【正文】 業(yè)環(huán)境的變化、相關(guān)政策的改變、重大自然災(zāi)害和意外損失等，考核時(shí)應(yīng)對(duì)這些特殊情況作特殊處理。【提示】企業(yè)受到這些因素的影響后，應(yīng)及時(shí)按程序調(diào)整預(yù)算，考核也應(yīng)該按調(diào)整后的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行。 公平公開原則①預(yù)算考核必須公平，即相同的績(jī)效要給予相同的評(píng)價(jià).②考核公開，包括制定標(biāo)準(zhǔn)的過程對(duì)被考核者公開，考核標(biāo)準(zhǔn)要在執(zhí)行之前公布，考核結(jié)果應(yīng)在必要的范圍內(nèi)公布。 總體優(yōu)化原則 預(yù)算管理的目的是通過調(diào)動(dòng)各責(zé)任預(yù)算主體的積極性、主動(dòng)性來實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算管理的總目標(biāo)。責(zé)任預(yù)算主體的工作目標(biāo)主要是為了自身利益的最大化，會(huì)產(chǎn)生局部利益（個(gè)人利益）與整體利益（企業(yè)利益）之間的矛盾。預(yù)算考核要有利于企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和價(jià)值的最大化。 　　【知識(shí)點(diǎn)3】預(yù)算考核指標(biāo)體系 　　一、預(yù)算考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中存在的主要問題 　?。ㄒ唬┛己酥笜?biāo)單一　　有些企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算考核時(shí)，僅設(shè)置收入、利潤(rùn)指標(biāo)，會(huì)帶來預(yù)算寬松、業(yè)績(jī)操縱的問題；不能充分體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理意圖，不利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置?！　∑髽I(yè)在不同的發(fā)展階段，不同的行業(yè)或經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，就會(huì)選擇不同的發(fā)展戰(zhàn)略， 預(yù)算目標(biāo)的指標(biāo)體系應(yīng)發(fā)揮導(dǎo)向作用?！　　　。ǘ┲笜?biāo)含義不明確甚至錯(cuò)誤　　有些企業(yè)在預(yù)算目標(biāo)下達(dá)時(shí)，沒有明確相關(guān)指標(biāo)的含義，從而在考核時(shí)引起爭(zhēng)議?！　。ㄈ┲笜?biāo)之間缺乏邏輯性　　有些企業(yè)設(shè)計(jì)了很多的預(yù)算指標(biāo)，但指標(biāo)之間缺乏關(guān)聯(lián)關(guān)系；或者棄已有的財(cái)務(wù)指標(biāo)不用，而選擇內(nèi)涵模糊的財(cái)務(wù)指標(biāo)。　　回款率＝當(dāng)年銷售收入/現(xiàn)金回收不匹配　　　　二、企業(yè)考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)應(yīng)該注意的問題 　　　　按照“平衡計(jì)分卡”的思路，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)中應(yīng)兼顧財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)的平衡、領(lǐng)先與滯后的平衡、短期與長(zhǎng)期的平衡、內(nèi)部與外部的平衡，從以下四個(gè)維度 來設(shè)計(jì)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系：　　（1）財(cái)務(wù)類指標(biāo)?！　。?）客戶類指標(biāo)。　?。?）內(nèi)部流程類指標(biāo)?！　。?）學(xué)習(xí)成長(zhǎng)類指標(biāo)。　　　　為體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)，將全部指標(biāo)分為核心指標(biāo)、輔助指標(biāo)（或修正指標(biāo)）等?！　『诵闹笜?biāo)是反映企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的一些綜合性指標(biāo)，如收入增長(zhǎng)率、新產(chǎn)品銷售增長(zhǎng)率、ROE、經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量等?！　