【正文】 部門經(jīng)理負責l 我們可不明白領(lǐng)導的想法l 編制預(yù)算只需憑以往的經(jīng)驗，一般八九不離十吧！161。 現(xiàn)狀l 運作計劃與預(yù)算處于割裂狀態(tài)161。 建議l 在預(yù)算啟動會議之前，公司管理層應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及跨年度的戰(zhàn)略行動計劃，提出本年度戰(zhàn)略目標和公司運作計劃，并在預(yù)算啟動會議時下達161。 各部門在預(yù)算編制時，部門經(jīng)理首先根據(jù)下達的公司運作計劃編寫本部門的部門運作計劃，作為預(yù)算編制的依據(jù)；161。 部門預(yù)算編制小組依據(jù)部門運作計劃編制詳細預(yù)算；161。 部門經(jīng)理對預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性進行研判，并相應(yīng)修改部門運作計劃；161。 確保預(yù)算與運作計劃協(xié)同一致161。 克服憑經(jīng)驗編制預(yù)算的問題投資中心利潤中心 利潤中心成本中心 成本中心成本中心 成本中心劃分責任中心– 變動費用、固定費用、可控費用、預(yù)算外費用、計劃收入、計劃利潤? 總公司 → 分公司（機關(guān)、子公司） → 部門 → 班組 → 崗位預(yù)算責任分解– 利潤、產(chǎn)品、質(zhì)量、安全生產(chǎn) ……? 總公司領(lǐng)導 → 分公司（機關(guān)、子公司） → 部門領(lǐng)導 → 班組 → 員工預(yù)算控制流程及權(quán)利分配161。 公司權(quán)利分配職能部門財務(wù) /CFOCFO/CEO財務(wù) /CFOHR預(yù)算目標預(yù)算編制預(yù)算控制預(yù)算調(diào)整預(yù)算分析預(yù)算考核預(yù)算執(zhí)行部門 /財務(wù)預(yù)算流程 預(yù)算反饋報告系統(tǒng)161。 預(yù)算分析與評估體系l 目前存在的問題：161。公司管理層只能從財務(wù)數(shù)據(jù)看到最表面的征兆，而沒有進行有效的預(yù)算分析。l 解決方案161。通過預(yù)算分析l 對差異進行分解和細化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層l 結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源預(yù)算分析與評估體系161。 預(yù)算分析與評估體系的方法：l 因素分析法161。沿著預(yù)測時的估算路徑，通過層層分解將導致預(yù)算指標無法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持l 月度經(jīng)營分析會議制度161。預(yù)算分析與經(jīng)營分析的有機結(jié)合預(yù)算分析與評估體系161。 預(yù)算分析與評估體系的方法：l 因素分析法161。沿著預(yù)測時的估算路徑，通過層層分解將導致預(yù)算指標無法完成的原因分解至最底層，從而有效地為管理決策提供支持l 月度經(jīng)營分析會議制度161。預(yù)算分析與經(jīng)營分析的有機結(jié)合預(yù)算分析與評估體系161。 月度經(jīng)營分析l 目前存在的問題161。財務(wù)人員面對有問題的數(shù)據(jù)即使電話打遍業(yè)務(wù)部門，也很難發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)。161。業(yè)務(wù)部門最了解業(yè)務(wù)發(fā)展情況，讓步了解業(yè)務(wù)的財務(wù)部門編制分析報告很難客觀、準確地反映問題實質(zhì)。l 解決方案－－月度經(jīng)營分析月度經(jīng)營分析161。 各部門需要根據(jù)財務(wù)部提供的詳盡的預(yù)算分析數(shù)據(jù)，對本部門上月的經(jīng)營情況進行分析，從經(jīng)營的角度分析預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，并生出解決方案；最終，各部門的經(jīng)營分析報告有專人匯總成為經(jīng)營分析報告，提交月度經(jīng)營分析會議進一步商討確定應(yīng)對的管理行動方案。