【正文】 一個(gè)階段是一個(gè)完整的績效管理過程，包括一系列密切聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)主要是回顧過去，對未來的考慮比較少從績效計(jì)劃開始，能夠前瞻性地分析員工及企業(yè)績效中存在的問題并規(guī)劃未來的發(fā)展主要關(guān)注結(jié)果不僅注重所取得的結(jié)果，同時(shí)也注重整個(gè)管理過程主要是對績效進(jìn)行監(jiān)督管理過程中要借助計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制等一系列管理手段考核者常常扮演的是評判者的角色，經(jīng)常會與被考核者對立起來管理過程中，管理者更主要扮演的是指導(dǎo)者或教練的角色，與被管理者之間是合作伙伴關(guān)系主要是對過去所取得績效的總結(jié)關(guān)注的不僅是當(dāng)前的績效，更重要的是未來績效的提高考評結(jié)果的好與差，則意味著被考核者的成功與失敗通過企業(yè)績效的改善和員工能力的提高，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的“雙贏”（P37）企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)從績效考核到績效管理的轉(zhuǎn)化，需要具備相應(yīng)的條件，有：實(shí)行戰(zhàn)略管理，形成合理的組織體系，擁有扎實(shí)的管理基礎(chǔ)工作，具備績效導(dǎo)向的企業(yè)文化?？冃Ч芾淼恼w性體現(xiàn)在它的各個(gè)組成部分是作為一個(gè)統(tǒng)一的整體存在的。德魯克在《管理實(shí)踐》一書中提出了目標(biāo)管理理論，即“目標(biāo)管理及自我控制”的概念。成本收益理論的自利性指成本收益分析追求的效用是行為者自己的效用，不是他人的效用；經(jīng)濟(jì)性是指成本收益分析的前提效用最大化，試圖在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中以最少的投入獲得最大的收益，使經(jīng)濟(jì)活動(dòng)經(jīng)濟(jì)、高效；計(jì)算性指行動(dòng)者要使自己的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)達(dá)到自利的目的，達(dá)到經(jīng)濟(jì)、高效，必須對自己的投入與產(chǎn)出進(jìn)行計(jì)算。（單）（P65）組織文化通常是指組織成員在長期的生活過程中形成的共同的價(jià)值觀和行為方式。（單）1（P71）工作分析的原則：科學(xué)原則、系統(tǒng)原則、動(dòng)態(tài)原則、目的原則、參與原則、經(jīng)濟(jì)原則、崗位原則、應(yīng)用原則。職位的工作關(guān)系決定了績效評估關(guān)系。設(shè)計(jì)學(xué)派將戰(zhàn)略形成看成是一個(gè)概念作用和設(shè)計(jì)內(nèi)外匹配的過程。在管理手段上，在人力資源信息管理系統(tǒng)等方面均由計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成結(jié)果，及時(shí)準(zhǔn)確地提供決策依據(jù)。有些企業(yè)不考慮自身的實(shí)際情況，所處行業(yè)及競爭對手情況，更不注意社會政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等，制定的戰(zhàn)略本身非常空洞，脫離實(shí)際，缺乏實(shí)施的可行性。要進(jìn)行及時(shí)的宣傳與溝通，讓中層明白，讓基層知道，構(gòu)建起上下一致的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。自下而上法是在制定戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)高層對下屬部門不做具體硬性規(guī)定，而要求各部門先積極提交戰(zhàn)略方案，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)最高管理層加以協(xié)調(diào)和平衡最終形成公司整體戰(zhàn)略?？冃ЧべY是用來承認(rèn)員工在過去一段時(shí)間里工作行為和成就的工資，它是隨員工個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或者企業(yè)績效的某些衡量指標(biāo)的變化而變化的工資。（簡）（P127）績效計(jì)劃的制定原則：與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計(jì)劃相一致的原則、突出重點(diǎn)原則、可行性原則、全員參與原則、足夠激勵(lì)原則、客觀公正原則、綜合平衡原則、職位特色原則。