【正文】 項目與企業(yè)管理者之間的密切溝通，但這不能只是依賴于項目經(jīng)理的主動性，而是需要企業(yè)制定出相應(yīng)的要求，這種要求帶有強(qiáng)制性，項目經(jīng)理必須按照統(tǒng)一的要求與企業(yè)的管理層進(jìn)行溝通，并能夠從管理層得到反饋。同時，為了提高各個項目中相關(guān)各方的密切溝通，提高客戶滿意度，企業(yè)也會不斷積累經(jīng)驗，對項目中所必需的溝通形成制度，提高項目管理的水平。溝通是企業(yè)級項目管理體系中的關(guān)鍵機(jī)制和基本手段。 風(fēng)險管理如果項目中所有的資源都能按計劃到位并進(jìn)行工作，如果所有的外部條件都能夠按照預(yù)期設(shè)想的那樣穩(wěn)定，那么項目的進(jìn)程將會非常順利的。但是在實際中，在項目的內(nèi)部和外部，都大量存在著不確定因素，被承諾的項目資源不一定都能按要求就緒，項目中的資源未必能按照預(yù)期的工作效率完成任務(wù)，項目中的技術(shù)問題不一定能完全順利解決，客戶的需求可能會不斷調(diào)整，外部的市場環(huán)境很可能會發(fā)生變化，相關(guān)的法律可能會進(jìn)行調(diào)整。只要項目中存在尚未完成的任務(wù)，就存在著對未來的預(yù)測和假設(shè)，就存在著未知因素，就一定存在著不確定性，所以就有了這種說法，“變化是永遠(yuǎn)不變的主題”。項目管理的最核心的內(nèi)容，其實就是對風(fēng)險的管理。因此，項目本身就有“逐步完善”的特點。在項目初期，所有計劃的內(nèi)容都是基于一定的假設(shè)前提而對未來作出的一種預(yù)測，但是在項目的實際過程中，往往會存在現(xiàn)實與假設(shè)的差異，所以就需要根據(jù)現(xiàn)實情況調(diào)整項目計劃，對項目的未來重新進(jìn)行預(yù)測，只有到整個項目完全完成后，整個項目最終才是確定的。由此可以看出，越是在項目前期，項目的不確定性越大，而越是到項目后期，項目中的不確定性就越小。項目的風(fēng)險管理是自始至終貫穿在整個項目過程中的。這種不確定性（Uncertainty），會產(chǎn)生兩個方向的變化——有利的和不利的，我們通常將有利的變化稱為機(jī)會（Opportunity），將不利的變化稱為威脅（Threat）。在項目風(fēng)險管理中，主要就是針對這種不確定性進(jìn)行管理，使這種不確定性盡可能演變?yōu)闄C(jī)會，盡量避免演變成為威脅。例如在軟件項目中，需求變更往往是很可能發(fā)生的，而且一旦發(fā)生需求變更，對項目的進(jìn)度、資源、成本等，都會產(chǎn)生直接的影響。這時，如果項目管理者能夠有效引導(dǎo)，在發(fā)生需求變更時，減少了項目范圍，那么就可能減輕了項目的壓力，而如果通過需求變更大大增加了項目范圍，將會給項目帶來很多新的問題。在實踐當(dāng)中，在項目風(fēng)險管理過程中，大家更重視威脅，而對于可能的機(jī)會，卻很少考慮，其實威脅和機(jī)會往往是伴隨在一起的。在一個風(fēng)險管理計劃中，應(yīng)包括以下這些內(nèi)容：風(fēng)險事件（導(dǎo)致風(fēng)險的直接原因和現(xiàn)象）及可能的影響范圍，風(fēng)險發(fā)生的可能性，風(fēng)險實際發(fā)生后導(dǎo)致的后果嚴(yán)重性，風(fēng)險緩解計劃，風(fēng)險應(yīng)對計劃。通過有效的風(fēng)險識別來列出風(fēng)險事件及其可能帶來的影響，這需要組織的知識積累和項目經(jīng)理的經(jīng)驗積累，對于風(fēng)險發(fā)生的可能性和后果嚴(yán)重性，可以先進(jìn)行風(fēng)險定性分析，列出高、中、低不同等級，再根據(jù)項目的實際需要，對高、中等級的風(fēng)險進(jìn)行定量分析，預(yù)測風(fēng)險發(fā)生的概率和可能造成的損失，從而計算出風(fēng)險的價值：Risk=Probability____ * Magnitude。將此公式縮寫就成為 Risk=P* M。對于項目中識別出來的風(fēng)險，應(yīng)該有對應(yīng)的風(fēng)險緩解計劃，考慮如何引導(dǎo)風(fēng)險使之不要演變?yōu)橥{。根據(jù)計算出來的風(fēng)險價值，可以在風(fēng)險應(yīng)對計劃執(zhí)行中提出風(fēng)險的對策，通常包括：回避、轉(zhuǎn)移、降低、接受四種。通過改變技術(shù)方案、更換項目資源等方式回避風(fēng)險，通過外包、投保等方式轉(zhuǎn)移風(fēng)險，通過相應(yīng)的技術(shù)、管理措施來降低風(fēng)險，對于影響不大、完全能夠承受的風(fēng)險，可以直接接受而不采取任何措施。下圖中的曲線，反映了隨著項目時間的推移，項目風(fēng)險發(fā)生的可能性與項目風(fēng)險可能造成的影響程度的變化規(guī)律與風(fēng)險密切相關(guān)的，就是問題管理。當(dāng)風(fēng)險轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H發(fā)生的問題后，就進(jìn)入問題管理。