【正文】 產(chǎn)，根據(jù)Gartner集團1997年ERP軟件供應(yīng)商指南中的分類，又可以細(xì)分為六種生產(chǎn)類型?！　∫驗椴煌纳a(chǎn)類型對ERP軟件有著顯著不同的要求，而不同ERP軟件供應(yīng)商的產(chǎn)品也往往支持不同的生產(chǎn)類型，或在某種生產(chǎn)類型上有優(yōu)勢。因此，對于計劃實施ERP的客戶來說，明確自己企業(yè)的生產(chǎn)類型，定義清楚該生產(chǎn)類型對ERP軟件的具體要求，然后在滿足這些要求的ERP軟件中挑選最合適的供應(yīng)商，是首先而且必須完成的工作。否則，在眾多ERP供應(yīng)商中無目的的挑選既有可能迷失方向，浪費時間，還有可能造成直到在實施過程中才發(fā)現(xiàn)軟件功能與企業(yè)的生產(chǎn)類型不相適應(yīng)，而為時已晚的惡果。所以，了解一些關(guān)于生產(chǎn)類型的知識，對于那些計劃實施ERP或?qū)RP感興趣的企業(yè)及其負(fù)責(zé)人員來說，是件很有必要而且有益的事。下面我們將這六種生產(chǎn)類型作以概括介紹。按定單設(shè)計或按項目設(shè)計定單設(shè)計（EngineerToOrder，簡稱ETO）或按項目設(shè)計（EngineerToProject）　　在這種生產(chǎn)類型下，一種產(chǎn)品在很大程度上是按照某一特定客戶的要求來設(shè)計的，所以說支持客戶化的設(shè)計是該生產(chǎn)流程的重要功能和組成部分。因為絕大多數(shù)產(chǎn)品都是為特定客戶度身定制，所以這些產(chǎn)品可能只生產(chǎn)一次，以后再也不會重復(fù)生產(chǎn)了。在這種生產(chǎn)類型中，產(chǎn)品的生產(chǎn)批量很小，但是設(shè)計工作和最終產(chǎn)品往往非常復(fù)雜。在生產(chǎn)過程中，每一項工作都要特殊處理，因為每項工作都是不一樣的，可能有不一樣的操作，不一樣的費用，需要不同的人員來完成。當(dāng)然，一些經(jīng)常用到，而且批量較大的部分，如原材料，可以除外?！　榱耸挂粋€大型產(chǎn)品或項目的各個子部分能夠在最后階段精確地匹配在一起，以最終使用由不同的人，不同的地方生產(chǎn)的不同的子部分組合成為一個復(fù)雜產(chǎn)品或項目，需要有非常先進的配置系統(tǒng)（ConfigurationSystems）來完成總體協(xié)調(diào)和管理控制工作。另外，精確地計算各個子部分的費用也是一件很難完成的要求，因為在整個制造流程中，不同的子部分可能是由各種不同類型的分包商，包括內(nèi)部的和外部的，來完成的。屬于此種生產(chǎn)類型的行業(yè)有：飛機制造業(yè)、國防產(chǎn)品制造業(yè)、出版業(yè)、機械設(shè)備和發(fā)電設(shè)備制造業(yè)。按定單（項目）生產(chǎn)類型是六種生產(chǎn)類型中最復(fù)雜的一種，它包括從接到客戶產(chǎn)品要求進行設(shè)計到將最終產(chǎn)品交付客戶使用的各個環(huán)節(jié)，因而對于ERP軟件也有著非常高的要求。對用于該行業(yè)的ERP應(yīng)用軟件在主要模塊和能力上有如下要求：必須有高度復(fù)雜的產(chǎn)品配置功能，能夠支持有效的并行生產(chǎn)，支持分包制造，有車間控制與成本管理功能，高級的工藝管理與跟蹤功能，多工廠的排程功能，有計算機輔助設(shè)計與制造功能（CAD/CAM），集成功能以及有限排程功能。按定單裝配或按定單制造定單裝配（AssembleToOrder，簡稱ATO）或按定單制造（MakeToOrder）　　在這種生產(chǎn)類型中，客戶對零部件或產(chǎn)品的某些配置給出要求，生產(chǎn)商根據(jù)客戶的要求提供為客戶定制的產(chǎn)品。所以，生產(chǎn)商必須保持一定數(shù)量的零部件的庫存，以便當(dāng)客戶定單到來時，可以迅速按定單裝配出產(chǎn)品并發(fā)送給客戶。為此，需要運用某些類型的配置系統(tǒng)，以便迅速獲取并處理定單數(shù)據(jù)信息，然后按照客戶需求組織產(chǎn)品的生產(chǎn)裝配來滿足客戶需要。生產(chǎn)企業(yè)必須備有不同部件并準(zhǔn)備好多個柔性的組裝車間，以便在最短的時間內(nèi)組裝出種類眾多的產(chǎn)品。屬于此種生產(chǎn)類型生產(chǎn)的產(chǎn)品有：個人計算機和工作站，電話機，發(fā)動機，房屋門窗，辦公家具，汽車，某些類型的機械產(chǎn)品，以及越來越多的消費品。滿足這種生產(chǎn)類型的ERP軟件必須具有以下關(guān)鍵模塊：產(chǎn)品配置（ProductionConfiguration），分包生產(chǎn)，車間管理和成本控制，高級的工藝管理與跟蹤功能，分銷與庫存管理，多工廠的排程，設(shè)計界面，以及集成模塊。