企業(yè)制定績效目標(biāo)時(shí)，要遵循SMART原則，即目標(biāo)是具體的，指在設(shè)定績效目標(biāo)時(shí)，要突出關(guān)鍵、突出重點(diǎn)，選擇與企業(yè)價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的績效指標(biāo)和工作目標(biāo)，而不是整個(gè)工作過程的具體化。（1）指標(biāo)名稱：指的是對評價(jià)指標(biāo)的內(nèi)容作出總體性概括的一個(gè)名詞界定。（單）1（P142）目標(biāo)指標(biāo)：是指正好完成公司對該職位某項(xiàng)工作的期望時(shí)，職位應(yīng)達(dá)到的績效指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)。（論、單選、多選）（P145~147）基本標(biāo)準(zhǔn)就是合格的標(biāo)準(zhǔn)，是對員工最基本的期望，員工通過努力一般都是能夠達(dá)到的。等級式標(biāo)度，用一些等級順序明確的詞、字母或數(shù)字來揭示評價(jià)標(biāo)志的狀態(tài)、水平變化的刻度形式。溝通的內(nèi)容一般包括四個(gè)方面：結(jié)果反饋，管理者將員工上一階段的績效結(jié)果反饋給本人，使員工能夠了解自己的實(shí)際表現(xiàn)并有機(jī)會提出對考核結(jié)果的意見，最終對考核結(jié)果達(dá)成共識。（簡）（P185）信息收集與分析的意義：信息收集是績效管理工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)；績效信息有助于提高管理效率；績效信息是決策的依據(jù)；績效信息是解決各種糾紛的依據(jù)。定期抽查法，也稱為取樣法，定期抽查生產(chǎn)、加工和服務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量，由專人記錄抽查情況。他人反饋法，指管理者通過其他員工的匯報(bào)，反映來了解某些員工的工作績效情況。（6）按考核形式分：口頭考核與書面考核；直接考核與間接考核；個(gè)別考核與集體考核。人力資源部門根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的要求和組織考核的總體規(guī)劃，負(fù)責(zé)編制考評實(shí)施方案，設(shè)計(jì)考評工具，擬定考評計(jì)劃。人力資源部對本次績效考評成效進(jìn)行總結(jié)分析，并對以后的績效考評提出新的改進(jìn)意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計(jì)劃?？己苏邇?nèi)部信度測量，即通過兩個(gè)或兩個(gè)以上考核者獨(dú)立考核統(tǒng)一員工的績效，檢查不同的考核者的考核結(jié)果是否一致，是否不受考核者的個(gè)人因素影響。評價(jià)方法是因子分析。（單）1（P210）避免考核者誤區(qū)的措施：科學(xué)選擇考核主體；對考核主體進(jìn)行必要的培訓(xùn)；選擇正確的績效考核方法；及時(shí)有效地調(diào)整績效考核體系。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員大多在一起工作，相互之間更加了解彼此的工作過程。自我考核的缺點(diǎn)：第一，自我考核最大的問題是有“傾高”現(xiàn)象存在，即由于信息不對稱，員工會在考核中高估自己的能力和成績，過分強(qiáng)調(diào)其工作環(huán)境或條件的不夠理想；第二，員工自評的分?jǐn)?shù)與評語會在一定程度上影響著主管的考核，特別是當(dāng)主管對這位員工的工作開展情況不是十分了解時(shí)（事實(shí)上主管是不可能很了解員工的工作開展情況的）?？蛻艨己说娜秉c(diǎn)：第一，由于客戶對員工職務(wù)的性質(zhì)與組織的目標(biāo)了解不多，再加上客戶有時(shí)會從自身利益的角度出發(fā)，所以考核結(jié)果是不全面的；第二，操作難度大，操作成本高（費(fèi)時(shí)費(fèi)力）；第三，可能出現(xiàn)員工與客戶“合謀”的行為（如營銷人員與產(chǎn)品代理商的“合謀”）。（名）（P238）績效反饋的作用：首先，績效反饋在考核者與被考核者之間架起了一座溝通的橋梁，使考核公開化，確?？己说墓胶凸?。指令式反饋是最接近傳統(tǒng)的反饋模式，對大多數(shù)管理者來說，他們最習(xí)慣這種方式。（簡）（P251）績效反饋面談的內(nèi)容應(yīng)該圍繞員工上一個(gè)績效周期工作而開展，包括：工作業(yè)績、行為表現(xiàn)、改進(jìn)措施、新的目標(biāo)。（單）1（P257）BEST反饋：B——描述行為，干了什么事情；E——表達(dá)后果，干這事后的后果是什么；S——征求意見，你覺得應(yīng)該如何改進(jìn)呢；T——放眼未來，以肯定和支持結(jié)束。（8）反饋應(yīng)具體?！