【正文】 作者；標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的；標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的；標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過協(xié)商而制訂的；標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量；標(biāo)準(zhǔn)有時間限制；標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的。經(jīng)驗(yàn)判斷法是一種主要由決策者根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和他們自己的直觀判斷來確定權(quán)重的方法。定義式標(biāo)度，是用許多文字規(guī)定各個標(biāo)度的范圍和級別差異。行動計劃，和員工一起討論，確定下一階段的工作目標(biāo)，完成進(jìn)度表和檢查考核計劃。信息收集的渠道可以是企業(yè)中的所有員工。減分搜查法。（名）（P196~197）績效考核的類型：（1）按考核時間分：定期考核和不定期考核。（多、單、填）（P197）績效考核的意義：對員工而言，考核為員工的晉升、降職等提供依據(jù)；績效考核能了解員工的素質(zhì)狀況以及培訓(xùn)發(fā)展的需求；績效考核為薪酬決策提供依據(jù)；績效考核是人員激勵的手段。主管負(fù)責(zé)與下屬進(jìn)行績效面談。（簡）（P203）信度是指績效考核結(jié)果的一致性和穩(wěn)定性程度，即用同一考核方法和程序?qū)T工在相近的時間內(nèi)所進(jìn)行的兩次測評的結(jié)果應(yīng)當(dāng)是一致的。（名）（P204）內(nèi)容效度，又稱表面效度或邏輯效度，是指所設(shè)計的題項(xiàng)能否代表所要測量的內(nèi)容或主題。邏輯誤差，是指考核者在對某些邏輯關(guān)系的評價要素進(jìn)行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。直接主管考核的適用范圍：直接主管考核一般適合于各種類型員工的考核工作之中，對于以業(yè)績考核為主的考核類型，直接主管給的分所占的權(quán)重應(yīng)該較大，比如？對生產(chǎn)人員；對于以工作過程（工作行為）為主的考核類型，直接主管給的分所占權(quán)重應(yīng)該小一些，比如，對前臺接待或電話接線等服務(wù)性人員。第三，若采用多個同事進(jìn)行考核，這種考核體現(xiàn)了民主性，也能夠更加客觀、合理地反映員工的實(shí)際情況。一般而言，自我考核只適用于協(xié)助員工自我改善績效，在其他方面（如加薪、晉升等）不足以作為評判標(biāo)準(zhǔn)。專家考核的缺點(diǎn)：第一，外部專家可能對公司的業(yè)績不熟悉，因此，必須有內(nèi)部人員協(xié)助；第二，聘請外部專家的成本較高。最后，績效反饋可以排除目標(biāo)沖突。按照反饋的內(nèi)容和形式分類，績效反饋分為正式反饋和非正式反饋。安分型（工作業(yè)績差、工作態(tài)度好）下屬面談策略為：以制定明確的嚴(yán)格的績效改進(jìn)計劃作為績效面談的重點(diǎn)，嚴(yán)格按照績效考核辦法予以考核，不能因?yàn)閼B(tài)度好就代替工作業(yè)績不好，更不能用工作態(tài)度來掩蓋工作業(yè)績。（3）多問少講，積極地傾聽。（11）確保理解?？偨Y(jié)性評價，關(guān)注解決方案對組織產(chǎn)生的效果，即干預(yù)方案是否解決了組織真實(shí)存在的問題，績效改進(jìn)項(xiàng)目是否能夠幫助組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。（名）（P306）業(yè)績評定表又稱為“等級量度法”是一種出來比較早也比較常用的方法，考核者通常使用事先印制的表格，利用所規(guī)定的績效因素對工作進(jìn)行評估，把工作的業(yè)績與規(guī)定表中的因素進(jìn)行逐一對比打分，然后得出工作業(yè)績的最終結(jié)果。主要是針對每一項(xiàng)評定的重點(diǎn)或考評項(xiàng)目，預(yù)先訂立基準(zhǔn)：列舉出一些組織所期望的績效構(gòu)成要素（質(zhì)量，數(shù)量，或個人特征等）。（名）（P318）行為錨定等級評價法的優(yōu)點(diǎn)：對員工績效的考量更加精確；績效考評的標(biāo)準(zhǔn)更加明確；具有良好的反饋功能；考評維度清晰，各績效要素的相對獨(dú)立性強(qiáng)，有利于綜合客觀地評價判斷；具有良好的連貫性。