【正文】 司戰(zhàn)略》，是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點。計劃學派將戰(zhàn)略形成看成是一個正式、詳細、具體、規(guī)范計劃的過程。人力資源管理開始進入企業(yè)決策層，人力資源管理的規(guī)劃與策略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相契合，不僅使人力資源管理的優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮，更給企業(yè)注入新的生機和活力。在管理內(nèi)容上，重點是開發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力，使員工能積極、主動、創(chuàng)造性的開展工作。在管理方式上，采取人性化管理，考慮人的情感、自尊和價值。在管理層次上，人力資源管理部門處于決策層，直接參與企業(yè)的計劃與決策。（名）（P91）戰(zhàn)略與績效管理脫節(jié)的原因以及如何去實現(xiàn)？（1）觀念上的誤區(qū)。其次企業(yè)管理當局往往把績效管理等同于業(yè)績考核，只注重對戰(zhàn)略目標的結(jié)果考核并把它簡化為向個單一的財務(wù)指標的考核。（2）戰(zhàn)略自身的空洞性。（3）部門間的目標沖突。各部門努力使自身的主要指標達到最優(yōu)，導致各部門的工作方向不一致，部門間目標發(fā)生沖突，整體戰(zhàn)略得不到聚焦。（論）（P92）使戰(zhàn)略性績效管理成為現(xiàn)實的途徑。企業(yè)上下都樹立“企業(yè)是員工的”觀念，戰(zhàn)略不僅是管理當局高層的事，而且與每個部門每個員工切身利益相關(guān)。把企業(yè)長期戰(zhàn)略目標分為每個部門階段性責任目標，部門目標又可進一步落實到每個員工身上，這就使員工不再感覺戰(zhàn)略是神秘的，企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)離不開員工的個人行為，形成密切相關(guān)的“命運共同體。上下結(jié)合法是在戰(zhàn)略制定過程中，企業(yè)最高管理層與下屬各部門管理人員共同參與，通過相互溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。（4）多指標半透明的評價方式。自上而下法是先由企業(yè)總部高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后再逐層分解為各部門的戰(zhàn)略。上下結(jié)合法是在戰(zhàn)略制定過程中，企業(yè)最高管理層與下屬各部門管理人員共同參與，通過相互溝通和磋商，制定出適宜的戰(zhàn)略。（多）（P110）績效管理系統(tǒng)與其他人力資源管理系統(tǒng)的關(guān)系：（1）針對績效管理，工作分析主要收集三個方面的信息：職位資格、職位責任和職位標準。（3）針對績效管理，薪酬評估著重在關(guān)于固定收入、浮動收入、福利體系三大模塊上，兌現(xiàn)員工對績效目標貢獻的獎勵，這是進行績效循環(huán)的基本保障。（簡、填）（P118）基本工資反映的是工作或技能本身的價值。（單）第四章 績效計劃（P122）績效計劃從名詞的角度看是評價期間內(nèi)關(guān)于工作目標和標準的契約；從動詞的角度看，是領(lǐng)導和下屬就評價期內(nèi)應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。（多）（P122）績效計劃的制定階段是整個績效計劃管理過程的起點。直接上級的職責宣傳組織戰(zhàn)略和目標，分解各部門的任務(wù)；引導并推動不同系列員工建立科學合理的績效目標；與下屬員工共同制定員工績效計劃。（單）（P124）績效計劃的制定流程：準備階段、績效標準的確定階段、績效目標的確定階段、溝通和審定階段。（簡）（P132）績效目標是對員工在績效評價期間的工作任務(wù)和工作要求所做的界定，績效目標的設(shè)定其實就是對員工進行績效評價時的參照系。（簡、填）（P133）績效目標的重要性：為員工提供行動指南，有利于員工進行自我管理；有助于員工了解自己在工作組織中的價值；為績效實施和績效評價提供主要的依據(jù)。（填）1（P133）績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù)，規(guī)定員工在績效評價期間應當做什么樣的事情。（單、多）1（P134~136）績效標準指與其相對應的每一項目標任務(wù)應達到的績效要求。目標是可衡量的，指績效目標最好能用數(shù)據(jù)或事實來表示，如果太抽象而無法衡量，就無法對目標進行控制。目標是與公司和部門目標高度相關(guān)的，體現(xiàn)出目標從上到下的傳遞性。（單）1（P139）績效評價指標體系設(shè)計的步驟：分解組織目標，確定崗位職責；確定工作要項與工作要求；建議評價指標組合；設(shè)置評價指標的優(yōu)先順序；確定評價指標的標準；建立評價指標的評價尺度。（名）1（P140）績效評價指標的構(gòu)成要素可以大致分為指標名稱、指標編號和指標定義三個方面。