敖Y(jié)果導(dǎo)向”是指在商業(yè)組織目標(biāo)的績效目標(biāo)驅(qū)動(dòng)下，通過評估問題癥狀，分析導(dǎo)致績效問題的根本原因來找出對癥的策略，改進(jìn)績效，從而促使組織商業(yè)目標(biāo)和績效目標(biāo)的達(dá)成。（名）（P290）特殊績效資金認(rèn)可計(jì)劃是在員工努力的程度超出了工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，為企業(yè)創(chuàng)造了優(yōu)異的業(yè)績或作出了重大貢獻(xiàn)時(shí)，企業(yè)給予他們的一次性獎(jiǎng)勵(lì)。習(xí)慣于評定較高等級，主管和同事礙于情面，很少打較低等級，從而造成評價(jià)結(jié)果沒有明顯差距?？荚u的準(zhǔn)確性飽受質(zhì)疑。（單）1（P332）關(guān)鍵事件法實(shí)施的注意事項(xiàng)：所記錄“事件”必須是關(guān)鍵事件，即屬于典型的“好的”或“不好的”事件，判斷是否屬于關(guān)鍵事件，其依據(jù)在于事件后的特點(diǎn)與影響性質(zhì)；關(guān)鍵事件法一般不單獨(dú)作為績效考核的工具來使用，而是應(yīng)和其他績效考評方法結(jié)合使用，為其他考評方法提供事實(shí)依據(jù)；記錄的關(guān)鍵事件應(yīng)當(dāng)是員工的具體的行為，不能加入考評者的主觀評價(jià)，要把事實(shí)與推測區(qū)分開來；關(guān)鍵事件的記錄要貫穿于整個(gè)工作期間，不能僅僅集中在工作最后的幾個(gè)星期或幾個(gè)月里；關(guān)鍵事件法是基于行為的績效考評技術(shù)，特別適用于那些不僅僅以結(jié)果來衡量的工作績效，而且還要注重一些重要行為表現(xiàn)的工作崗位。加強(qiáng)部門之間的交流溝通。考核培訓(xùn)工作難度大。S在現(xiàn)今這個(gè)客戶至上的年代，如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競爭力，已經(jīng)成為企業(yè)能否獲得可持續(xù)性發(fā)展的關(guān)鍵。平衡計(jì)分卡不僅克服了傳統(tǒng)考評體系的片面性、主觀性，而且實(shí)現(xiàn)了考評體系與控制體系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。平衡計(jì)分卡中指標(biāo)的制定是在高層管理者中進(jìn)行的，并且各項(xiàng)指標(biāo)自上而下逐層分解、展開，員工參與少，比較被動(dòng)，不利于調(diào)動(dòng)他們的積極性、創(chuàng)造性。（多）（P366）關(guān)鍵績效指標(biāo)中數(shù)量指標(biāo)如產(chǎn)量、銷售額、利潤，來源于業(yè)績記錄或賬務(wù)數(shù)據(jù)；質(zhì)量指標(biāo)如破損率、獨(dú)特性、準(zhǔn)確性，來源于生產(chǎn)記錄、上級考核、客戶考核；成本指標(biāo)如單位產(chǎn)品的成本、投資回報(bào)率，來源于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)；時(shí)限指標(biāo)如及時(shí)性、到市場時(shí)間、供貨用期，來源于上級考核、客戶考核。流程標(biāo)桿管理，指以最佳工作流程為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。要在借鑒、模仿、學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上注重創(chuàng)新。要重視標(biāo)桿信息網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)庫的建設(shè)。（簡）1（P391）運(yùn)用標(biāo)桿管理法應(yīng)注意的問題及要點(diǎn)：（1）應(yīng)注意的問題：標(biāo)桿法中的標(biāo)桿是指合理的實(shí)踐，而不一定是最佳實(shí)踐或最優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)。（單、填、名）（P367）在設(shè)置績效指標(biāo)時(shí)，通常需要考慮兩類標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)、卓越標(biāo)準(zhǔn)。（簡）（P363）關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的特征：系統(tǒng)性、可控與可管理性、價(jià)值索引和導(dǎo)向性。（2）缺點(diǎn)：實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的難度大。