（名）1（P335）360度績效反饋也稱為全視角考評或多源評價，是指由被考評者本人、上級、下級、同事甚至客戶等了解被考評者的人共同作為考評者，全方位的從各個角度來了解被考評者的績效行為。通過績效結(jié)果的反饋，員工獲得了自我的全面而客觀的認(rèn)知，有助于員工改正自己的缺點(diǎn)．增強(qiáng)自我發(fā)展意識，改善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。如果運(yùn)用不當(dāng)，很可能成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。諾頓于1992年發(fā)明并推廣的。（4）學(xué)習(xí)與成長角度。實(shí)施平衡計分卡要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，高層管理者需具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿；基層管理者具有實(shí)施目標(biāo)以及隨機(jī)應(yīng)變的能力，這些要求使得實(shí)施平衡計分卡的難度很大。（簡）（P364）確定產(chǎn)出的原則：增值產(chǎn)出的原則，工作產(chǎn)出必須與組織目標(biāo)相一致，即在組織價值鏈上能夠產(chǎn)出直接或間接的工作產(chǎn)出，這也符合效益性原則。（填）1（P373）目標(biāo)管理法的特點(diǎn)：目標(biāo)管理實(shí)行“參與式管理”，強(qiáng)調(diào)“自我控制”，注重成果第一的方針，目標(biāo)管理是螺旋上升的管理過程。標(biāo)桿法的標(biāo)桿有很大的選擇余地，企業(yè)可以在廣闊的全球視野下尋找其基準(zhǔn)點(diǎn)。要重視培育標(biāo)桿企業(yè)文化。（2）要點(diǎn)：要注意從戰(zhàn)略和系統(tǒng)方面尋找標(biāo)桿對象成功的原因。功能標(biāo)桿管理，指以企業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)進(jìn)行的標(biāo)桿管理。（單）（P366）關(guān)鍵績效指標(biāo)主要有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。平衡計分卡對員工的激勵作用有限。平衡計分卡是考評系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合。（2）客戶角度。（單）第十章 現(xiàn)代績效管理工具（P347）平衡計分卡，簡稱BSC，是美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特當(dāng)一個人要對多個同伴進(jìn)行考核時，時間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會超過考核所帶來的價值。考核結(jié)果相對有效，因?yàn)榭己说闹黧w是多元化的，所以在考核結(jié)果上就顯得相對比較公平，同時員工在接受上也更容易得多。交替排序法，也稱選擇排序法，是簡單排序法的進(jìn)一步推廣，不再對被考評者的績效進(jìn)行絕對的考核，而是利用人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，根據(jù)某一考核要素，在所有的考評者中分別選出在這一考核標(biāo)準(zhǔn)上最好的員工和最差的員工，將其作為第一和最后一名，再從剩下的被考評者中選出最好和最差，排第二和倒數(shù)第二，以此類推，進(jìn)行排序。即評定量表不能清楚地指明員工必須怎么樣才能得到某個確定的評分。因素評價法的缺點(diǎn)在于：對評價等級的標(biāo)準(zhǔn)表述容易抽象和模糊，令評價者產(chǎn)生歧義，不同的人可能有不同的理解，故人與人之間評定等級差異較大。（名）（P290）績效獎金是企業(yè)依據(jù)員工個人的績效評價結(jié)果，確定獎金的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)并支付獎金的做法?！靶枰獙?dǎo)向”指的是通過一系列活動來應(yīng)對客戶的績效差距。（7）將績效反饋集中在行為上或結(jié)果上而不是人的身上。解決問題法，績效結(jié)果反饋者一般不將考核結(jié)果告訴被評人，而且?guī)椭渥晕以u價，重點(diǎn)放在尋找解決問題的途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計劃，激勵并督促其執(zhí)行。