3．按庫存生產(chǎn)（MakeToStock，簡稱MTS）　　在按庫存生產(chǎn)類型中，客戶基本上對最終產(chǎn)品規(guī)格的確定沒有什么建議或要求，他們的投入很少。生產(chǎn)商生產(chǎn)的產(chǎn)品并不是為任何特定客戶定制的。但是，按庫存生產(chǎn)時的產(chǎn)品批量又不象典型的重復(fù)生產(chǎn)那么大。通常，這類生產(chǎn)系統(tǒng)的物料清單只有一層，而且生產(chǎn)批量是標(biāo)準(zhǔn)化的，因而一個標(biāo)準(zhǔn)化的成本可以計算出來的。實際的成本可以和標(biāo)準(zhǔn)成本相比較，比較結(jié)果可以用于生產(chǎn)管理。典型的屬于按庫存生產(chǎn)類型的產(chǎn)品有：家具，文件柜，小批量的消費品，某些工業(yè)設(shè)備。按庫存生產(chǎn)類型是大多數(shù)MRPII系統(tǒng)最初設(shè)計時處理的典型生產(chǎn)類型，因此，基本上不需要特殊的模塊來處理它。4．重復(fù)生產(chǎn)（Repetitive）　　重復(fù)生產(chǎn)又被稱作大批量生產(chǎn)，是那種生產(chǎn)大批量標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的生產(chǎn)類型。生產(chǎn)商可能需要負(fù)責(zé)整個產(chǎn)品系列的原料，并且在生產(chǎn)線上跟蹤和記錄原料的使用情況。此外，生產(chǎn)商還要在長時期內(nèi)關(guān)注質(zhì)量問題，以避免某一類型產(chǎn)品的質(zhì)量逐步退化。雖然在連續(xù)的生產(chǎn)過程中，各種費用，如原料費用、機器費用，會發(fā)生重疊而很難明確分清，但為了管理需要，仍然要求劃分清楚。　　重復(fù)生產(chǎn)類型往往用倒沖法（Backflush）來計算原材料的使用。所謂倒沖法是根據(jù)已生產(chǎn)的裝配件產(chǎn)量，通過展開物料清單，將用于該裝配件或子裝配件的零部件或原材料數(shù)量從庫存中沖減掉。它基于通過計算得出的平均值，而不是實際值。重復(fù)生產(chǎn)類型需要計劃生產(chǎn)的批次，留出適當(dāng)?shù)拈g隔，以便對某些設(shè)備進行修理?！　儆谥貜?fù)生產(chǎn)類型的產(chǎn)品有：筆，用于固定物品的裝置（如拉鏈），輪胎，紙制品，絕大數(shù)消費品。適用于重復(fù)生產(chǎn)類型需要的ERP系統(tǒng)需要具備如下關(guān)鍵模塊或功能：重復(fù)生產(chǎn)，倒沖法管理原料，高級庫存管理，跟蹤管理和電子數(shù)據(jù)交換（EDI）。此外，那些生產(chǎn)健康和安全用品的企業(yè)，則有更高的要求，可能需要對原料來源、原料使用、產(chǎn)品的購買者等信息進行全面的跟蹤和管理。5．批量生產(chǎn)（Batch）　　在批量生產(chǎn)類型中，處于生命周期的初始階段的產(chǎn)品可能會有很大變化。在純粹離散型生產(chǎn)中產(chǎn)品是根據(jù)物料清單裝配處理的，而在批量生產(chǎn)類型中，產(chǎn)品卻是根據(jù)一組配方（recipeofingredients）或是原料清單（billofresources）來制造的。產(chǎn)品的配方可能由于設(shè)備、原材料、初始條件等發(fā)生改變。此外，原材料的構(gòu)成和化學(xué)特性可能會有很大的不同，所以得有制造一個產(chǎn)品的一組不同的配方。而且，后續(xù)產(chǎn)品的制造方法往往依賴于以前的產(chǎn)品是如何造出來的。在經(jīng)過多次批量生產(chǎn)之后，可能會轉(zhuǎn)入重復(fù)生產(chǎn)類型。批量生產(chǎn)的典型產(chǎn)品有：醫(yī)藥，食品飲料，油漆。適合于此類生產(chǎn)類型的ERP系統(tǒng)必須具有實驗室管理功能，并具備允許產(chǎn)品的制造流程和所用原材料發(fā)生變化的能力。關(guān)鍵模塊有：并發(fā)產(chǎn)品（coproducts）和副產(chǎn)品（byproducts），連續(xù)生產(chǎn)，配方管理，維護，營銷規(guī)劃，多度量單位，質(zhì)量和實驗室信息管理系統(tǒng)。6．連續(xù)生產(chǎn)（Continuous）　　在連續(xù)生產(chǎn)類型中，單一產(chǎn)品的生產(chǎn)永不停止，機器設(shè)備一直運轉(zhuǎn)。連續(xù)生產(chǎn)的產(chǎn)品一般是企業(yè)內(nèi)部其他工廠的原材料。產(chǎn)品基本沒有客戶化。此類產(chǎn)品主要有：石化產(chǎn)品，鋼鐵，初始紙制品。適合于連續(xù)型生產(chǎn)的ERP系統(tǒng)的關(guān)鍵模塊有：并發(fā)產(chǎn)品（coproducts）和副產(chǎn)品（byproducts），連續(xù)生產(chǎn)，配方管理，維護，多度量單位。