傳統(tǒng)的績效考評系統(tǒng)重在關(guān)心監(jiān)督生產(chǎn)質(zhì)量和節(jié)約生產(chǎn)成本，而平衡計(jì)分卡則是從滿足顧客消費(fèi)需求以及實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)業(yè)績的角度衍生出對內(nèi)部流程的績效要求，也就是說，平衡計(jì)分卡更關(guān)心企業(yè)應(yīng)該建立起什么樣的組織、什么樣的管理機(jī)制以及生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品才能滿足客戶與股東的需要。P一定要重視360度績效考評的反饋環(huán)節(jié)，否則360績效考評只能作為一種簡單地提供人事決策依據(jù)的考評方法，而不能使360度績效考評最大限度地發(fā)揮其反饋功能。促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展。所考核的具體工作內(nèi)容主要是那些即使被很好的完成也不會被列為重要績效考核指標(biāo)，但是一旦出現(xiàn)差錯(cuò)，會給整個(gè)組織帶來巨大損失的例行性工作。（簡）（P314）行為錨定等級評價(jià)法也稱為行為定位法、行為決定性等級量表法、行為定位等級法，是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評分度量，建立一個(gè)錨定評分表，以此為依據(jù)，對員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評記分的考評辦法。（簡）（P310）圖解式考核法也稱為圖表尺度評價(jià)法，是最簡單和運(yùn)用最普遍的工作績效評價(jià)技術(shù)之一。（多）（P304）自我報(bào)告法也稱為報(bào)告法，通常是被評估人利用書面的形式對自己所從事的工作進(jìn)行總結(jié)與評估的一種方法。（多）（P284）績效改進(jìn)的評價(jià)可分為四類：形成性評價(jià)，應(yīng)用于績效分析、干預(yù)方案的選擇、設(shè)計(jì)、開發(fā)與實(shí)施等環(huán)節(jié)，目的是診斷該階段工作的適合性。（10）制定具體的績效改善目標(biāo)，確定檢查改善進(jìn)度的日期。（2）鼓勵(lì)員工積極參與績效反饋過程。沖鋒型（工作業(yè)績好、工作態(tài)度差）下屬面談策略為：溝通，既然沖鋒型下屬的工作態(tài)度不好，只能通過好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態(tài)度；輔導(dǎo)，通過日常工作中的輔導(dǎo)改善工作態(tài)度，不要將問題留到下一次績效面談。授權(quán)式反饋的特點(diǎn)是以問為主，以教為輔，完全以員工為中心；管理者要對員工回答的內(nèi)容感興趣，較少發(fā)表自己的觀點(diǎn)，而且?guī)椭鷨T工獨(dú)立找到解決問題的辦法?？冃Э己私Y(jié)束后，被考核者接到考核結(jié)果通知單時(shí)，他在很大程度上并不了解考核結(jié)果的來由，這時(shí)就需要考核者就考核的全過程，特別是對被考核者的績效情況進(jìn)行詳細(xì)介紹，指出被考核者的優(yōu)缺點(diǎn)，另外考核者還需要對被考核者的績效提出改進(jìn)建議。（簡）1（P217）專家考核的優(yōu)點(diǎn)：第一，外部專家考核可使考核結(jié)果更加具有權(quán)威性；第二，外部專家有績效考評方面的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)，理論修養(yǎng)高，與被考評者沒有瓜葛，較易做到公正客觀。這種情況下，自我考核既能夠引導(dǎo)員工不斷加強(qiáng)自我行為的監(jiān)管，又能夠在一定程度上為主管的考核提供一些關(guān)于工作過程方面的參考信息。因?yàn)橥孪嗷ブg有監(jiān)督，所以在工作過程中，大家會更加愿意彼此幫助。直接主管考核的缺點(diǎn)：第一，由于直接主管掌握著切實(shí)的獎(jiǎng)懲權(quán)，考核時(shí)下屬往往心理負(fù)擔(dān)較重，不能保證考核的公正客觀，可能會挫傷下屬的積極性；第二，直接主管容易因個(gè)人喜好影響考核結(jié)果的客觀性和公正性，比如，對喜歡的員工想辦法給高分和好評語，對討厭的員工想辦法給低分和差評語；第三，上級不可能了解員工所有的行為，故考核也存在有失客觀的可能；第四，為了考核好員工，直接主管要花很多的時(shí)間和精力在員工的工作表現(xiàn)上。（簡）1（P207）暈輪誤差，又稱為暈輪效應(yīng)，指當(dāng)評定者對一個(gè)人的某種特征形成好或壞的印象后，他會傾向于據(jù)此推論該人其他方面的特征，從而造成以偏概全，產(chǎn)生評價(jià)誤差。（單）（P204）效度是指考核結(jié)果與真正的工作績效的相關(guān)程度，即用某一考核標(biāo)準(zhǔn)所測到的是否是真正想測評的東西，它強(qiáng)調(diào)績效考核方法測量人的能力和實(shí)際績效內(nèi)容的準(zhǔn)確性程度。（2）內(nèi)部