【正文】 大于建立倉儲所增加的成本，那么就應在這一地區(qū)增設倉儲。如果考慮用倉庫，應租賃還是 自建?租賃的彈性較大，風險較小，在多數情況下比較有利，只有在市場規(guī)模很大而且市場 需求穩(wěn)定時，自建倉庫才有意義。 將零件運到靠近市場的裝配廠 建立裝配分廠的最大好處是運費較低。有利于增加銷售額；不利之處是要增加資金成本和固 定的維持費用。建廠必須考慮該地區(qū)未來銷售量是否穩(wěn)定，以及數量是否會多到足以保證投 下這些固定成本后仍有利可圖。 建立地區(qū)性制造廠在諸多因素中，最重要的是該行業(yè)必須具有大規(guī)模生產的經濟性，在需要大量投資的行業(yè)中 ，工廠規(guī)模必須較大才能得到經濟的生產成本。 多個工廠，多個市場 企業(yè)有兩種選擇目標：一是短期最佳化，即在既定的工廠和倉庫位置上制定一系列由工廠到 倉庫的運輸方案，使運輸成本最低；二是長期最佳化，即決定設備的數量與區(qū)位，使總分配 成本最低。短期最佳化的有效工具是線性規(guī)劃技術；而長期最佳化的有效工具是系統(tǒng)模擬技 術。 電子分銷1．什么是電子分銷曾有人預言，互聯(lián)網商業(yè)的出現(xiàn)，使得渠道中間商的地位變得岌岌可危，因為電子化渠道使得供應商和客戶之間的直接交易成為了可能?；仡^看看近10年來IT業(yè)分銷走過的歷程，可能會更清楚地發(fā)現(xiàn)這一點。在90年代初期，國內分銷渠道剛剛萌芽的時候，渠道市場為產品主導型，分銷商獲得一個比較好的產品的總代理權，依賴其在某一區(qū)域市場的本地優(yōu)勢，就可以輕易打開局面。這一時期的分銷商不強調全國性，大都地處一隅，而是強調區(qū)域優(yōu)勢，因此數量頗為可觀，素質也是良莠不齊。隨著國內IT市場的漸趨成熟，到1996年，分銷商的第一輪淘汰賽出現(xiàn)，管理規(guī)范、能適應市場發(fā)展的有實力的分銷商紛紛開始擴展地盤，在全國各地設立分公司，從區(qū)域分銷商轉為全國性的分銷商，國內大的分銷商隊伍也由以前的魚龍混雜減少到10家左右。 到1998年，隨著國內IT渠道體系的成熟，關心用戶應用成為潮流，伴隨著越來越多的國外 IT廠商轉向客戶型銷售，分銷商也紛紛轉向客戶型經營，專業(yè)化分銷成為主流，這一時期分銷商或高舉應用大旗（如當時的聯(lián)想科技），或開始與國外分銷巨頭合作（如英邁中國和佳都國際），紛紛開始用內部網絡整合自身的渠道資源，以追求“大者恒大”，超級分銷商開始出現(xiàn)，活躍的超級分銷商隊伍開始縮減到只有5家左右，當然這一階段中分銷商最典型的特征是應用ERP熱，就像佳都國際總裁劉偉所形容的那樣，“未來一切屬于Internet，電子商務的競爭不僅是企業(yè)競爭，而且是供應鏈管理的競爭?，F(xiàn)代企業(yè)管理要求企業(yè)以客戶為核心，實現(xiàn)貫穿整個商業(yè)周期的廠商、分銷商、經銷商、最終用戶之間的雙向數據信息流。因此未來供應鏈管理最優(yōu)化將是分銷商或電子商務營運商經營成功的關鍵之一。” 2．渠道轉型可以預見，在分銷商之間進行的這樣一場殘酷的淘汰賽中，最后的勝出者數量肯定不會太多，在從1998年業(yè)界就開始嚷嚷著要轉型的過程中，包括分銷商在內的渠道企業(yè)都面臨著痛苦的蛻變，這其中，如何整合現(xiàn)有資源，用互聯(lián)網這樣的新技術優(yōu)化渠道，追求以最短的供應鏈、最快的反應速度和最低的分銷成本來適應市場的變化，有些分銷商因為經受不住渠道的壓力而迅速走向沒落，一些專業(yè)化發(fā)展的、管理規(guī)范、擁有雄厚資本和充滿預見性的分銷商則脫穎而出。 渠道必須適應客戶的需求，必須以客戶作為經營的中心。 在傳統(tǒng)的渠道分銷模式中，產品是渠道的中心，渠道的組織和變化都因產品而變化，經銷商今天可以經營這個品牌的產品，明天可以經營那個品牌的產品，甚至于許多經銷商以炒貨為生，在差價的縫隙中求得生存。顯然，在現(xiàn)在用戶為中心的經營時代，只能面臨越來越狹窄和越來越沒有希望的明天。因為，對經銷商來說，客戶是其生存和發(fā)展的根本性資源，而在產品經營的時代，產品是首要的，因為市場供不應求，經銷商可以炒貨。在客戶為中心的時代，滿足客戶的需求是經銷商的職責，如果經銷商認識不到經營中心的轉變，一味地以產品經營為中心，以原始的炒貨為經營手段，就不能滿足用戶的需求，從而遭受市場的無情淘汰。 對于經銷商來說，把握住產品中心向客戶中心的轉變，已經是迫在眉睫，無論渠道組織、渠道結構如何變化，良好的客戶關系始終是經銷商得以生存和發(fā)展的關鍵，其中需要特別說明的是，良好的客戶關系并非是銷售人員與客戶接口人員的關系，而是善待用戶的結果。 