BPR:推動企業(yè)成功應(yīng)用ERP20001113 漢普也許對大多數(shù)企業(yè)而言，決定購買一個ERP系統(tǒng)是一件相對容易的事情，但ERP系統(tǒng)的實施卻是充滿了挑戰(zhàn)與風(fēng)險的。我們可以看到的一個事實就是，許多公司投入巨額資金上馬ERP項目卻收效甚微。然而我們也要承認(rèn)仍舊有一些公司的確成功實施并且充分利用了它們的ERP系統(tǒng)。這些企業(yè)的成功正是由于它們遵循了一個簡單的實施哲理的結(jié)果：即首先理解它們的業(yè)務(wù)流程，然后進行簡化、重組，最后才實現(xiàn)操作自動化。在這看似簡單的實施方式中，蘊含了一個十分重要的概念，也是近來在ERP實施中談?wù)撟疃嗟囊粋€概念——業(yè)務(wù)流程重組，（BPR Business Process Reengineering）業(yè)務(wù)流程重組的概念　　業(yè)務(wù)流程重組（或企業(yè)過程重組、企業(yè)經(jīng)營過程再造） BPR （Business Process Reengineering）是最早由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在九十年代達到了全盛的一種管理思想。它強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(FunctionOrganization)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（ProcessOriented Organization），從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強的應(yīng)變能力和較大的靈活性。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個核心內(nèi)容?！　「拘员砻鳂I(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，通過對這些根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至錯誤的。　　徹底性再設(shè)計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整?！　騽⌒砸馕吨鴺I(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍。業(yè)績的顯著增長是BPR的標(biāo)志與特點?！　∽詈?，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的?！皹I(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。ERP實施中進行業(yè)務(wù)流程重組的必要性　　在許多應(yīng)用ERP的企業(yè)在認(rèn)識上的一個誤區(qū)。其實，ERP的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益。企業(yè)應(yīng)用ERP后效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務(wù)流程重組。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強調(diào)在ERP應(yīng)用中進行業(yè)務(wù)流程重組的重要性的原因了。具體說來，它的必要性體現(xiàn)在以下方面：　　ERP軟件的設(shè)計背景要求企業(yè)進行相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程重組。因為我們都知道，ERP是典型的市場經(jīng)濟運行模式，因此ERP軟件正是適應(yīng)這一市場狀況和管理要求而設(shè)計的先進的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟的過渡階段，市場經(jīng)濟的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉(zhuǎn)變過來，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應(yīng)用ERP之前，首先要進行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進的ERP軟件的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本性的改造?！　