（名）（P243）績效反饋面談的意義：有助于正確評估員工的績效；有助于探討績效未合格的原因所在并制定績效改進(jìn)計劃；有利于管理者向被管理者傳遞組織的期望；有助于員工形成個人績效合約。（簡）（P239）績效反饋根據(jù)被考核者的參與程度為三種：指令式、指導(dǎo)式、授權(quán)式。（多）第七章 績效反饋（P237）績效反饋是為了讓員工了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到所定的目標(biāo)，行為態(tài)度是否合格，讓管理者和員工雙方達(dá)成對評估結(jié)果一致的看法；雙方共同探討績效未合格的原因所在并制定績效改進(jìn)計劃，同時管理者要向員工傳達(dá)組織的期望，雙方對績效周期的目標(biāo)進(jìn)行探討，最終形成績效合約。（簡）1（P217）客戶考核的優(yōu)點(diǎn)：第一，通過追求顧客滿意度的提高來強(qiáng)化員工為顧客服務(wù)的理念；第二，顧客在考核時所受干擾較小，考核相對公正。（簡）1（P215）自我考核的優(yōu)點(diǎn)：第一，員工本人最了解自己“需要做什么”、“做到了什么”和“怎樣開展工作”，所以員工自我考核有利于考核信息的全面性；第二，自我考核是最輕松的考核方式，不會使員工感到很大壓力，能增強(qiáng)員工的參與意識，而且自我考核結(jié)果較具建設(shè)性，會使工作績效得到改善；第三，通過員工自我考核能夠極大地促進(jìn)員工的工作積極性，加強(qiáng)員工的自我管理，提高管理的業(yè)務(wù)水平；第四，能夠給員工一個自我發(fā)表意見的機(jī)會，有利于以較高的熱情參與績效考核工作；員工的自評信息可以為主管的績效反饋提供一定的參考依據(jù)。（簡）15（P214）同事考核的優(yōu)點(diǎn)：第一，對被考核者了解全面，使考核的結(jié)果能夠更加真實(shí)反映員工的實(shí)際工作情況。溢出誤差，是指因被考核者在考核期之間的績效失誤而降低其考核等級。結(jié)構(gòu)效度，是指考核結(jié)果體現(xiàn)出來的某種結(jié)構(gòu)與測量之間的對應(yīng)程度，用以考察量表實(shí)際測量的是哪些特征，表示績效考核在多大程度上正確地驗(yàn)證了考核設(shè)計的理論構(gòu)想。這一方法實(shí)際上是評估績效考核方法在不同時期的穩(wěn)定性。各部門主管就績效考評的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現(xiàn)達(dá)成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點(diǎn)所在，同時指出有待改進(jìn)的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進(jìn)計劃和個人發(fā)展計劃，提高個人及組織績效。（2）員工層面的實(shí)施程序。（5）按考核對象分：對員工考核、對干部考核。是指通過工作記錄的方式將員工工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。生產(chǎn)記錄法，在生產(chǎn)服務(wù)型組織中常用，主要記錄如產(chǎn)品數(shù)量、消耗原料數(shù)目等。（單、多）（P176）績效溝通的步驟：營造和諧氛圍，鼓勵員工主動交流；闡明管理者的需要；付諸行動；進(jìn)行協(xié)調(diào)式的溝通。（簡）（P165）準(zhǔn)備階段的績效溝通：傳播理念；前期的績效溝通：目標(biāo)認(rèn)同；中期的績效溝通：克服障礙；后期的績效溝通：指導(dǎo)激勵。（名）2（P149）量詞式標(biāo)度，就是使用一些帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組揭示有關(guān)評價標(biāo)準(zhǔn)的狀態(tài)、水平變化與分布情形，如好、較好、一般、較差、差。（3）比例性，指各種標(biāo)準(zhǔn)之間存在一定的數(shù)量比例關(guān)系，它反映了標(biāo)準(zhǔn)體系的統(tǒng)一性和配比性。指標(biāo)具有可測量性，指評價指標(biāo)不僅應(yīng)該可以用數(shù)量表示，還應(yīng)該是定義清晰、可以識別的。（名）1（P140）績效評價指標(biāo)的構(gòu)成要素可以大致分為指標(biāo)名稱、指標(biāo)編號和指標(biāo)定義三個方面。（單、多）1（P134~136）績效標(biāo)準(zhǔn)指與其相對應(yīng)的每一項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達(dá)到的績效要求。