【正文】 管理，指的是標準化執(zhí)行成果如何?工作展開是否有計劃且能順利完成?異常及抱怨件數(shù)如何?每月(每週)是否向主管提出工作檢討報告? 文書資料管理是否符合整理整頓之規(guī)定? 交辦工作，指的是上級交辦工作是否掌握要點行動迅速?是否確實實行並有成果令上級滿意?其他擔當業(yè)務(wù)績效? 改善績效，指的是是否自提專案改善和參與他人專案改善?善提案件數(shù)與節(jié)省金額如何?QCC活動之績效如何?是否有成本意識且對降低成本有貢獻實績?知識經(jīng)驗，指的是活動知識經(jīng)驗且能勝任工作?一般知識及異種職務(wù)能力如何? 創(chuàng)造力，指的是是否有新構(gòu)想且有能力具體化?是否有追根究 底的探究心和追求心? 工作意願，指的是是否有擴大自己領(lǐng)域為革新求變挑戰(zhàn)意願?他人不喜歡的工作也很樂意接受且有責任順利完成?發(fā)掘問題主動提出改善對策並付諸行動? 自己啟發(fā)，指的是為自己進步能設(shè)定自我啟發(fā)項目且順利完成?積極參加公司內(nèi)外各種教育訓練?能將所學習的應用於自己的工作上? 團隊精神，指的是積極協(xié)助上司且同事間協(xié)調(diào)良好?是否能適應工作環(huán)境且積極參與團隊各項活動?同事間是否相互照顧對後進者積極耐 心協(xié)助指導? 規(guī)律性，指的是是否遲到早退曠職經(jīng)常請假現(xiàn)象?是否注重服裝儀容及生活禮節(jié)?是否受到獎懲行為舉止? 是否為他人楷模? 、工作輪調(diào)即教育訓練系統(tǒng)的連結(jié)如果表現(xiàn)再好，因沒有很好的衡量標準或是考核結(jié)果沒 什麼用途，那麼員工為什麼要多一點努力呢? 職等較高的人員為什麼要多付出一點呢? 所以好不容易在執(zhí)行的考核制度 ，如果能加強與其他系統(tǒng)的整合，那麼考核的價值才會真正 發(fā)揮出來。 　　這裡要強調(diào)的是，觀念可能大家都有，但是真正用心去 做的，甚至以較系統(tǒng)的方式去整合的，大概就不多了。所以 ，負責人資的人，在考核表格收回之後，應該針對考核所反 應的事實，加以追蹤處理。 　　例如與年度調(diào)薪、年終獎金、股票分紅?？伎兒响兑欢ǔ煽円陨系囊?guī)定者，才能參與晉升審查?？冃Р缓谜?，請主 管提出年度教育訓練時，針對該提出能力加強的項目。屬於適性問題時，請主管建議該員職務(wù)的調(diào)整建議。屬於心理方 面問題時，是否列入心理諮商輔導對象。若是績效不好是屬 於個人工作意願不佳、且經(jīng)過輔導後仍然沒有改善者，公司 是否考慮加以資遣等等，這些都是考核系統(tǒng)與其他系統(tǒng)連結(jié) 之後，可以發(fā)揮考核的用途。 考核結(jié)果用於資源分配的手法 　　這邊所談的資源指的是年終獎金預算、股票分紅、晉升 名額、教育訓練預算等等，這些資源牽涉到考績結(jié)果應用分 配的手法。錢要分得公平，實在不太容易，無論如何，人資總得提出一個大家可以接受的計算方法，否則齊頭式的平等 ，終究會引起大家的不平?！　±纾伎円耘潼c方式，讓績效好的部門多分一些點數(shù) ，讓部門內(nèi)績效好的員工點數(shù)可以多幾點，點數(shù)越多表示績 效越好。其基本做法如下: 每半年考核一次，每次每人基本點數(shù)5點 部門績效高於一定成績者，加發(fā)一些點數(shù)，例如每人加發(fā) 　　 點，所以一個20人的部門，其部門總點數(shù)變成 　　5點x 20人 + 20人 = 100 + 10= 110點 一個人一年考績點數(shù)10點，表示不好也不壞，依此精神去訂定有關(guān)調(diào)薪、分紅、晉升的點數(shù)規(guī)定 　　這樣規(guī)定的好處是，不在對部門強制規(guī)定其部門內(nèi)A級多少百分比、B級只能多少百分比，而是讓主管自己去決定，要 給誰多一些點數(shù)，誰應該減一些點數(shù)。一個表現(xiàn)好的部門，因為從公司多分配到額外點數(shù)，因此整個部門考績好的人就會比 較多，一個沒有額外點數(shù)的部門，一定要犧牲一些人的點數(shù)， 來加給其他優(yōu)秀的人，這種內(nèi)部平衡，有主管自己去決定。 　　