≥o助指標(biāo)是為了更好地說明核心指標(biāo)內(nèi)容的一些更為具體的指標(biāo)，如市場(chǎng)占有率、合同金額增長(zhǎng)率、不良品降低率等。　?。↘PI），控制KPI的數(shù)量　　考核指標(biāo)之間具有關(guān)聯(lián)性，但不能面面俱到，通過抓住關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)將員工的 行為引向組織的目標(biāo)方向。每個(gè)維度的指標(biāo)控制在5個(gè)左右，太少可能無法反映職 位的關(guān)鍵績(jī)效水平；太多會(huì)增加管理的難度，并降低對(duì)員工行為的引導(dǎo)作用?！　?zhàn)略——關(guān)鍵成功要素——關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)　　　　考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)以各責(zé)任主體的責(zé)權(quán)范圍為限，將責(zé)任主體的可控事項(xiàng)納入考評(píng)范圍，根據(jù)責(zé)任中心的具體特點(diǎn)來設(shè)置考核核心指標(biāo)、輔助指標(biāo)或修正指 標(biāo)，并賦予不同的權(quán)重和分值?！　　局R(shí)點(diǎn)4】成功的預(yù)算考核的特征 　?。ㄒ唬┙⒖?jī)效考核的多重標(biāo)準(zhǔn)，妥善解決預(yù)算管理中的行為問題　　企業(yè)的預(yù)算考核要與預(yù)算的目標(biāo)體系有良好的協(xié)調(diào)，應(yīng)建立績(jī)效考核的多重標(biāo)準(zhǔn)，不僅有收入、利潤(rùn)指標(biāo)，還有客戶滿意度、市場(chǎng)占有率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)。　　并且， 在預(yù)算目標(biāo)下達(dá)時(shí)，就明確指標(biāo)含義，這樣，預(yù)算考核的主要內(nèi)容就是比較預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果，避免考核中的意見分歧和討價(jià)還價(jià)。　?。ǘ┘訌?qiáng)對(duì)預(yù)算體系運(yùn)行情況的考核　　預(yù)算考核的內(nèi)容分為兩類：一是預(yù)算完成情況的考核；二是預(yù)算體系運(yùn)行情況的考核。　　預(yù)算完成情況的考核應(yīng)側(cè)重經(jīng)營(yíng)的效率與效果，包括收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)周 轉(zhuǎn)率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及市場(chǎng)占有率、客戶滿意度等非財(cái)務(wù)指標(biāo)　　預(yù)算體系運(yùn)行情況的考核內(nèi)容包括；預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性、預(yù)算調(diào)整是否按程序進(jìn)行、預(yù)算分析報(bào)告的質(zhì)量等。（三）加強(qiáng)預(yù)算考核的嚴(yán)肅性　　企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)肅績(jī)效評(píng)價(jià)與預(yù)算執(zhí)行考核獎(jiǎng)懲制度，堅(jiān)持公開、公正、透 明的原則，對(duì)所有預(yù)算執(zhí)行單位和個(gè)人進(jìn)行考核，切實(shí)做到有獎(jiǎng)有懲、獎(jiǎng)懲分明, 不斷提升預(yù)算管理水平，促進(jìn)企業(yè)全面實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)?！　。ㄋ模?shí)施貨幣與非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)　　預(yù)算考核與激勵(lì)體系相結(jié)合，可以更好地維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的目的。通過實(shí)施貨幣與非貨幣（包括工作的多樣性、職位變化,以及員工培訓(xùn) 與選拔等）來加強(qiáng)目標(biāo)的一致性，增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主動(dòng)性和責(zé)任性?！景咐治鲱}】F公司是一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)多種日用商品的大型企業(yè)，按照產(chǎn)品事業(yè)部的形式構(gòu)建了甲、乙、丙三個(gè)分部。Ｆ公司開展預(yù)算管理工作的部分情況如下：　?。?）