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【正文】 對企業(yè)而言，最復(fù)雜的問題莫過于由外部組織提供的福利成本所發(fā)生的變化了，例如，由保險公司所提供的保險價格的改變等?？傊?， 企業(yè)只有對在福利領(lǐng)域所發(fā)生的上述種種變化進(jìn)行有效監(jiān)控并隨時進(jìn)行調(diào)整，才能保證以較低的成本提供令員工滿意的福利項目。 五、企業(yè)薪酬制度存在的問題及對策研究 我國市場化深度不夠，尤其是勞動力市場發(fā)育不完善，以及企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)發(fā)育不成熟，造成我國企業(yè)在薪酬管理方面總是處于四處救火的狀態(tài)，經(jīng)常是為了解決一個棘手的薪酬問題，卻在不知不覺中有落入另一個薪酬陷阱。在具體的薪酬體系以及薪酬管理過程中，由于基本理念的錯誤以及薪酬管理框架的凌亂，更是出現(xiàn)了各種問題： （一）與企業(yè)外部相比，存在一定的工資差距 即對于同樣的 崗位，本企業(yè)的工資水平明顯低于同行，缺乏競爭力和吸引力。造成這種情況的原因有幾個：企業(yè)沒有做薪資調(diào)查，不知道同行的薪酬情況，老板按照主觀的想法制定薪酬；老板知道同行的薪酬情況，但是，不愿意給員工公平的薪酬，此時，有的雇主存在兩種心理：一個是僥幸心理（反正員工不知道別人的薪水），另一個是不在乎（兩條腿的蛤蟆難找，兩條腿的人隨便挑）。外部不公平的危害是：導(dǎo)致員工績效低下、人才流失；同時，吸引不到優(yōu)秀的員工加盟，其結(jié)果是導(dǎo)致競爭對手的不斷強(qiáng)大，最后自己被淘汰。 （二）企業(yè)內(nèi)部等級分布很突出 公平基本上是個人根據(jù)其 掌握的信息和個人的評價尺度所作出的一種主觀的 9 看法。某個員工感覺公平與否和實際上公平與否通常是有差異的。員工對薪酬公平度的判斷，一般的比較對象有兩個：一個是同自己的（過去和預(yù)期）標(biāo)準(zhǔn)比較，另一個是同他人比較，包括與同層面員工和不同層面（上級 /下級）員工的比較。 （三）薪酬體系的激勵手段單一、效果差 員工的收入差距一方面還取決于員工所從事的工作本身在企業(yè)中的重要程度以及外部市場的狀況，另一方面還取決于員工在當(dāng)前工作崗位上的實際工作業(yè)績。然而，許多企業(yè)既沒有認(rèn)真細(xì)致的職位分析和職位評價，也沒有明白客觀、公平的績效 評價，所以拉開薪酬差距的想法也就成了一種空想，薪酬的激勵作用仍然沒有發(fā)揮出來。 （四）認(rèn)為高薪可以解決一切問題 有少數(shù)雇主過分強(qiáng)調(diào)了薪酬的作用，而忽略了非薪酬因素對員工的重要影響，甚至認(rèn)為只要有了高薪，一切問題都可以解決。其實，高薪水平會保證員工不會產(chǎn)生不滿意，但是卻并不能必然導(dǎo)致員工滿意。由此可見，我國目前的薪酬管理中問題重重，是對企業(yè)以及職業(yè)經(jīng)理人的挑戰(zhàn)，要分析清楚產(chǎn)生這些問題的原因及找到解決的辦法，需要企業(yè)家們不斷學(xué)習(xí)，勇于探索，從而找到一條改革之路，建立起一個全新的薪酬管理模式。 （五）對企業(yè)薪酬制 度改革的幾點意見 對“內(nèi)在薪酬”的不重視，使員工缺乏價值取向。薪酬結(jié)構(gòu)包括兩部分：內(nèi)在薪酬和外在薪酬。外在薪酬表現(xiàn)在工資、獎金、福利；內(nèi)在薪酬表現(xiàn)在能不能給他挑戰(zhàn)性、成就感、更有趣的工作等等。很多企業(yè)高層經(jīng)常疑惑，企業(yè)均收入都較高，但企業(yè)里面哪有業(yè)績的概念？為什么不是因為外在薪酬低了，根本上內(nèi)在薪酬的問題。光重視外在薪酬，而忽略內(nèi)在薪酬，員工往往變現(xiàn)出缺乏價值取向和企業(yè)精神。