（2）指標編號：為了便于管理、一目了然，通常需要對各項評價指標進行標號，以方便查詢和管理。（簡、論）1（P140）設(shè)置績效評價指標的基本要求：戰(zhàn)略一致性指員工績效目標的執(zhí)行和實現(xiàn)主要是為了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。指標獨立性，指每一個績效評價指標可能相互作用、相互影響甚至相互交叉的內(nèi)容，但是一定要有獨立的指標界定，不要出現(xiàn)幾個指標重疊的現(xiàn)象。指標具有可測量性，指評價指標不僅應該可以用數(shù)量表示，還應該是定義清晰、可以識別的。挑戰(zhàn)指標：指的是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。（名）1（P143）績效評價標準的要求有七項：標準是基于工作而非基于工作者；標準是可以達到的；標準是為人所知的；標準是經(jīng)過協(xié)商而制訂的；標準要盡可能具體而且可以衡量；標準有時間限制；標準是可以改變的。（2）協(xié)調(diào)性，指各種標準之間在相關(guān)的質(zhì)的規(guī)定方面的銜接，相互一致協(xié)調(diào)發(fā)展，它反映了標準體系的統(tǒng)一性與和諧性。（3）比例性，指各種標準之間存在一定的數(shù)量比例關(guān)系，它反映了標準體系的統(tǒng)一性和配比性。卓越標準一般對員工沒有做出強制性的要求，但通過努力，一小部分人可以達到這樣的績效水平。經(jīng)驗判斷法是一種主要由決策者根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和他們自己的直觀判斷來確定權(quán)重的方法。倍數(shù)加權(quán)法，首先選出最次要的評價要素，將之設(shè)定為1，然后將其它評價要素的重要性與該評價要素進行比較，得出重要性的倍數(shù)，然后進行歸一處理。（名）2（P149）量詞式標度，就是使用一些帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組揭示有關(guān)評價標準的狀態(tài)、水平變化與分布情形，如好、較好、一般、較差、差。如優(yōu)、良、中、差，甲、乙、丙、?。?等。定義式標度，是用許多文字規(guī)定各個標度的范圍和級別差異。（名）（P158）績效實施的必要性：績效實施是績效計劃實現(xiàn)的保證；績效實施可以對績效計劃進行調(diào)整；績效實施是績效管理的主要環(huán)節(jié)。（簡）（P165）準備階段的績效溝通：傳播理念；前期的績效溝通：目標認同；中期的績效溝通：克服障礙；后期的績效溝通：指導激勵。問題診斷，針對考核結(jié)果中沒有完成的目標，雙方共同分析產(chǎn)生問題的原因及影響目標達成的各種關(guān)鍵因素并分析如何消除這些因素的影響。行動計劃，和員工一起討論，確定下一階段的工作目標，完成進度表和檢查考核計劃。是指員工可以通過文字或表格的形式定期向主管人員報告工作的進展情況，所需要的支持，計劃的變更以及反映發(fā)現(xiàn)的問題，有周報、月報、季報和年報。（單、多）（P176）績效溝通的步驟：營造和諧氛圍，鼓勵員工主動交流；闡明管理者的需要；付諸行動；進行協(xié)調(diào)式的溝通。（簡）（P187）績效信息收集的常見誤區(qū)：績效管理與日常管理割裂；績效信息跟蹤記錄不全；績效信息不能體現(xiàn)指標內(nèi)容。信息收集的渠道可以是企業(yè)中的所有員工。績效信息主要有以下幾個來源：現(xiàn)在的數(shù)據(jù)，如財務(wù)績效數(shù)據(jù)，這些信息可以直接向績效管理的相關(guān)者索??；臨時調(diào)查數(shù)據(jù)，主要是員工的行為、態(tài)度、能力等指標的信息；初加工的信息，是指將所有收集到的原始數(shù)據(jù)根據(jù)一定的目標進行了一定程度的加工處理的數(shù)據(jù)。生產(chǎn)記錄法，在生產(chǎn)服務(wù)型組織中常用，主要記錄如產(chǎn)品數(shù)量、消耗原料數(shù)目等。項目評定法，采用問卷調(diào)查形式，指定專人對員工進行逐項評定。減分搜查法。觀察法，指主管人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將之記錄下來的方法。是指通過工作記錄的方式將員工工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。（單）1（P191）績效信息的收集原則：有目的的收集信息；讓員工參與收集信息；抽樣法收集信息；將事實與推測區(qū)分開來；繁簡適度原則。（名）（P196~197）績效考核的類型：（1）按考核時間分：定期考核和不定期考核。（3）按考核目的分：例行考核、晉升考核、轉(zhuǎn)正考核、評定職稱考核、培訓考核、對新員工考核等。（5）按考核對象分：對員工考核、對干部考核。（7）按考核方法分：絕對標準考核和相對標準考核。（多、單、填）（P197）績效考核的意義：對員工而言，考核為員工的晉升、降職等提供依據(jù)；績效考核能了解員工的素質(zhì)狀況以及培訓發(fā)展的需求；績效考核為薪酬決策提供依據(jù)；績效考核是人員激勵的手段。