【正文】 所期望的績效構(gòu)成要素（質(zhì)量，數(shù)量，或個(gè)人特征等）。以及跨越范圍很寬的工作績效等級(jí)（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”），對(duì)不同等級(jí)進(jìn)行定義和描述，考評(píng)者針對(duì)每一項(xiàng)績效指標(biāo)、管理要項(xiàng)，按照給定的等級(jí)進(jìn)行考評(píng)，對(duì)每一位被考評(píng)者從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最能符合其績效狀況的分?jǐn)?shù)，然后將所有分值匯總，得到其最終的工作績效評(píng)價(jià)結(jié)果。（名）（P314）圖解式考評(píng)法的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：簡單實(shí)用，操作方便；開發(fā)成本低；對(duì)不同的工作、不同的組織有普遍的適用性。圖解式考核法的缺點(diǎn)在于：量表不能有效地指導(dǎo)行為。即評(píng)定量表不能清楚地指明員工必須怎么樣才能得到某個(gè)確定的評(píng)分?？荚u(píng)的準(zhǔn)確性飽受質(zhì)疑?？荚u(píng)的結(jié)果受到考評(píng)者主觀因素影響較大，對(duì)考評(píng)項(xiàng)目的績效指標(biāo)、管理要項(xiàng)，比如工作范圍、工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性等都難以確切定義。（簡）（P314）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法也稱為行為定位法、行為決定性等級(jí)量表法、行為定位等級(jí)法，是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評(píng)記分的考評(píng)辦法。（名）（P318）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)：對(duì)員工績效的考量更加精確；績效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)更加明確；具有良好的反饋功能；考評(píng)維度清晰，各績效要素的相對(duì)獨(dú)立性強(qiáng)，有利于綜合客觀地評(píng)價(jià)判斷；具有良好的連貫性。缺點(diǎn)：行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法設(shè)計(jì)和實(shí)施費(fèi)用高，比許多考評(píng)方法費(fèi)時(shí)費(fèi)力；評(píng)估者有時(shí)難以區(qū)分自己觀察到的眾多被評(píng)估者行為與行為錨定評(píng)估量表上的特定行為示例的相似性，很難有所對(duì)應(yīng)；這種方法的使用有時(shí)可能會(huì)誤導(dǎo)被考評(píng)者，使其把工作重點(diǎn)放在可以讓評(píng)價(jià)者看到的具體工作行為上；評(píng)估使用的行為是定位于作業(yè)而不是定位于結(jié)果。（多）（P321）簡單排序法，指評(píng)估者將所有被考評(píng)員工，通常是一個(gè)部門的員工從績效最高者到績效最低者進(jìn)行排序的方法。平均比較法，是簡單排序法的一種演變，要求將每一個(gè)被評(píng)估者的工作業(yè)績與其他所有被評(píng)估者進(jìn)行比較，最后獲得有利對(duì)比結(jié)果最多的員工，在績效考核記錄中排在最前面，反之在最后。交替排序法，也稱選擇排序法，是簡單排序法的進(jìn)一步推廣，不再對(duì)被考評(píng)者的績效進(jìn)行絕對(duì)的考核，而是利用人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，根據(jù)某一考核要素，在所有的考評(píng)者中分別選出在這一考核標(biāo)準(zhǔn)上最好的員工和最差的員工，將其作為第一和最后一名，再從剩下的被考評(píng)者中選出最好和最差，排第二和倒數(shù)第二，以此類推，進(jìn)行排序。（單）1（P332）關(guān)鍵事件法實(shí)施的注意事項(xiàng)：所記錄“事件”必須是關(guān)鍵事件，即屬于典型的“好的”或“不好的”事件，判斷是否屬于關(guān)鍵事件，其依據(jù)在于事件后的特點(diǎn)與影響性質(zhì)；關(guān)鍵事件法一般不單獨(dú)作為績效考核的工具來使用，而是應(yīng)和其他績效考評(píng)方法結(jié)合使用，為其他考評(píng)方法提供事實(shí)依據(jù)；記錄的關(guān)鍵事件應(yīng)當(dāng)是員工的具體的行為，不能加入考評(píng)者的主觀評(píng)價(jià)，要把事實(shí)與推測區(qū)分開來；關(guān)鍵事件的記錄要貫穿于整個(gè)工作期間，不能僅僅集中在工作最后的幾個(gè)星期或幾個(gè)月里；關(guān)鍵事件法是基于行為的績效考評(píng)技術(shù)，特別適用于那些不僅僅以結(jié)果來衡量的工作績效，而且還要注重一些重要行為表現(xiàn)的工作崗位。（簡）1（P332）不良事故考核法是通過預(yù)先設(shè)計(jì)不良事故的清單對(duì)員工的績效進(jìn)行考核。