在企業(yè)進(jìn)行薪酬制度改革時，尤其要注意內(nèi)在薪酬的提升，因為企業(yè)理念、文化都在隨著轉(zhuǎn)型而發(fā)生很大的變化，如何讓員工接受和認(rèn)同企業(yè)的新理念文 化，是非常重要的，因為一旦員工的價值取向和企業(yè)的價值取向不一致，就會阻礙企業(yè)的腳步。雖然我們強(qiáng)調(diào)內(nèi)在薪酬，也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂開來。一個企業(yè)有向上的文化，組織凝聚力強(qiáng)，有挑戰(zhàn)性，但這個企業(yè)的外在薪酬也需要支持，空洞地講內(nèi)在薪酬是沒有意義的。比如說，你連基本生活都保障不了，卻對他說，這個地方是有挑戰(zhàn)性的，這是完全沒意義的。 10 “可變薪酬”的比例，有效激勵員工 “可變薪酬”比例過低，抑制了員工的創(chuàng)新精神。在業(yè)績穩(wěn)定，有固定現(xiàn)金流向，業(yè)績沒有多大改善空間的企業(yè)，其薪酬結(jié)構(gòu)中往往可變薪 酬所占比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于固定薪酬。這種薪酬構(gòu)成往往會抑制員工的創(chuàng)新精神，形成不時提高的企業(yè)文化。而在轉(zhuǎn)型企業(yè)中，情況恰恰相反，企業(yè)能給員工更大的改善空間，這就使得可變薪酬的比例需要提升，加大可變薪酬的比例雖然會給管理者帶來更多風(fēng)險，但也向管理層提供了獲得更高獎金的機(jī)會。此外，它的一個顯著的作用，是鼓勵管理者進(jìn)行明智的冒險和不斷尋求改善。所以，在薪酬戰(zhàn)略中，薪酬構(gòu)成方式占有很重要的位置。企業(yè)要根據(jù)自己的階段情況平衡好薪酬結(jié)構(gòu)中固定薪酬與可變薪酬的比例，尋找適合各階段的平衡點，讓薪酬能更好地推動企業(yè)轉(zhuǎn)型。 2. 適當(dāng) 加大薪酬中“可變薪酬”的比例，有效激勵員工 學(xué)設(shè)計薪酬體系，把各種影響因素都考慮進(jìn)去。薪酬的改革過程并不簡單，它就像一門藝術(shù)，我們要不斷去想，不同階段、不同的工作環(huán)境，然后綜合考慮，來把薪酬福利最大化，這是我們最終的目標(biāo)。薪酬設(shè)計時一定要考慮對員工的激勵作用，包括正激勵和負(fù)激勵。就是說，讓員工可以根據(jù)自己的努力和貢獻(xiàn)估算自己的收入，也就不存在不公平的問題了。同時，使薪酬具有獎勤罰懶的功效。設(shè)計薪酬的時候，下列因素是必須要考慮的：作獎勵制度時，你的獎勵要和企業(yè)的戰(zhàn)略相掛鉤；這一計劃所激動的行為舉止，必須和企業(yè) 的文化和價值觀相一致；激勵必須和企業(yè)實際運營績效和結(jié)果相聯(lián)系；所設(shè)計的計劃必須要有彈性，能浮動，具有可調(diào)整性，能夠適應(yīng)變化的外部環(huán)境；計劃的所有內(nèi)容，包括預(yù)期的運營績效和結(jié)果，必須表達(dá)清晰，能夠為所有參加該計劃的員工充分理解；參與該計劃的員工必須親身參與計劃的設(shè)計；參與者必須相信計劃是有價值的；必須定期對該計劃是否實現(xiàn)了預(yù)定目標(biāo)，取得了預(yù)期結(jié)果進(jìn)行評估和檢查；總而言之，良好的企業(yè)和良好的薪酬體系是分不開的，每個崗位和每個員工的作用都對企業(yè)發(fā)展起著作用，設(shè)計好每一個崗位和每個員工的薪酬，也就意味著設(shè)計好了企業(yè) 的未來。 11 參 考文獻(xiàn) ［ 1］劉軍勝：《薪酬管理實務(wù)手冊》，機(jī)械工業(yè)出版社， 2020。 ［ 2］孫成軍編著：《如何進(jìn)行企業(yè)薪酬設(shè)計》，北京大學(xué)出版社， 2020。 ［ 3］趙曼：《社會保障》，中國財政經(jīng)濟(jì)出版社， 2020。 ［ 4］鐘仁耀：《社會保障概論》，東北財經(jīng)大學(xué)出版社， 2020。