí)行分析過程同時進行（4） 對在預算考核指標考核過程中出現(xiàn)的各類績效評價糾紛情況，涉及部門有權在合理時限內(nèi)，向管理委員會89 / 135提出專項說明或處理申請，委員會享有最終裁定權（5） 各項指標的考核數(shù)據(jù)由財務部門提供，并由財務部門負責確?？己藬?shù)據(jù)的完整性和準確性（6） 各項指標的考核結(jié)果和評價意見，在正式公布或確定前需由預算管理委員會與各部門就重要事由及預算責任的可控性進行溝通與簽字確認（三）后續(xù)工作方面1． 績效管理體系的審閱對績效管理體系的審閱與調(diào)整是整個績效管理體系中不可或缺的一個重要環(huán)節(jié)，通過定期對績效管理體系的審閱和調(diào)整，依據(jù)公司戰(zhàn)略目標、預算管理體系、主要流程、崗位職責等的更改及時調(diào)整、修改、更新績效管理體系結(jié)構(gòu)，以保證整個體系的有效性和更緊密地同公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和考核目的聯(lián)系起來。通常情況下，對績效管理體系和考核指標的審閱周期一般為兩至三年。如果周期過短，90 / 135審閱和調(diào)整過于頻繁，造成的影響除了公司的管理費用支出的增加外，同時還會造成公司制度的不延續(xù)性，使涉及績效管理體系操作的公司人員對其無所適從。相反如果整個審閱的周期過長，往往會導致整個體系的定位過于陳舊，無法適應公司整體運作的變化。2． 將公司、部門和個人三個層面的績效考核體系系統(tǒng)化個人績效評估是針對員工個人的綜合能力和具體工作成績的評價體系，其主要目的在于將員工個人的成長與公司和部門的發(fā)展結(jié)合起來，促使員工隨著公司的發(fā)展而成長，從而達到吸引人才、留住人才、最終達成企業(yè)發(fā)展的目的。個人績效評估系統(tǒng)承接著公司績效評估和部門績效工作，共同組成了一個完整的公司績效考核體系。個人績效評估適用于所有的正式員工，評估的結(jié)果作為員工薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放以及職位升遷的重要依據(jù)。主要評估方面由以下兩方面內(nèi)容組成——91 / 135A．個人工作任務：將崗位工作職責內(nèi)容和個人預算業(yè)績指標這兩方面考評的結(jié)果將按一定的比例結(jié)合起來。結(jié)合的比例可以根據(jù)具體崗位在特定時間段工作任務和工作性質(zhì)的不同而有所不同。B．崗位能力素質(zhì)模型：由評估者根據(jù)被評估者適用的具體技能項目和等級，參照個人能力素質(zhì)模型對各種能力掌握情況的行為表現(xiàn)描述，對被評估者表現(xiàn)做出評估。任何服務于公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要績效考核方面和指標，都應通過合理的方式將之貫穿于公司、部門和員工個人（部分）這三層績效管理體系中，以達到充分落實績效責任的目的。對預算考核而言，建議將部門考核結(jié)果與部門經(jīng)理及預算主干員工的個人績效考核進行聯(lián)系。由預算管理委員會協(xié)同績效管理委員會確定各部門預算管理工作績效在部門內(nèi)部個人績效考核方案中所占的比重，對部門經(jīng)理主要考察其對部門預算管理工作的總體組織和安排情況、部門間合作的及時性和高效92 / 135性，對部門內(nèi)部預算主干人員主要考察其負責的預算報表處理的準確性和遞交及時性。3． 將部門及員工個人薪酬分配方法與績效管理結(jié)果掛鉤將公司的業(yè)績與每個部門和員工的收益緊密聯(lián)系。作為公司的組織部分，其收入與發(fā)展是與整個公司的業(yè)務發(fā)展休戚相關的。同時，也體現(xiàn)公司、部門對每位員工的關心與回報，加強員工對團隊的向心力和凝聚力。對部門和員工個人進行激勵的必要前提是部門的各項績效指標均能達到預算的目標值。激勵機制可由現(xiàn)金性獎勵和非現(xiàn)金性獎勵兩大部分構(gòu)成。非現(xiàn)金獎勵是指對員工精神上的獎勵，如年度杰出員工稱號、優(yōu)秀管理者稱號和優(yōu)秀成果獎等。而現(xiàn)金獎勵又可分為直接現(xiàn)金獎勵和間接現(xiàn)金獎勵。第三節(jié) 公司全面經(jīng)營分析（一）公司全面經(jīng)營分析與預算管理間的關系公司全面經(jīng)營分析工具作為整個評估管理體系中的另一部分，與公司預算管理工作也同樣存在著緊密的邏輯聯(lián)系。一方面，預算管理工作的成果為公司全面經(jīng)營分析提供了豐富的公司運營與財務數(shù)據(jù)，為公司管理人員對特定期間內(nèi)的特定或全面經(jīng)營方面進行深入和快速的分析，提供了強有力的技術支持和衡量尺度。同時，全面預算管理工作本身所特有的嚴密性和周全性，將為公司經(jīng)營分析過程進行了高質(zhì)量的提前思考準備，全面預算過程將有利于公司管理層建立更有效、更深入的經(jīng)營分析思維和方法。另一方面，對特定期間進行的公司全面經(jīng)營分析過程，將是公司管理人員對自身運營和管理情況的一種自我衡量和反思。在此過程中，任何可能造成偏離公司既定戰(zhàn)略目標的行動方案、任何與公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化不適應的原有決策與方案都將得到及時的糾正和調(diào)整。94 / 135這種定期的“戰(zhàn)略回歸”所需要引發(fā)的公司運營和管理調(diào)整，將直接地反映為公司對其預算方案的調(diào)整。經(jīng)營分析與預算管理兩方面間的這種單向的連動性，體現(xiàn)了經(jīng)營分析工具作為整個評估管理體系的另一部分，對預算管理工作所起到的引導意義。（二）公司經(jīng)營分析報告體系內(nèi)容公