所考核的具體工作內(nèi)容主要是那些即使被很好的完成也不會(huì)被列為重要績效考核指標(biāo)，但是一旦出現(xiàn)差錯(cuò)，會(huì)給整個(gè)組織帶來巨大損失的例行性工作。（名）1（P335）360度績效反饋也稱為全視角考評(píng)或多源評(píng)價(jià)，是指由被考評(píng)者本人、上級(jí)、下級(jí)、同事甚至客戶等了解被考評(píng)者的人共同作為考評(píng)者，全方位的從各個(gè)角度來了解被考評(píng)者的績效行為。（名）1（P340）360度績效反饋的優(yōu)缺點(diǎn)及注意事項(xiàng)：（1）優(yōu)缺點(diǎn)：比較公平公正。360度績效反饋打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象；比較公平公正。減少考核誤差。考核結(jié)果相對(duì)有效，因?yàn)榭己说闹黧w是多元化的，所以在考核結(jié)果上就顯得相對(duì)比較公平，同時(shí)員工在接受上也更容易得多。加強(qiáng)部門之間的交流溝通?？己诉^程中各個(gè)部門不僅自評(píng)和互評(píng)促進(jìn)企業(yè)員工的相互了解，以后在工作中能更好的合怍．建立更為和諧的工作關(guān)系，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力和工作效率，促進(jìn)組織的變革與發(fā)展。促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。通過績效結(jié)果的反饋，員工獲得了自我的全面而客觀的認(rèn)知，有助于員工改正自己的缺點(diǎn)．增強(qiáng)自我發(fā)展意識(shí)，改善個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃。人事部門據(jù)此開展工作比較容易。因?yàn)?60度績效考核中得出的信息較為客觀公正，人事部門可依此采取管理措施，便于工作的展開。缺點(diǎn)：考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過考核所帶來的價(jià)值?？己伺嘤?xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。一定要重視360度績效考評(píng)的反饋環(huán)節(jié)，否則360績效考評(píng)只能作為一種簡單地提供人事決策依據(jù)的考評(píng)方法，而不能使360度績效考評(píng)最大限度地發(fā)揮其反饋功能。如果運(yùn)用不當(dāng)，很可能成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。（2）注意事項(xiàng)：考核表的設(shè)計(jì)及考核者范圍界定要合理；高層領(lǐng)導(dǎo)的支持；對(duì)考核者的培訓(xùn)必不可少；注意考核過程一致。慎重360度考核的結(jié)果。（論）1（P343）工作標(biāo)準(zhǔn)法也稱為勞動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)法或勞動(dòng)定額法，是把員工的實(shí)際工作或工作標(biāo)準(zhǔn)與已制定的工作標(biāo)準(zhǔn)或勞動(dòng)定額相比較來考核員工工作績效的一種常用考核方法。（單）第十章 現(xiàn)代績效管理工具（P347）平衡計(jì)分卡，簡稱BSC，是美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特S卡普蘭和咨詢公司總裁大衛(wèi)P諾頓于1992年發(fā)明并推廣的?！稇?zhàn)略中心組織》一書標(biāo)志著平衡計(jì)分卡開始成為組織管理的重要工具。（單、填）（P350）平衡計(jì)分卡主要從三個(gè)角度來關(guān)注企業(yè)績效：（1）財(cái)務(wù)角度。財(cái)務(wù)指標(biāo)雖然不再是企業(yè)唯一的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，但是在新的績效評(píng)價(jià)體系中，它仍然占據(jù)著重要地位，因?yàn)槔麧櫴冀K是企業(yè)追求的終極目標(biāo)。（2）客戶角度。在現(xiàn)今這個(gè)客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵。（3）內(nèi)部流程角度。傳統(tǒng)的績效考評(píng)系統(tǒng)重在關(guān)心監(jiān)督生產(chǎn)質(zhì)量和節(jié)約生產(chǎn)成本，而平衡計(jì)分卡則是從滿足顧客消費(fèi)需求以及實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)業(yè)績的角度衍生出對(duì)內(nèi)部流程的績效要求，也就是說，平衡計(jì)分卡更關(guān)心企業(yè)應(yīng)該建立起什么樣的組織、什么樣的管理機(jī)制以及生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品才能滿足客戶與股東的需要。（4）學(xué)習(xí)與成長角度。