【正文】 決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。在每次會(huì)議上，總是他發(fā)問(wèn)，別人回答。 　　單人決策之所以取得了較好的效果，這與“將軍”的非凡精力是分不開的。但是，亨利的這種完全依靠個(gè)人能力的近乎獨(dú)裁式的管理卻無(wú)法繼承。亨利將公司帶到一個(gè)前所未有的高度，但是他的管理方式又幾乎將公司毀掉。 　　亨利將權(quán)杖傳給了侄子尤金，尤金試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營(yíng)公司，但他不是“亨利將軍”，他陷入了公司的錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年杜邦公司百年華誕之時(shí)，尤金突然去世。幾個(gè)年邁的董事措手不及，無(wú)人可以擔(dān)當(dāng)杜邦的新領(lǐng)袖。他們覺(jué)得最好的辦法就是把杜邦公司賣給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉夫林蘭德公司。 　　董事會(huì)中唯一的年輕人、伊雷內(nèi)的曾孫艾爾弗雷德伊雷內(nèi)杜邦大為不滿。他與兩個(gè)堂兄弟決定攜手作戰(zhàn)，這就是日后人們津津樂(lè)道的“杜邦中興三巨頭”。杜邦家族的產(chǎn)業(yè)終于沒(méi)有落入外人之手。杜邦公司歷史上第一次重大危機(jī)得以安然度過(guò)。 　　三位堂兄弟果斷地拋棄了“亨利將軍”的管理方式，精心設(shè)計(jì)了一個(gè)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的管理體制。在美國(guó)，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)的公司。這種管理方式已經(jīng)初具現(xiàn)代企業(yè)管理制度的雛形。 　　三兄弟將家族企業(yè)的管理制度化，而不是僅僅依靠個(gè)人的單打獨(dú)斗。但是當(dāng)杜邦公司的許多專利都期滿時(shí)，一下子出現(xiàn)了很多勁敵，公司第二次面臨著重重危機(jī)。1962年，家族的第五代掌門人科普蘭授命于危難之際，任董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，他被稱為“危機(jī)時(shí)代的起跑者”。 　　科普蘭帶領(lǐng)杜邦公司走出危機(jī)的方式充滿了家族式戰(zhàn)爭(zhēng)色彩。他發(fā)現(xiàn)集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)權(quán)力過(guò)于集中，沒(méi)有彈性，不能適應(yīng)市場(chǎng)變化，于是進(jìn)行了改革，實(shí)行多分部體制，把權(quán)力下放。1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職讓給了非杜邦家族的馬可，財(cái)務(wù)委員會(huì)議議長(zhǎng)也由別人擔(dān)任，自己專任董事長(zhǎng)一職，從而形成了“三頭馬車式”的體制。1971年，科普蘭又讓出了董事長(zhǎng)的職務(wù)。 　　科普蘭也是杜邦家族歷史上最重要的人物之一。在他之前，非杜邦家族的人從來(lái)不能擔(dān)任最高管理職務(wù)。杜邦家族甚至實(shí)行同族通婚，以防家族財(cái)產(chǎn)外溢。有人指出，一個(gè)杰出的管理者必定是一個(gè)高明的授權(quán)人，充分授權(quán)是管理企業(yè)的最佳手段。正是因?yàn)榭破仗m懂得如何做好一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，才使得杜邦家族的企業(yè)能越走越遠(yuǎn)。 　　時(shí)至今日，作為一家上市公司，杜邦公司董事會(huì)中的家族成員比例越來(lái)越小，但是杜邦家族仍然控制著公司的主要決策。這與杜邦家族一直重視對(duì)家族成員的培養(yǎng)是分不開的。家族的所有男性成員都必須從基層工作開始，奮斗五六年后，由幾位長(zhǎng)輩對(duì)其表現(xiàn)作出評(píng)估。如果評(píng)估的結(jié)論不好，他就會(huì)被請(qǐng)出公司；如果評(píng)價(jià)很高，那么就會(huì)得到進(jìn)一步的提升和鍛煉?？破仗m就是這樣培養(yǎng)出來(lái)的。 　　產(chǎn)品與形象的轉(zhuǎn)型 　　杜邦家族的發(fā)跡靠的是火藥，發(fā)的是戰(zhàn)爭(zhēng)財(cái)，在杜邦公司歷史的前120年里確實(shí)如此，這成為了這家公司沉重的歷史包袱。 　　