預(yù)算分析與評估體系161。 預(yù)算評估l 目前存在的問題：161。 編一套，做一套l 原因：161。 未將預(yù)算完全納入考核體系161。 沒有真正追溯預(yù)算的合理性及必要性161。 對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施預(yù)算分析與評估體系161。 預(yù)算評估的對策：l 設(shè)計一套預(yù)算管理考核方案，針對全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)考核指標。161。 收入完成161。 費用節(jié)省161。 預(yù)算編制錯誤161。 預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進行全面、系統(tǒng)考核l 結(jié)果161。 控制和降低 “實際數(shù)與預(yù)算數(shù)大相徑庭 ”的可能性，提高預(yù)算的嚴肅性預(yù)算控制的考評與激勵161。 考評原則：目標原則、激勵原則、時效原則、例外原則、分級考評原則。161。 激勵原則：經(jīng)營者獎、效益獎、節(jié)約獎。冷靜思考全面預(yù)算管理之阻力161。 費時費力161。 “ 手段 ” 與 “ 目標 ” 之間經(jīng)常本末倒置161。 討價還價，老實人吃虧161。 缺乏靈活性161。 執(zhí)行阻力很大161。 建立完善的預(yù)算系統(tǒng)過程緩慢l “ 三年上路 ” 論161。 成功率低l 一份國際報告指出，許多好的管理方法，如 TQC、 ERP、 PPR在企業(yè)的成功率不到 50%案例豐田 通用合資企業(yè)的工人如何制定標準 加利福尼亞 Fremont，豐田 通用汽車公司的合資企業(yè) New United Motor Manufacture 公司 (NUMMI) 讓雇員自己制定他們的工作標準。 NUMMI原先是通用汽車公司的一個工廠，該工廠因產(chǎn)品質(zhì)量差、生產(chǎn)效率低、員工士氣低落而聲名狼藉。 在老的 Fremont通用汽車工廠，專業(yè)工程師沒有生產(chǎn)汽車的工作經(jīng)驗，即使有的話，也很少，他們把自己關(guān)在屋子里研究怎樣制定標準，忽視工人的意見，反過來，工人也不重視標準?，F(xiàn)在，在 NUMMI，工人們自己拿著計量表來制定標準，班組成員互相計時，研究效率最高和安全性最高的工作方法。 工人對每一項工作都制定標準，以致于班組用相同的方法工作，他們對各輪班和不同工作的標準進行比較，為每項工作編制詳細的說明書。工人們比專業(yè)工程師更了解怎樣才能做好工作，他們對實現(xiàn)自己制定的標準比呆在象牙塔中專業(yè)工程師制定的標準更有積極性。 這樣既提高了工人的積極性，又完善了標準，有關(guān)工作人員也從中受益，生產(chǎn)的安全性和產(chǎn)品質(zhì)量得到提高，工作輪換也更容易，因為工作已經(jīng)標準化，更具適應(yīng)性，裝備線上的工人和專業(yè)工程師都成為裝配線上的工人。13案例不同的文化用不同的方法編制預(yù)算 最新的調(diào)查結(jié)果表明，世界上許多國家，如澳大利亞、英國、日本等都運用全面預(yù)算。實際上，在這些國家被調(diào)查的公司中有 90%以上運用全面預(yù)算，但是在預(yù)算計劃的參與和預(yù)算目標方面存在著差異。 在日本公司中，有 67%要求部門管理人員參與預(yù)算的編制；而在美國，該比率為 78%。在美國，投資收益是最重要的預(yù)算目標，而日本注重銷售收入 (這兩個國家都把經(jīng)營收益作為最重要的預(yù)算目標 )。 盡管文化的差異集中體現(xiàn)在預(yù)算要素的差別上，但是從一個國家到另一個國家 , 編制全面預(yù)算是一個共同的公司慣例。資料來源： Working Paper by , J. Bailes, and , “An empirical Study of Japanese and American Budget Planning and Control System,” Tsukuba University and Oregon State University, 1989. 15161。 謝謝！ 聯(lián)系電話： 13199913379 09912178616郵箱： 演講完畢，謝謝觀看！