RP軟件的應(yīng)用目的要求企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組。從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。這樣的一個最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于ERP在企業(yè)中的實施應(yīng)用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，使整個經(jīng)營活動更加符合科學(xué)管理的要求。因為對任何企業(yè)來說，在它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件的實施進行自動化轉(zhuǎn)變，則ERP實施的效果可想而知。因為利用ERP系統(tǒng)使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價值的流程自動化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績，只會導(dǎo)致低效的流程和浪費?！　∮纱丝梢?，業(yè)務(wù)流程重組是促進企業(yè)成功應(yīng)用ERP的一個重要的因素，它的作用不容忽視。那么，我國的企業(yè)在實踐中又應(yīng)該怎樣利用BPR來為企業(yè)帶來效益呢？這就是我們下面所要談到的問題。實施業(yè)務(wù)流程重組的方法　　根據(jù)BPR的思想精髓，我們可以將BPR的實施結(jié)構(gòu)設(shè)想成一種多層次的立體形式，整個BPR實施體系由觀念重建，流程重建和組織重建三個層次構(gòu)成，其中以流程重建為主導(dǎo)，而每個層次內(nèi)部又有各自相應(yīng)的步驟過程，各層次也交織著彼此作用的關(guān)聯(lián)關(guān)系。BPR的觀念重建　　這一層次所要解決的是有關(guān)BPR的觀念問題。即要在整個企業(yè)內(nèi)部樹立實施BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對于企業(yè)管理、應(yīng)用ERP的重要性。它主要涉及到三個方面的工作：　　組建BPR小組。由于BPR要求大幅度地變革基本信念、轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制、重建組織文化、重塑行為方式和重構(gòu)組織形式，這就需要有很好的領(lǐng)導(dǎo)和組織的保證。所以，在企業(yè)內(nèi)部要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)ERP應(yīng)用中的業(yè)務(wù)流程重組。　　前期的宣傳準(zhǔn)備工作。它可以幫助企業(yè)的員工從客觀的和整個企業(yè)發(fā)展的角度，來看待并理解業(yè)務(wù)流程重組及其對本企業(yè)帶來的重要意義，以避免由于員工的不理解，造成的企業(yè)內(nèi)部的人心恐慌和對BPR的抵觸情緒。　　設(shè)置合理目標(biāo)。這是為了給業(yè)務(wù)流程重組活動設(shè)置一個明確的要達到的目標(biāo)，以便做到“心中有數(shù)”。常見的目標(biāo)有：降低成本、縮短時間、增加產(chǎn)量、提高質(zhì)量、提高顧客滿意度等等。BPR的流程重建　　流程重建是指對企業(yè)的現(xiàn)有流程進行調(diào)研分析、診斷、再設(shè)計，然后重新構(gòu)件新的流程的過程。它主要包括三個環(huán)節(jié)：　　1 業(yè)務(wù)流程分析與診斷。它是對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行描述，分析其中存在的問題，并進而給予診斷?！　? 業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計。針對前面分析診斷的結(jié)果，重新設(shè)計現(xiàn)有流程，使其趨于合理化。流程再設(shè)計可以表現(xiàn)為：①經(jīng)多道工序合并，歸于一人完成；②將完成多道工序的人員組合成小組或團隊共同工作；③將串行式流程改為同步工程等?！　? 業(yè)務(wù)流程重組的實施。這一階段是將重新設(shè)計的流程真正落實到企業(yè)的經(jīng)營管理中來。BPR的組織重建　　組織重建的目的，是要給業(yè)務(wù)流程重組提供制度上的維護和保證，并追求不斷改進?！　≡u估BPR實施的效果。與事先確定的績效目標(biāo)進行對照，評價是否達到既定的目標(biāo)，如在時間、成本、品質(zhì)等方面的改進有多少；流程信息管理的效率如何等?！　〗㈤L期有效的組織保障。這樣才能保證流程持續(xù)改善的長期進行。具體可以包括：建立流程管理機構(gòu)，明確其權(quán)責(zé)范圍