（單）（P124）績效計劃的制定流程：準(zhǔn)備階段、績效標(biāo)準(zhǔn)的確定階段、績效目標(biāo)的確定階段、溝通和審定階段。（簡、填）（P118）基本工資反映的是工作或技能本身的價值。自上而下法是先由企業(yè)總部高層管理人員制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后再逐層分解為各部門的戰(zhàn)略。企業(yè)上下都樹立“企業(yè)是員工的”觀念，戰(zhàn)略不僅是管理當(dāng)局高層的事，而且與每個部門每個員工切身利益相關(guān)。（2）戰(zhàn)略自身的空洞性。在管理方式上，采取人性化管理，考慮人的情感、自尊和價值。安索夫出版的《公司戰(zhàn)略》，是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略理論研究的起點(diǎn)。（簡）1（P74）工作分析對績效管理環(huán)節(jié)的作用：職位描述是績效目標(biāo)評估指標(biāo)的來源。工作分析的客體是工作崗位。（多）（P63）權(quán)變理論是20世紀(jì)60年代末70年代初在經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展起來的管理理論。強(qiáng)化激勵理論所依據(jù)的激勵原理是美國心理學(xué)家斯金納創(chuàng)立的強(qiáng)化理論。（單）（P50~58）彼得相關(guān)性是指系統(tǒng)各要素相互依存相互制約。區(qū)別見下表。（3）績效管理體系是站在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的角度設(shè)計的，績效管理不僅促進(jìn)了組織和個人績效的提升，而且績效管理還能實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向，能使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)保持高度一致。（單）1（P28）績效管理的關(guān)鍵決策：評價什么、評價周期、誰來評價、評價方法、評價結(jié)果應(yīng)用。（簡、多、填）（P13）績效管理的作用：（1）對企業(yè)的作用：奠定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)，增強(qiáng)企業(yè)計劃管理的有效性，提供企業(yè)價值創(chuàng)造循環(huán)的動力，建設(shè)企業(yè)文化的有效工具。（3）動態(tài)性，是指績效不是一成不變的，由于員工的激勵狀態(tài)、技能水平和環(huán)境因素的變化，績效也是會改變的。 范文范例參考績效管理 第一章 績效管理概述（P3）績效：可以理解為是組織期望的結(jié)果，是組織為了能夠達(dá)到其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。（單）（P7）績效管理，是指管理者與員工之間，在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識的過程，以及促進(jìn)員工達(dá)到目標(biāo)的管理辦法和促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。（2）對員工的作用：使員工獲得工作狀況及業(yè)績反饋，提高員工工作效率，促進(jìn)員工能力提高和職業(yè)發(fā)展。（多）1（P30）人力資源部在績效考核中三個作用：設(shè)計績效體系、為參與績效考核的評估者提供培訓(xùn)、監(jiān)督和評估績效考核體系的實(shí)施。（4）績效管理體系是站在提高組織和個人績效的角度來設(shè)計的，績效考核工作僅僅是績效管理工作的一個環(huán)節(jié)，績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效結(jié)果應(yīng)用等方面都是績效工作的重要環(huán)節(jié)。（論）績效考核績效管理雖然本身也是可以構(gòu)成一個系統(tǒng)，但它是績效管理系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)或構(gòu)成要素是一個系統(tǒng)，由包括績效考核在內(nèi)的各種系統(tǒng)要素構(gòu)成只是整個績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，或