戰(zhàn)略性財務(wù)管理理念-資料下載頁
2025-04-07 23:09本頁面
【正文】 司系私營企業(yè)，制作及銷售冷氣機的絕緣材料，已成立七年，老板是很投入型的企業(yè)家，事必躬親，非常注意市場的變化，公司在他的領(lǐng)導(dǎo)下，一年一年地成長。在面對會計師有關(guān)預(yù)算管理系統(tǒng)的詢問時，他反問會計師有哪一家公司的預(yù)算準(zhǔn)過？如果人算不如天算，不如不算，算了也白算。所以他的公司不作預(yù)算，完全是一付快速反應(yīng)的作風(fēng)。上述案例的預(yù)算類型叫做后知后覺型預(yù)算，表明這種企業(yè)的運作不需要達(dá)到特定目標(biāo)，只不過是在機會中攫取最大機會，計劃實現(xiàn)市場中最大的機會。這類不做預(yù)算的企業(yè)有一個缺點，就是沒有人分擔(dān)責(zé)任，所有的事情都要由自己承擔(dān)。不如不做型預(yù)算【案例】老板與財務(wù)編制的預(yù)算浙江余杭某建設(shè)公司每年約在十一月底之后才開始編預(yù)算，因為時間的關(guān)系都是由財務(wù)人員和老板一起編制，兩人共同親自檢查各部門需要進(jìn)一步控制的成本，形成各部門的費用預(yù)算限額。由老板預(yù)估明年度營業(yè)額成長率，由財務(wù)人員編制成預(yù)算書交由各部門執(zhí)行。上述案例的預(yù)算類型叫做不如不做型預(yù)算，根據(jù)以上的情況，可以肯定該公司不是在作預(yù)算而是在定目標(biāo)。這種預(yù)算不如不做，因為它不能起到指導(dǎo)經(jīng)營的作用。所以，企業(yè)要由過去的目標(biāo)管理專為預(yù)算管理，因為目標(biāo)管理是全民預(yù)算管理的基礎(chǔ)。目標(biāo)管理。目標(biāo)管理是指把責(zé)任分配給各部門主管，讓各部門完成這個目標(biāo)。預(yù)算管理。預(yù)算管理是指目標(biāo)管理透過財務(wù)指標(biāo)，透過成本控制和利潤保護(hù)，展開全年度預(yù)算，甚至三年或五年的預(yù)算。預(yù)算管理是目標(biāo)管理的財務(wù)操作，目標(biāo)管理的財務(wù)操作就是預(yù)算，但是現(xiàn)在的情形是編預(yù)算的人雖然有目標(biāo)管理的概念，卻缺乏財務(wù)知識，使得預(yù)算大打折扣。財務(wù)人員并沒有真正參與進(jìn)來，而是單純給財務(wù)人員制定目標(biāo)，邊看結(jié)果邊調(diào)整；設(shè)定目標(biāo)就要執(zhí)行到底，否則就扣分，導(dǎo)致績效考核出問題。不知不覺型預(yù)算【案例】毫無余地的預(yù)算某國際知名企業(yè)的中國子公司，每年依照總部的規(guī)定制作預(yù)算，預(yù)算的范圍大致只有成本的控制。當(dāng)預(yù)算超支時，唯一的命運就是凍結(jié)，不管有沒有理由。預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果幾乎沒有討價的余地，一定要和預(yù)算一致，否則績效就不好，可能還有被辭退的風(fēng)險。所以編制預(yù)算時，上自該子公司的總經(jīng)理，下至每一個有責(zé)任編預(yù)算的人都會保留一大塊額度以保護(hù)自己，以避免到年底時績效指標(biāo)受影響。這樣的預(yù)算就變成了服務(wù)控制。上述案例的預(yù)算類型叫做不知不覺型預(yù)算。這些外國的子公司會利用預(yù)算的機會盡量爭取更多資源，把預(yù)算當(dāng)做爭取資源的手段，結(jié)果使每個人都保留一大塊，運營績效越來越差。