經(jīng)過這種方式的處理之後，主管就會很認真地去在意自己 部門績效的好與壞，大家把焦點移到績效之後，績效管理的水 準即可逐漸進步。 考績點數(shù)也可用於在股票分紅或是盈餘分紅，例如分紅公式如下: 分紅金額 247。 總基數(shù) = 每一基數(shù)的金額 員工分紅金額 = 員工基數(shù) x 每一基數(shù)的金額 總基數(shù) = Σ[ (年資x30% +職等基數(shù)x70%) x考績乘數(shù) ] 考績乘數(shù)規(guī)定，， 職等基數(shù)如下 　　　　　　職等　　職等基數(shù) 　　　　　?。?－－－－ 　　　　　　10　　　25 　　　　　　 9　　　21 　　　　　　 8　　　17 　　　　　　 7　　　13 　　　　　　 6　　　 8 　　　　　　 5　　　 6 　　　　　　 4　　　 4 　　　　　　 3　　　 3 　　　　　　 2　　　 2 　　　　　　 1　　　 1 　　所以，假設(shè)職員張三，其年資5年，目前為6職等，去年考績12點，那麼他的基數(shù)為(+)=，若每 一基數(shù)金額為2000元，=17750元。 　　績效好的部門，部門的考績總點數(shù)可多分一些、再分到個人，然後表現(xiàn)好的人又可以反應在分紅上，整個過程都把 在資源的配上考慮在裡面，這才是一個比較理想的績效考核 系統(tǒng)。 　　如果公司定期的經(jīng)營會議與公司的經(jīng)營績效沒有直接的關(guān)係，這將會造成公司的經(jīng)營活動與績效檢討脫節(jié)的結(jié)果。會議不外乎決策會議、專案報告、部門狀況報告、問題檢討 會議、腦力激盪會議等等，這些會議要能有效地進行，需要 幕僚事先將一些問題資料蒐集與事前討論，才能於會議時，在最短的時間內(nèi)完成。 　　我們時?？吹皆S多的會議，是將不同的會議型態(tài)混在一起舉行，討論的內(nèi)容也未事先規(guī)劃，所以參與會議的人一大 堆，討論事情的卻是只有少數(shù)幾人，實在是浪費大家的時間 。許多主管很忙，因為光是參加會議，就把整天的時間佔滿 ，如果每個會都是經(jīng)過事先經(jīng)過規(guī)劃，那麼參加會議，是真的在做事。最怕的是，大多數(shù)會議是列席，光是聽別人講， 開了很久的會議，只是為了怕別人提到自己部門的事，到時 可以解釋一下。這種時間都浪費’坐在椅子’的會，對公司 的運作並沒有幫助。最好笑的是，會開了好多，就是沒有開 過公司部門經(jīng)營績效會議。 　　一般公司的經(jīng)營檢討會議，如果不特別注意，很容易變成說理由的會議，反正任何問題，總有一堆理由。但是公司 的經(jīng)營不是這樣啊，我們跟客戶說理由、跟銀行說理由、跟投資大眾說理由，他們要聽嗎? 他只要聽對策。任何問題， 公司經(jīng)營層，其實只要聽到對策，而且要是好的對策。所以，決策會議中不是要聽理由，是要聽對策。Bill Gates在「數(shù) 位神經(jīng)網(wǎng)路」一書中，就特別提到，會議前，大家如何運用 EMAIL工具充分溝通，而決策時，只要能夠做決策的人參加 即可，不用一堆人來排排坐。 　　所以績效管理要做得好，公司一定要每月或是至少每季舉行一次經(jīng)營績效會議，會中每個部門的目標與列入重點管 理的一些日常工作項目，都需要部門主管一一提出執(zhí)行成果、異常分析與對策。幕僚只要盯著這些項目來追蹤每個部門 的進度與狀況，並定期舉行績效檢討會議，公司的運作即可逐漸進入系統(tǒng)化的運作。幕僚的角色也會逐漸強化與認同。 　　績效在指標化之後，即可於績效檢討會議確認各個部門 的成績，則每月的績效獎金，即可根據(jù)這些成績來發(fā)放。而 年底只要累計這些成績即可當作部門的年終績效成績。這樣將績效考核與公司的經(jīng)營管理結(jié)合在一起，這樣的考核系統(tǒng) 對公司才是能提供真正的幫助。 　　企業(yè)的人事考核系統(tǒng)，如何由形式化，轉(zhuǎn)為真正幫助公司經(jīng)營管理的系統(tǒng)，是從事人力資源管理者的一項思考重點 。如果你的公司在考核只是重複著大家認為無聊的動作，其實你的表現(xiàn)機會就很大。將適性考核用於員工的性向及性格 上的觀察，並提供給人員派任、生涯發(fā)展的參考。而將績效考核用於協(xié)助經(jīng)營績效的管理、資源分配，這樣的人事考核 才是真正發(fā)揮它的功能。