企業(yè)的成長與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，從長遠(yuǎn)的角度看，企業(yè)唯有不斷的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新才能實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展。平衡計(jì)分卡實(shí)施的目的和特點(diǎn)之一就是要避免短期行為，強(qiáng)調(diào)未來投資的重要性，同時(shí)并不局限于傳統(tǒng)的設(shè)備改造升級(jí)，更注重員工系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程的投資，注重分析現(xiàn)有能力與滿足企業(yè)成長需求的能力的差距，將注意力集中在員工培洲、技術(shù)改造和產(chǎn)品服務(wù)改善等內(nèi)部技術(shù)、能力和服務(wù)提高的手段上。（論）（P352）平衡計(jì)分卡的優(yōu)缺點(diǎn)：（1）優(yōu)點(diǎn)：平衡計(jì)分卡是一個(gè)基于戰(zhàn)略的績效考評(píng)系統(tǒng)，它以簡單一致的方法描述了公司的戰(zhàn)略并將其在公司的各個(gè)層面表現(xiàn)出來，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡是考評(píng)系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合。平衡計(jì)分卡不僅克服了傳統(tǒng)考評(píng)體系的片面性、主觀性，而且實(shí)現(xiàn)了考評(píng)體系與控制體系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，克服了財(cái)務(wù)指標(biāo)的片面性；實(shí)現(xiàn)了結(jié)果指標(biāo)（銷售額、客戶滿意度等）與動(dòng)因指標(biāo)（組織創(chuàng)新、流程改進(jìn)等）的平衡，動(dòng)因指標(biāo)可以預(yù)測結(jié)果性指標(biāo)的績效，實(shí)現(xiàn)了過程控制，而結(jié)果指標(biāo)可以反映動(dòng)因性指標(biāo)的有效性，實(shí)現(xiàn)了結(jié)果控制；實(shí)現(xiàn)了長期指標(biāo)（研發(fā)費(fèi)、員工培訓(xùn)贊等）與短期指標(biāo)（利潤等）的平衡，保持了戰(zhàn)略、行為和度量指標(biāo)的一致性；實(shí)現(xiàn)了外部指標(biāo)（股東與顧客等）與內(nèi)部指標(biāo)（內(nèi)部運(yùn)營、技術(shù)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新與成長等）的平衡；在考評(píng)性質(zhì)方面也實(shí)現(xiàn)了客觀考評(píng)（利潤、員工流動(dòng)率、顧客抱怨次數(shù)等）與主觀考評(píng)（員工忠誠度等）的平衡；平衡計(jì)分卡同樣也很好的調(diào)節(jié)了橫向（各功能部分）與縱向（各級(jí)管理層）的關(guān)系，使他們作為一個(gè)整體來行動(dòng)。（2）缺點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的難度大。實(shí)施平衡計(jì)分卡要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者需具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿；基層管理者具有實(shí)施目標(biāo)以及隨機(jī)應(yīng)變的能力，這些要求使得實(shí)施平衡計(jì)分卡的難度很大。實(shí)施平衡計(jì)分卡的工作量較大。企業(yè)在對(duì)自身戰(zhàn)略深刻理解的基礎(chǔ)上，需要消耗大量的時(shí)間和精力把它分解到各個(gè)部門，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)，這通常是不容易的，而且在自上而下的傳達(dá)過程很容易出現(xiàn)偏差。此外，考核過程中的數(shù)據(jù)收集工作也是不輕的負(fù)擔(dān)。平衡計(jì)分卡對(duì)員工的激勵(lì)作用有限。平衡計(jì)分卡中指標(biāo)的制定是在高層管理者中進(jìn)行的，并且各項(xiàng)指標(biāo)自上而下逐層分解、展開，員工參與少，比較被動(dòng)，不利于調(diào)動(dòng)他們的積極性、創(chuàng)造性。（簡）（P361）關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則：目標(biāo)導(dǎo)向原則、可操作性原則、過程控制原則。（簡）（P363）關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的特征：系統(tǒng)性、可控與可管理性、價(jià)值索引和導(dǎo)向性。（簡）（P364）確定產(chǎn)出的原則：增值產(chǎn)出的原則，工作產(chǎn)出必須與組織目標(biāo)相一致，即在組織價(jià)值鏈上能夠產(chǎn)出直接或間接的工作產(chǎn)出，這也符合效益性原則?？蛻魧?dǎo)向的原則，凡是被評(píng)估者的工作產(chǎn)出輸出對(duì)象，無論是組織內(nèi)部的還是外部的，都構(gòu)成客戶。