案例： 佳都國際分銷渠道佳都國際執(zhí)行副總裁、佳杰科技CEO王方民在描述這一市場變遷時指出：“分銷商要實現(xiàn)轉型，架構一定要先行”，架構先行的一個簡單原則就是在日漸增大的渠道壓力中，許多分銷商都是被自己“打死”的，在一個快速變化的渠道市場上，一些專業(yè)分銷企業(yè)在組織結構、經營理念、管理規(guī)范和物流效率上嚴重滯后，未能及時扭轉過來，而造成公司經營和管理上的失控，為此，佳都國際轉型的一個重要策略就是實行架構先行、管理先行的經營原則。作為一家著名分銷商，佳都國際集團成立于1992年10月。7年多來，營運收入的年平均增長速度都在45%以上，遠遠高于國內整個IT行業(yè)的增長速度， 億元人民幣，已經躋身于國內前四大IT分銷企業(yè)之列。至2000年7月。 早在1995年，為了有效整合渠道資源，佳都國際就在企業(yè)內部導入IT系統(tǒng)，實現(xiàn)企業(yè)管理的信息化；到1997年，佳都國際代理的品牌已經從6個猛增到15個，企業(yè)的高速增長與組織結構之間的矛盾日益加劇，為了進一步規(guī)范管理、提升分銷的效率，佳都國際從1999年開始進入了“平靜期”，對內進行資源整合，經營上實現(xiàn)事業(yè)部垂直管理制，對外則積極推進資本運作，并在1999年11月29日與新加坡大眾電子有限公司（全球第五大電子制造服務商）合資成立了佳杰科技有限公司。 整合之后的佳都國際煥然一新，尤其是新的合資公司佳杰科技更是引人注目注冊資金高達1100萬美元、第一年投資3100萬美元、 億美元，以生產裝配及分銷高科技資訊產品為主營業(yè)務，并在中國全面設立為客戶量身訂做的生產、網上銷售及一體化售后服務。此外，佳杰科技將致力于eDistribution（電子分銷）的嶄新業(yè)務模式，發(fā)展壯大整合佳都國際現(xiàn)有的分銷網絡，計劃三年營業(yè)總額120億元人民幣，并在24個月內在國外上市，致力成為亞洲eDistribution業(yè)務的領導者。顯然，佳都國際在經歷了一段“沉寂”之后，準備在新的電子分銷時代一展身手。 目前，佳都國際的業(yè)務分為三大塊：IT產品分銷、系統(tǒng)集成和支持服務。在分銷業(yè)務方面，佳都國際提出新的分銷理念eDistribution可以描述為“以信息流為核心，以電子商務為平臺，提供從Internet組裝到Internet分銷等全新業(yè)務手段，在整合供應鏈前后端的基礎上，使eDistribution成為佳都國際的業(yè)務模式品牌”，劉偉總裁認為，佳都國際e Distribution的分銷策略應該達到這樣的5個效果：使顧客體驗到最佳服務；創(chuàng)立分銷模式品牌。 適應Internet的發(fā)展速度。 以最短供應鏈、最快反應速度和最低成本進入分銷領域；為客戶提供個性化的服務和解決方案。 事實上，現(xiàn)階段互聯(lián)網對于渠道的深刻影響最有代表性的就是對供應鏈的優(yōu)化，佳都國際的電子分銷也是建立在對企業(yè)內部信息整合的基礎之上，按照規(guī)劃，這一系統(tǒng)整合了企業(yè)的 ERP、B2B、CRM、SCM（供應鏈管理）、ASP、物流和支持服務系統(tǒng)等等，并且涵蓋了eMarket、 eStore和電話銷售等諸多方面，這樣一個系統(tǒng)在完成企業(yè)內部商務電子化的基礎上，還將向前后兩端延伸，向上開展以BTO、CTO為手段的為客戶量身定做的生產、網上銷售及一體化售后服務，向下則表現(xiàn)為電話銷售和電子化交易等等，在國內首先將生產（BTO、CTO）、銷售（B2B）、服務（service)這些已被國際電子商務行業(yè)的大量實踐證明行之有效的模式整合、集成在以Internet為基礎的平臺上，這種短供應鏈形式為中國客戶提供高效、快捷、個性化的服務提供了牢固基礎。佳都也希望這一eDistribution戰(zhàn)略作為一種Internet時代的業(yè)務品牌，為國內傳統(tǒng)分銷及服務行業(yè)帶來革命性的變化。 渠道的轉型將會以用戶為中心，轉型的目的就是適應用戶的需求新變化，轉型的方向和成果也將會通過滿足用戶的新需求來印證。渠道轉型已經迫在眉睫，那么以經銷商為代表的渠道企業(yè)應該怎樣對待即將到來的轉型呢？ 思考題：1．分銷渠道的沖突主要有哪些形式？2．Internet對分銷渠道有哪些影響？3．你認為分銷渠道的發(fā)展趨勢是什么？32 / 32