企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)及其運(yùn)行模式-資料下載頁
2025-04-08 11:17本頁面
【正文】 別是組織在構(gòu)造誘導(dǎo)因素集合時(shí)，對(duì)員工個(gè)人真實(shí)需要的了解，必須充分進(jìn)行信息溝通。通過信息溝通，將個(gè)人需要與誘導(dǎo)因素連接起來。隨著信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛運(yùn)用，可以大大降低激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行過程中很多環(huán)節(jié)的信息處理成本。但是，連接誘導(dǎo)因素集合與個(gè)人需要之間的信息溝通是無法省略的。第五，激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的最佳效果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵(lì)相容，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)了員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，使員工個(gè)人利益組織利益達(dá)到一致。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型如下圖：激勵(lì)機(jī)制模型中的三條通路在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型中，分配制度將誘導(dǎo)因素集合（獎(jiǎng)酬資源）與組織目標(biāo)體系連接起來，行為規(guī)范將個(gè)人因素集合與組織目標(biāo)體系連接起來，信息交流將個(gè)人因素集合與誘導(dǎo)因素連接起來。因此，我們可以把分配制度、行為規(guī)范和信息交流稱為激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型的三條道路。通過三條道路的連接作用，使三個(gè)支點(diǎn)所包含的內(nèi)容相互對(duì)應(yīng)，形成一定的邏輯關(guān)系。分配制度分配制度之所以稱為誘導(dǎo)因素集合與組織目標(biāo)體系之間的通路，是因?yàn)閷?duì)獎(jiǎng)酬資源（誘導(dǎo)因素）的分配是通過分配制度與個(gè)人完成目標(biāo)的程度（績效水平）相聯(lián)系的，而個(gè)人正是通過分配制度看到了自己努力工作后得到獎(jiǎng)酬的可能性及其多寡和具體內(nèi)容的。組織分配行為的分配對(duì)象是獎(jiǎng)酬資源，其依據(jù)是個(gè)人完成目標(biāo)的程度。行為規(guī)范個(gè)人能力是在一定的制度環(huán)境中發(fā)揮作用的。遵守一定的行為規(guī)范，是個(gè)人加入組織的一個(gè)重要前提。一個(gè)組織，也只有通過一定的行為規(guī)范，才能將不同個(gè)人的努力引向組織的目標(biāo)。行為規(guī)范是建立在對(duì)個(gè)人素質(zhì)和能力水平的正確認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上的，個(gè)人通過遵守行為規(guī)范可以實(shí)現(xiàn)一定的組織目標(biāo)，進(jìn)而得到自己所期望得到的獎(jiǎng)酬資源。同時(shí)，行為規(guī)范也作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，行為規(guī)范成為個(gè)人能力和素質(zhì)與組織目標(biāo)之間的一個(gè)通路。信息交流機(jī)制設(shè)計(jì)所涉及的信息交流，一方面使組織能及時(shí)、有效、準(zhǔn)確的把握員工個(gè)人的各種需要和工作動(dòng)機(jī)，從而確定相應(yīng)的獎(jiǎng)酬形式；另一方面，通過信息交流，員工個(gè)人可以了解到組織有哪些獎(jiǎng)酬資源，以及怎樣才能獲得自己所需要的獎(jiǎng)酬資源。因此，信息溝通是連接個(gè)人需要與誘導(dǎo)因素的通路。激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過程就是激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動(dòng)的過程，也就是激勵(lì)工作的過程。下圖是一個(gè)基于雙向信息交流的全過程的激勵(lì)運(yùn)行模式：這種激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式，是從員工進(jìn)入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的全過程，故又稱之為全過程激勵(lì)模式。這一激勵(lì)模式應(yīng)用于管理實(shí)踐中可分為5個(gè)步驟，其工作內(nèi)容分別如下：第一，雙向交流。這一步的任務(wù)使管理人員了解員工的個(gè)人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時(shí)向員工闡明組織的目標(biāo)、組織所倡導(dǎo)的價(jià)值觀、組織的獎(jiǎng)酬內(nèi)容、績效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而員工個(gè)人則要把自己的能力和特長、個(gè)人的各方面要求和打算恰如其分的表達(dá)出來，同時(shí)員工要把組織對(duì)自己的各方面要求了解清楚。第二，各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個(gè)人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?，提出適當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動(dòng)；而員工則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。第三，階段性評(píng)價(jià)。階段性評(píng)價(jià)是對(duì)員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評(píng)判，以便管理者和員工雙方再做適應(yīng)性調(diào)整。這種階段性評(píng)價(jià)要選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)周期，可根據(jù)員工的具體工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。第四，年終評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)酬分配。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，員工要配合管理人員對(duì)自己的工作成績進(jìn)行評(píng)價(jià)并據(jù)此獲得組織的獎(jiǎng)酬資源。同時(shí)，管理者要善于聽取員工自己對(duì)工作的評(píng)價(jià)。第五，比較與再交流。在這一步，員工將對(duì)自己從工作過程和任務(wù)完成后所獲得的獎(jiǎng)酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎(jiǎng)酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見。若雙方不能達(dá)成一致的意見，雙方的契約關(guān)系將中斷。全過程激勵(lì)模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵(lì)工作的邏輯步驟，可操作性強(qiáng)。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中的信息交流信息交流是一個(gè)組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程。組織中的任何一個(gè)成員，作為一個(gè)決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。在激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中，信息交流是貫穿于全過程的，并且是雙向的，即既有從激勵(lì)主體傳向激勵(lì)客體的信息，又有激勵(lì)客體傳向激勵(lì)主體的信息，雙方交替的扮演信息的發(fā)送者和接收者，甚至發(fā)生激勵(lì)主體與激勵(lì)客體位置的轉(zhuǎn)換。組織目標(biāo)或子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時(shí)間。在此期間，需要領(lǐng)導(dǎo)人、管理者和員工們不斷的推動(dòng)，以維持高昂的士氣。在推動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，來自管理者對(duì)員工工作的評(píng)價(jià)最為重要，但在激勵(lì)工作中往往的不到管理者的重視。對(duì)員工工作的評(píng)價(jià)，包括對(duì)工作進(jìn)度的評(píng)價(jià)，對(duì)工作質(zhì)量的評(píng)價(jià)以及對(duì)工作進(jìn)度及最終目標(biāo)的關(guān)系的評(píng)價(jià)，等等。貫穿在工作評(píng)價(jià)中的獎(jiǎng)懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。25 / 25
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