公司設(shè)立了一個(gè)由董事長(zhǎng)與各事業(yè)部負(fù)責(zé)人組成的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)公司預(yù)算管理的所有工作?！　。?）甲事業(yè)部根據(jù)預(yù)算制定了詳細(xì)的資金支出控制制度。但在預(yù)算執(zhí)行過程中，外部環(huán)境出現(xiàn)了重大變化，不久即發(fā)現(xiàn)大量例外事項(xiàng)，部門負(fù)責(zé)人不得不將主要精力放在審批日常事務(wù)方面。　?。?）乙事業(yè)部根據(jù)預(yù)算制定了詳細(xì)的資金收支控制制度，但負(fù)責(zé)人認(rèn)為像甲事業(yè)部那樣嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算控制可能得不償失，因此沒有督促其所在事業(yè)部實(shí)施?！　。?）丙事業(yè)部負(fù)責(zé)人在編制本部門預(yù)算時(shí)認(rèn)為，彈性預(yù)算運(yùn)用靈活，因此，－，以實(shí)際執(zhí)行數(shù)是否落在上下限之間來判斷預(yù)算執(zhí)行是否正常。　　要求：根據(jù)資料（1）－（4），指出F公司及其事業(yè)部在預(yù)算管理中存在的問題并簡(jiǎn)要說明理由?！赫_答案』　　在（1）存在的問題：預(yù)算管理組織體系不健全?！　±碛桑捍笮推髽I(yè)的預(yù)算管理組織體系由三部分組成：預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算執(zhí)行單位等。F公司除了設(shè)立預(yù)算委員會(huì)之外，還應(yīng)當(dāng)設(shè)立預(yù)算管理辦公室，具體負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、報(bào)告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、調(diào)整、考核等?！　≡冢?）中存在的問題：過于強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性?！　±碛桑寒?dāng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的外部環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，管理者應(yīng)及時(shí)、主動(dòng)地調(diào)整預(yù)算?！　≡冢?）中存在的問題：預(yù)算管理流于形式，重編制，輕執(zhí)行。　　理由：預(yù)算管理是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，主要由三個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成：一是預(yù)算的編制環(huán)節(jié)；二是預(yù)算執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)；三是預(yù)算考核環(huán)節(jié)?！　≡冢?）中存在的問題：對(duì)彈性預(yù)算的認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤?！　±碛桑簭椥灶A(yù)算是和固定預(yù)算相對(duì)應(yīng)的一種方法，即基于彈性的業(yè)務(wù)量編制預(yù)算的一 種方法。簡(jiǎn)單地用固定預(yù)算指標(biāo)乘上兩個(gè)彈性系數(shù)作為預(yù)算的上下限范圍，這種做法并不是彈性預(yù)算。并且事業(yè)部彈性系數(shù)的確定太隨意，缺乏科學(xué)依據(jù)?！　　景咐浚?013）甲公司為國有大型集團(tuán)公司，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)。為進(jìn)一步加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作，該集團(tuán)正在穩(wěn)步推進(jìn)以“計(jì)劃－預(yù)算－考核”一體化管理為核心的管理提升活動(dòng)，旨在“以計(jì)劃落實(shí)戰(zhàn)略，以預(yù)算保障計(jì)劃，以考核促進(jìn)預(yù)算”，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的高度融合?！　。?）在2013年10月召開的2014年度全面預(yù)算管理工作啟動(dòng)會(huì)議上，部分人員發(fā)言要點(diǎn)如下：　　總會(huì)計(jì)師：明年經(jīng)濟(jì)形勢(shì)將更加復(fù)雜多變，“穩(wěn)增長(zhǎng)”是國有企業(yè)的重要責(zé)任。