所以，這些外商公司財務(wù)非常僵硬，受資本市場的嚴(yán)重干擾。根據(jù)下面四條標(biāo)準(zhǔn)：第一，浪費資源又沒有經(jīng)濟效益，不清楚資源到哪里去了；第二，只會使得員工與公司產(chǎn)生博弈的結(jié)局；第三，限制發(fā)展；第四，增加經(jīng)營的風(fēng)險。比較以上三種預(yù)算，可以得出結(jié)論：第一種不編預(yù)算絕對沒問題，第三種最差。預(yù)算是由軍隊中的戰(zhàn)略思想演變過來的，它是軍隊或國防部為了保護(hù)國家主權(quán)、領(lǐng)土和人民安全，運用資金模擬出現(xiàn)各種狀況時，應(yīng)該采取的行動計劃、資源安排的一種預(yù)測或規(guī)劃。這樣成熟的技術(shù)后來轉(zhuǎn)變成商業(yè)戰(zhàn)略，體現(xiàn)在預(yù)算上就是用分配預(yù)算資源的方法，要求每個人共同參與，形成預(yù)算體系?？傮w來說，關(guān)于預(yù)算的涵義主要有以下認(rèn)識：涵義一：喬治巴頓將軍講過：“真正發(fā)生戰(zhàn)爭的時候，絕對沒有辦法讓每一個經(jīng)過詳細(xì)規(guī)劃的戰(zhàn)略都在每一步的預(yù)期當(dāng)中實現(xiàn)。”涵義二：艾森豪威爾曾經(jīng)說過：“這個計劃書本身沒用，真正不是這個樣子，最重要的是規(guī)劃過程?！焙x三：一個海軍將領(lǐng)曾經(jīng)說過：“魔鬼存在于細(xì)節(jié)當(dāng)中?！焙x四：幾乎任何一個風(fēng)險投資家都說過：“寧愿帶著一個計劃不是太好，但卻很優(yōu)秀的團(tuán)隊，也不愿意帶著一個團(tuán)隊不很好但卻是個計劃很好的團(tuán)隊”。預(yù)算要達(dá)到的管理目標(biāo)包括：培養(yǎng)預(yù)測能力，看市場的脈動預(yù)算是影響企業(yè)能否成功的重要條件，也影響企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)成。很多企業(yè)的目標(biāo)定出但目的沒達(dá)到，因為沒有想到機會對企業(yè)存在威脅，結(jié)果企業(yè)沒有達(dá)到適度成長。這就是缺乏預(yù)測能力所造成的結(jié)果。培養(yǎng)人才利潤保護(hù)，成本控制現(xiàn)在公司做預(yù)算的目的大多是進(jìn)行成本控制，但是企業(yè)管理不是通過成本控制實現(xiàn)的，而是員工激勵。實際上，成本控制就是控制花費，如果讓員工感覺工作不舒服，他們就會產(chǎn)生抗拒的心理，積極性就會受到很大影響。Jack Welch在世界范圍內(nèi)吸引住了所有管理人員的目光，他去拜訪一位總經(jīng)理時，肯定會問這幾個問題：第一，這個產(chǎn)業(yè)過去3年的發(fā)展過程如何？未來3年面對的機會與威脅各是什么？第二，這個產(chǎn)業(yè)中，您最可怕的競爭對手是誰？第三，您認(rèn)為他具有什么競爭優(yōu)勢和劣勢？第四，您預(yù)計他未來的行動可能是什么？第五，您準(zhǔn)備怎么與他競爭？第六，您的資源預(yù)備好了嗎？（所謂資源預(yù)備，就是編預(yù)算做的東西，就是爭取資源）以上方面是編預(yù)算的基礎(chǔ)，杰克韋爾奇的做法就是編制預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)做法。策略性預(yù)算的程序，如圖7所示。圖7 策略性預(yù)測的程序
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