（簡）（P199）績效考核的實施程序：（1）組織層面的實施類型與程序。（2）員工層面的實施程序。所有員工對本人在考評期間的工作業(yè)績及行為表現(xiàn)進行總結(jié)，核心是對考核標準進行逐項評分并計算總分，然后寫上自我評價將表格上交給直接主管。主管負責與下屬進行績效面談?？荚u委員會聽取各部門的分別匯報，對重點結(jié)果進行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價結(jié)果。各部門主管就績效考評的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現(xiàn)達成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點所在，同時指出有待改進的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進計劃和個人發(fā)展計劃，提高個人及組織績效。（論）（P201）績效考核影響因素：（1）外部因素，包括國家法律法規(guī)、企業(yè)所處的行業(yè)，特定的經(jīng)濟環(huán)境、市場狀況等。（簡）（P203）信度是指績效考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序?qū)T工在相近的時間內(nèi)所進行的兩次測評的結(jié)果應當是一致的。信度的判斷方法：重測方法，要求在兩個或兩個以上的不同場合，使用同一考核方法測量同一組被考核者，不同時期考核結(jié)果的相似程度比較高就說明信度較高。這一方法實際上是評估績效考核方法在不同時期的穩(wěn)定性。考核量表的內(nèi)部信度測量，即檢查同一考核維度內(nèi)的所有考核項目是否測評的是同一內(nèi)容，如果測評的是同一內(nèi)容，則說明考核量表的內(nèi)部一致性高，即內(nèi)在信度高。（名）（P204）內(nèi)容效度，又稱表面效度或邏輯效度，是指所設(shè)計的題項能否代表所要測量的內(nèi)容或主題。預測效度，是對個體現(xiàn)有的工作績效的考核結(jié)果與下一考核期的考核結(jié)果是否具有相關(guān)性，是否能夠預測員工工作的預期績效。結(jié)構(gòu)效度，是指考核結(jié)果體現(xiàn)出來的某種結(jié)構(gòu)與測量之間的對應程度，用以考察量表實際測量的是哪些特征，表示績效考核在多大程度上正確地驗證了考核設(shè)計的理論構(gòu)想。（單）（P205）績效考核的原則：客觀公正原則、公開性原則、嚴格性原則、及時反饋原則、差別界限原則、單頭考核原則、定期化和制度化原則、針對性原則。邏輯誤差，是指考核者在對某些邏輯關(guān)系的評價要素進行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。近因誤差，指由于在形成印象的過程中不斷有新信息提供，而原來的印象已漸漸淡忘，導致最近的印象對人的認知具有重要的影響。溢出誤差，是指因被考核者在考核期之間的績效失誤而降低其考核等級。（簡）1（P213）績效考核主體中直接主管考核的優(yōu)點：第一，直接主管平時與員工接觸最多，對員工的崗位職責和工作任務(wù)、工作表現(xiàn)比較熟悉，因而對員工的考核能夠做到全面、科學；第二，考核可與加薪、獎懲相結(jié)合，有機會與下屬更好地溝通，了解其想法，發(fā)現(xiàn)其潛力；第三，由直接主管考核其員工可以增加主管在員工心中的權(quán)威性，有利于主管指揮和命令的有效執(zhí)行；第四，直接主管考核能夠增加主管的責任心，提高其積極性，進而可以通過考核工作推動其對下屬進行必要的培訓和指導工作。直接主管考核的適用范圍：直接主管考核一般適合于各種類型員工的考核工作之中，對于以業(yè)績考核為主的考核類型，直接主管給的分所占的權(quán)重應該較大，比如？對生產(chǎn)人員；對于以工作過程（工作行為）為主的考核類型，直接主管給的分所占權(quán)重應該小一些，比如，對前臺接待或電話接線等服務(wù)性人員。間接主管考核的缺點：第一，降低了直接主管在考核工作和平時對下屬員工管理中的；權(quán)威性，削弱了直接主管在考核工作中的積極性和責任心；第二，會使考核工作的程序更加復雜，降低了考核工作的效率；第三，間接主管對員工的工作過程了解很少，考核結(jié)果的時效性不高；第四，可能會助長間接主管濫用職權(quán)的行為。（簡）15（P214）同事考核的優(yōu)點：第一，對被考核者了解全面，使考核的結(jié)果能夠更加真實反映員工的實際工作情況。第二，有利于促進團隊合作與協(xié)調(diào)，培養(yǎng)團隊精神。第三，若采用多個同事進行考核，這種考核體現(xiàn)了民主性，也能夠更加客觀、合理地反映員工的實際情況。關(guān)系親密的同事會在考核時彼此給高分，關(guān)系差的同事會在考核時彼此給個低分，這就會影響考核的客觀性；第二，同事的個性特征也會影響考核的結(jié)果，友善的同事會給其他同事一個較好的得分，不友善的同事會給其他同事一個不好的得分；第三，在競爭的團隊里這種考核會導致同事之間關(guān)系緊張；第四，同事對員工的工作職責和任務(wù)目標以及組織戰(zhàn)略