結(jié)果導(dǎo)向的原則，定義工作產(chǎn)出首先要考慮最終的工作結(jié)果，對(duì)于有些工作，如果最終結(jié)果難以確定，則應(yīng)采用此過程中的關(guān)鍵行為。確定權(quán)重的原則，對(duì)各項(xiàng)工作產(chǎn)出必須設(shè)定相應(yīng)的權(quán)重，設(shè)置權(quán)重時(shí)要根據(jù)各項(xiàng)產(chǎn)出在組織目標(biāo)中的相對(duì)重要性來設(shè)定，而不是根據(jù)花費(fèi)時(shí)間的多少來設(shè)定，而且要區(qū)分關(guān)鍵的少數(shù)指標(biāo)和無關(guān)緊要的多數(shù)指標(biāo)。（單）（P366）關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)限。（多）（P366）關(guān)鍵績效指標(biāo)中數(shù)量指標(biāo)如產(chǎn)量、銷售額、利潤，來源于業(yè)績記錄或賬務(wù)數(shù)據(jù)；質(zhì)量指標(biāo)如破損率、獨(dú)特性、準(zhǔn)確性，來源于生產(chǎn)記錄、上級(jí)考核、客戶考核；成本指標(biāo)如單位產(chǎn)品的成本、投資回報(bào)率，來源于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；時(shí)限指標(biāo)如及時(shí)性、到市場時(shí)間、供貨用期，來源于上級(jí)考核、客戶考核。（單）（P366）績效指標(biāo)指的是從哪些方面來對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或考核，而績效標(biāo)準(zhǔn)是指在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。（單、填、名）（P367）在設(shè)置績效指標(biāo)時(shí)，通常需要考慮兩類標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)、卓越標(biāo)準(zhǔn)。（填）1（P373）目標(biāo)管理法的特點(diǎn)：目標(biāo)管理實(shí)行“參與式管理”，強(qiáng)調(diào)“自我控制”，注重成果第一的方針，目標(biāo)管理是螺旋上升的管理過程。（多）1（P378）目標(biāo)管理法的優(yōu)勢：形成激勵(lì)、有效管理、明確任務(wù)、控制有效。（簡）1（P379）目標(biāo)管理法的劣勢：只注重短期目標(biāo)，目標(biāo)設(shè)置困難，不靈活的危險(xiǎn)，目標(biāo)管理對(duì)員工動(dòng)機(jī)假設(shè)過分樂觀，缺乏必要的“行為指導(dǎo)”（多）1（P384）標(biāo)桿管理的作用：追求卓越；流程再造；持續(xù)改善；創(chuàng)造優(yōu)勢，創(chuàng)造核心競爭力；有助于建立學(xué)習(xí)型組織（簡）1（P386）標(biāo)桿管理的分類：內(nèi)部標(biāo)桿管理，指以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。競爭標(biāo)桿管理，指以競爭為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。功能標(biāo)桿管理，指以企業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。流程標(biāo)桿管理，指以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。（單）1（P388）標(biāo)桿管理法的設(shè)計(jì)步驟：發(fā)現(xiàn)瓶頸；選擇標(biāo)桿；比較分析并確定績效標(biāo)準(zhǔn)；方案的實(shí)施；階段性績效考核；績效改進(jìn)與再標(biāo)桿。（簡）1（P391）運(yùn)用標(biāo)桿管理法應(yīng)注意的問題及要點(diǎn)：（1）應(yīng)注意的問題：標(biāo)桿法中的標(biāo)桿是指合理的實(shí)踐，而不一定是最佳實(shí)踐或最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)桿法的標(biāo)桿有很大的選擇余地，企業(yè)可以在廣闊的全球視野下尋找其基準(zhǔn)點(diǎn)。標(biāo)桿法是一種直接的，片段式的，漸進(jìn)的管理方法。標(biāo)桿法適用于行業(yè)內(nèi)追隨企業(yè)的多個(gè)方面。標(biāo)桿法注重不斷地比較和衡量，這是一個(gè)自始至終，不斷循環(huán)的過程。（2）要點(diǎn)：要注意從戰(zhàn)略和系統(tǒng)方面尋找標(biāo)桿對(duì)象成功的原因。要在借鑒、模仿、學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上注重創(chuàng)新。要重視組建專門的調(diào)研與變革團(tuán)隊(duì)。要重視標(biāo)桿信息網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。要重視培育標(biāo)桿企業(yè)文化。（論） 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