結(jié)合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，落實(shí)董事會(huì)對(duì)集團(tuán)公司2014年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)預(yù)算的總體要求，即：營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)10%，利潤(rùn)總額增長(zhǎng)8%　　A事業(yè)部經(jīng)理：本事業(yè)部?jī)H為特殊行業(yè)配套生產(chǎn)專用設(shè)備X產(chǎn)品。本年度，與主要客戶簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，確定未來三年內(nèi)定制X產(chǎn)品200臺(tái)，每臺(tái)售價(jià)800萬元。本事業(yè)部將進(jìn)一步加強(qiáng)成本管理工作，力保實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額增長(zhǎng)的8%預(yù)算目標(biāo)。　　財(cái)務(wù)部經(jīng)理：2013年4月10日，公司總部進(jìn)行了流程再造，各部門的職責(zé)劃分及人員配備發(fā)生了重大變化：2014年的預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目及金額與往年不具有可比性。因此，總部各部門費(fèi)用預(yù)算不應(yīng)該繼續(xù)采用增量預(yù)算法，而應(yīng)采用更為適宜的方法來編制?！　〔少彶拷?jīng)理：若采購業(yè)務(wù)被批準(zhǔn)列入2014年預(yù)算，為提高工作效率，釆購業(yè)務(wù)發(fā)生時(shí)，無論金額大小，經(jīng)采購經(jīng)理簽字后即可支付相關(guān)款項(xiàng)?！　。?）甲公司2013年預(yù)算分析情況如下表（金額單位：億元） 項(xiàng)目 2012年度實(shí)際數(shù) 2013年預(yù)算目標(biāo) 2013年預(yù)計(jì)實(shí)際可完成值 金額或比率 較上年實(shí)際增減 金額或比率 較上年實(shí)際增減 營(yíng)業(yè)收入 700 760 % 765 % 利潤(rùn)總額 70 71 % 72 % 營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率 % % —— % —— 資產(chǎn)總額 3000 3400 % 3600 % 負(fù)債總額 1800 2350 % 2550 % 資產(chǎn)負(fù)債率 % % —— % —— 　　假定不考慮其他因素?！　∫螅骸　?，計(jì)算甲公司2014年?duì)I業(yè)收入及利潤(rùn)總額的預(yù)算目標(biāo)值。　?。?），指出A事業(yè)部最適宜采用的成本管理方法，并簡(jiǎn)要說明理由?！　。?），指出甲公司2014年總部各部門預(yù)算應(yīng)采用的預(yù)算編制方法，并簡(jiǎn)要說明理由。　?。?），判斷采購部經(jīng)理的觀點(diǎn)是否正確，并簡(jiǎn)要說明理由?！　。?），指出甲公司在經(jīng)營(yíng)成果及財(cái)務(wù)狀況兩方面分別存在的主要問題并指出改進(jìn)建議?！　　簠⒖即鸢浮弧　。骸　?65（1＋10%）＝（億元）（1分）　　2014年利潤(rùn)總額預(yù)算目標(biāo)值：　　72（1＋8%）＝（億元）（1分）　　。（）　　理由：X產(chǎn)品未來的銷售價(jià)格及要求的利潤(rùn)水平已經(jīng)確定，A事業(yè)部應(yīng)按照不高于“銷售價(jià)格—必要利潤(rùn)”的邏輯，倒推出預(yù)期成本，開展目標(biāo)成本管理工作。（1分）　?。毫慊A(yù)算法。（1分）　　理由：2014年的預(yù)算費(fèi)用項(xiàng)目及金額與往年不具有可比性。（1分）　　。（）　　理由：預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用支出需經(jīng)相關(guān)程序?qū)徟蠓娇芍Ц??；颍捍箢~資金支出應(yīng)實(shí)行集體決策或聯(lián)簽制度。（1分）　?。骸　〗?jīng)營(yíng)成果方面：　　收入增長(zhǎng)快于利潤(rùn)增長(zhǎng)，增收不增利（1分）　　財(cái)務(wù)狀況方面：　　資產(chǎn)、負(fù)債規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大　　[或：資產(chǎn)負(fù)債率明顯提高]。（1分）　　改進(jìn)建議：降本增效，提高盈利能力；（）　　控制資產(chǎn)負(fù)債率，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（）　　【思維導(dǎo)圖】　　42 / 42