在第一次世界大戰(zhàn)之后，杜邦公司開始開拓民用化工產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)的公司決策層認(rèn)識(shí)到公司要繼續(xù)發(fā)展就要開發(fā)新的產(chǎn)品，而更大的市場(chǎng)需求來(lái)自于民間而不是軍方。 　　上世紀(jì)20年代杜邦公司建立起美國(guó)第一個(gè)人造絲工廠，以后又控制了賽璐珞生產(chǎn)的75%—100%，壟斷了合成氨。而且在30年代后，杜邦公司致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有著重要意義的化學(xué)工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確涼、塑料等，自此以后，杜邦公司成功實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在它更多地被認(rèn)為是一個(gè)民用化學(xué)化工企業(yè)，而不是軍火商。上世紀(jì)80年代末90年代初又開始轉(zhuǎn)型為科技公司。杜邦公司的中國(guó)區(qū)總裁王建平將這種轉(zhuǎn)型描述為“結(jié)果很成功，但過(guò)程很痛苦，尤其是對(duì)杜邦這樣的大公司”。 　　另外，在企業(yè)社會(huì)責(zé)任方面，杜邦也在有意識(shí)地積極償還歷史負(fù)債。上世紀(jì)90年代，杜邦公司提出要減少經(jīng)營(yíng)活動(dòng)對(duì)環(huán)境的破壞，并提出2010年溫室氣體排放減少65%，能源消耗持平等目標(biāo)；2003年提前完成了這一目標(biāo)。杜邦公司被美國(guó)《商業(yè)周刊》選為“綠色企業(yè)”的首位。管理的三個(gè)過(guò)程　　人在進(jìn)行各種活動(dòng)過(guò)程當(dāng)中，每一項(xiàng)活動(dòng)都是按照這三步過(guò)程進(jìn)行著，只不過(guò)有的人并沒(méi)有意識(shí)到。例如：在吃飯的過(guò)程當(dāng)中，我要實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)，“將一塊魚肉吃進(jìn)肚子里”。首先，我將一塊魚肉夾進(jìn)自己的碗里，檢查魚肉里有沒(méi)有刺（危害識(shí)別），發(fā)現(xiàn)刺后判斷這根刺的大小、軟硬（風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)），剔除這根刺（采取安全措施），將這塊魚肉吃到肚子里（最終實(shí)現(xiàn)活動(dòng)目標(biāo)）?！　∮掷纾骸靶腥舜┰今R路”，過(guò)程是這樣的：首先，在穿越馬路前，左右看看有沒(méi)有上下行的汽車（危害識(shí)別），有上下行的汽車則對(duì)汽車的行駛速度和距離以及自己的速度作出計(jì)算判斷，是否在馬路中間與汽車相交（風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)），當(dāng)與汽車在馬路中間相交的可能性很大時(shí)，自己停下來(lái)，讓汽車先過(guò)（采取安全措施），最后在沒(méi)有危險(xiǎn)時(shí)，再穿過(guò)馬路（最終實(shí)現(xiàn)活動(dòng)目標(biāo)）。　　所以我認(rèn)為，只要是人類活動(dòng)，就必然存在著安全問(wèn)題，就必然存在著安全管理（如上述的三個(gè)過(guò)程）過(guò)程。而且，活動(dòng)過(guò)程中不斷發(fā)生著時(shí)間、空間、客觀物質(zhì)條件等的變化，因此，這三個(gè)過(guò)程始終在隨著這種變化不斷進(jìn)行。二、解決安全狀態(tài)問(wèn)題就要進(jìn)行安全管理工作，就要進(jìn)行上述的三個(gè)過(guò)程“危害識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)、采取安全措施”，但需要解決的是將這三個(gè)過(guò)程由人的自發(fā)行為轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X(jué)行為，由被動(dòng)行為轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)行為?！　∪?、安全管理是人在追求活動(dòng)目標(biāo)過(guò)程當(dāng)中的一個(gè)管理，因此它具有的是過(guò)程管理的特點(diǎn)?！　∷摹⑷嗽诨顒?dòng)中進(jìn)行了安全管理，則不發(fā)生事故是必然的，發(fā)生事故是偶然的（人類存在著未知的知識(shí)領(lǐng)域）。反之，人在活動(dòng)中不進(jìn)行安全管理，則不發(fā)生事故是偶然的（存在著客觀條件的制約），發(fā)生事故則是必然的。