問題管理的計劃，就應(yīng)該是風(fēng)險應(yīng)對計劃。對于問題的描述，應(yīng)包括現(xiàn)象、后果、原因、解決方案、采取的行動及當(dāng)前解決狀態(tài)。在項目的計劃過程中是不應(yīng)該存在問題的，只能存在風(fēng)險。企業(yè)級項目管理體系，要對項目的風(fēng)險管理給與指導(dǎo)和督促，并將企業(yè)級資源作為協(xié)助項目組管理高等級風(fēng)險和問題的資源。在項目當(dāng)中，經(jīng)常存在采購的需要，包括對原材料、產(chǎn)品、人力資源、服務(wù)等多種內(nèi)容的采購，通過采購來獲得外部資源，補(bǔ)充項目所需的資源。采購來的資源成為項目整體資源的一部分，采購來的產(chǎn)品成為項目成果的一部分，如果采購的是服務(wù)，往往就成為所謂的外包（Out Sourcing），那么服務(wù)的成果也將成為項目成果的一部分。因此，采購行為是為企業(yè)的項目服務(wù)的。做好采購的關(guān)鍵，就是要分析清楚采購的目的和內(nèi)容，采購來的部分如何與項目的其他部分很好的集成起來，滿足企業(yè)的需要。在采購過程中，首先要制定采購計劃，就是決定什么需要采購，什么不需要采購，對于要采購的部分，要根據(jù)實際需要決定采用的合同類型，是總價合同、單價合同，還是成本補(bǔ)償式的合同，然后就要確定采購的主要要求，形成SOW（Statement Of Work）。隨后就是邀請計劃，包括了解市場中潛在供應(yīng)商的情況，編寫更為具體的采購要求，形成RFP（Request For Proposal），并據(jù)此準(zhǔn)備評價標(biāo)準(zhǔn)。下一步就是對潛在的供應(yīng)商發(fā)出邀請，獲得來自各方的方案建議書，并根據(jù)事先制定的評價標(biāo)準(zhǔn)選定供應(yīng)商，簽定合同。在目前的實踐中，這一過程往往會采用招投標(biāo)的形式。簽定合同后接下來就進(jìn)入合同管理，對合同執(zhí)行的過程進(jìn)行跟蹤控制，在整個采購管理中，合同管理的重要性有時比前面的選擇供應(yīng)商還重要，特別是在供應(yīng)商實力相差不大的外包服務(wù)的采購中，合同管理的過程其實就是項目執(zhí)行的過程，服務(wù)的效果取決于對服務(wù)過程的管理，合同管理的效果，決定著采購的成敗。在許多企業(yè)中，項目組本身沒有對外采購的權(quán)力，都是通過企業(yè)級的采購管理來實現(xiàn)的。因此，在企業(yè)級的項目管理體系中，就需要確定相應(yīng)的制度，如何與項目組一起確定采購需求、選擇供應(yīng)商，與項目組一起執(zhí)行合同并做好合同管理。 至此，我們將項目管理的九大知識領(lǐng)域內(nèi)容一一做了簡單介紹。在這九個知識領(lǐng)域中，項目管理最核心的內(nèi)容，就是項目的范圍、時間、成本和質(zhì)量這四個領(lǐng)域。項目管理三角形，正是闡明這四個因素之間的相互影響關(guān)系的。項目作為一個整體，要使各方面的資源能夠協(xié)調(diào)一致，在現(xiàn)實條件和目標(biāo)之間取得權(quán)衡，就要特別熟悉項目管理三角形的概念。項目管理三角形中的范圍，除了要考慮對項目直接成果的要求，還要考慮與之相關(guān)的在人力資源管理、質(zhì)量管理、溝通管理、風(fēng)險管理等方面的工作要求。項目管理三角形中的時間，強(qiáng)調(diào)的是對項目時間進(jìn)度的要求，這是所有項目都必然會關(guān)注的指標(biāo)。項目管理三角形中的成本，主要來自于所需資源的成本，這些資源通過不同的方式獲得，可以對應(yīng)不同類型的成本。項目管理三角形中的質(zhì)量，重點指產(chǎn)品質(zhì)量，它會受到另外三個因素的直接影響。項目管理三角形強(qiáng)調(diào)的就是這四個方面的這種相互影響的緊密關(guān)系。為了縮短項目時間，就需要增加項目成本（資源）或減少項目范圍；為了節(jié)約項目成本（資源），可以減少項目范圍或延長項目時間；如果需求變化導(dǎo)致增加項目范圍，就需要增加項目成本（資源）或延長項目時間。一般情況下，產(chǎn)品質(zhì)量都會有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，任何情況下都應(yīng)該得到保證，但是在范圍（大）、時間（緊）、資源（少）的壓迫下，也會出現(xiàn)被迫降低產(chǎn)品質(zhì)量的情況?！岸?、快、好、省”是理想狀態(tài)，在現(xiàn)實中這幾個方面有時是相互矛盾的，需要進(jìn)行權(quán)衡。因此，項目計劃的制定過程是一個多次反復(fù)的過程，根據(jù)各方面的不同要求，不斷調(diào)整計劃來協(xié)調(diào)它們之間的關(guān)系。在項目執(zhí)行過程中，當(dāng)項目的某一因素發(fā)生變化時，往往會直接影響到其他因素，需要同時考慮一項變化給其他因素造成的影響，項目的控制過程就是要保證項目各方面的因素從整體上能夠相互協(xié)調(diào)。23 / 23