【正文】 60。終端如此重要，娃哈哈到底怎么去做終端？宗慶后的思路是，決不繞過聯(lián)銷體自己去做，而是同聯(lián)銷體一起加強(qiáng)精細(xì)化市場運(yùn)作。他不斷重復(fù)自己的一個觀點(diǎn)就是：最適合的就是最成功的。 1000多人的銷售隊伍將完成60億的銷售額，這是中國式的人民戰(zhàn)爭，而不是洋式的人海戰(zhàn)術(shù)。娃哈哈的戰(zhàn)略是：永遠(yuǎn)堅持搞代理制，從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、區(qū)域責(zé)任制、封閉式銷售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。這才是在中國國情下最為成功的銷售模式。 另一方面，宗慶后在輿論上及戰(zhàn)略上也開始實(shí)打?qū)嵉卣{(diào)整，體現(xiàn)了他一貫的“實(shí)用主義”作風(fēng)。 娃哈哈在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和農(nóng)村市場取得勝利后，隨著飲料市場城市爭奪戰(zhàn)的加劇、市場重心的前移、終端競爭日益激烈，開始著力加強(qiáng)終端建設(shè)，加強(qiáng)終端控制力。用不了多久，在全國各地的城市終端旺點(diǎn)，你會對娃哈哈純凈水、茶飲料、果汁飲料等系列產(chǎn)品的見貨率、陳列面、終端銷售熱情發(fā)出驚嘆！ 說到底，方法可以有不同，但目的只有一個：終端控制。從“終端”理念的理解上來講，可口可樂與中國企業(yè)在開始進(jìn)入市場的時候就已經(jīng)決出勝負(fù)了?？煽诳蓸肥窍韧谇?、后流水；中國企業(yè)是先流水，后挖渠?？煽诳蓸吩谥袊箨懯袌鍪窃谫r了幾年之后才開始盈利的。但可口可樂的“賠”賺來的卻是分布各地的瓶裝廠、訓(xùn)練有素的員工隊伍和對市場渠道的深度開發(fā)。相反的是，當(dāng)年的很多中國企業(yè)過分追求利潤，經(jīng)營模式粗放化，沒有先進(jìn)的管理理念和營銷理念做支撐，所以一個一個先后倒下。 這一先一后的做法，導(dǎo)致了20年后各自命運(yùn)的殊同：一個是不斷地攻城掠地，屢屢得手；一個是屢戰(zhàn)屢敗，節(jié)節(jié)敗退。 在這一方面，娃哈哈可以自豪地認(rèn)為，他們跟上了可口可樂的節(jié)奏。 通路升級(1)2003年10月的某個中午，58歲的宗慶后，走在北京的大街上。 他的隨行人員說，老板走著走著，會“突然”拐進(jìn)路邊的小店，“檢查”娃哈哈飲料產(chǎn)品的鋪貨、銷售情況。 不過北京娃哈哈的管理層往往并不怎么擔(dān)心類似的“襲擊”：最近一段時期，娃哈哈發(fā)起了一場“一竿子到底”的零售終端爭奪戰(zhàn)。按宗慶后的話說，這是對包括臺資在內(nèi)的眾多海外飲料大公司“面對面”的戰(zhàn)爭，而戰(zhàn)爭的最后結(jié)果是，“娃哈哈依然占有明顯的優(yōu)勢”。 在宗慶后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，有一個著名的“發(fā)展三階段論”。所謂三階段，是指企業(yè)在發(fā)展過程中要根據(jù)自身的實(shí)力，一步一步地使力，在每一層次做與該層次相匹配的事，而不是無理性地跳躍式地發(fā)展。 聯(lián)銷體政策是娃哈哈為適應(yīng)當(dāng)前中國市場的現(xiàn)實(shí)狀況而發(fā)展出來的一種通路策略，為娃哈哈立下汗馬功勞。但娃哈哈在通路上的發(fā)展不是一成不變的，而是要視市場和消費(fèi)者的變化而變化。 娃哈哈的通路變革經(jīng)歷了三個發(fā)展階段。第一個階段就是我們說的初步建立起聯(lián)銷的網(wǎng)絡(luò)體系，在二、三級市場建立了娃哈哈的通路優(yōu)勢。第二個階段是娃哈哈發(fā)動“蜘蛛戰(zhàn)役”，把縣級批發(fā)商也籠絡(luò)在娃哈哈門下。第三個階段就是決勝終端和反攻一線市場。 與兩樂和臺資企業(yè)不同的是，娃哈哈的終端建設(shè)是與娃哈哈的經(jīng)銷商共同完成的，我們在加大對批零渠道控制力的基礎(chǔ)上，加強(qiáng)終端建設(shè)。 對于聯(lián)銷體的優(yōu)勢，宗慶后是認(rèn)識很清楚的，而聯(lián)銷體在宗慶后企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略中，只是一個戰(zhàn)術(shù)問題，隨著環(huán)境的變化，聯(lián)銷體也會隨戰(zhàn)略的變化而發(fā)生變化。 贏周刊：不少關(guān)注娃哈哈成長的營銷大師指出，娃哈哈的網(wǎng)絡(luò)體系要支撐下去，必須“永遠(yuǎn)”地解決三個問題：一是娃哈哈必須保證向經(jīng)銷商推出的產(chǎn)品是暢銷的大眾商品；二是長期為經(jīng)銷商提供一個合理的利潤；三是娃哈哈必須具備強(qiáng)而有力的市場維護(hù)能力，不把市場管理和廣告壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商身上。對以上的三種觀點(diǎn)，您有什么看法呢？ 宗慶后：企業(yè)在發(fā)展的過程中都會不斷地遇到新問題，戰(zhàn)術(shù)是暫時的，不是永遠(yuǎn)的。 至于上述的三個觀點(diǎn)，我有這樣的看法：娃哈哈推出的產(chǎn)品都是緊貼大眾的消費(fèi)脈搏，我們的產(chǎn)品可能不是全面暢銷，但很多的消費(fèi)者都會知道娃哈哈這個企業(yè)，在全國還是有著很廣泛的知名度?！伴L期為經(jīng)銷商提供一個合理的利潤”這個問題，我們一直都在做，并且會永遠(yuǎn)地堅持下去，保證經(jīng)銷商有錢賺，他們才會銷售我們的商品，營銷網(wǎng)絡(luò)才能搭建起來，廠家和經(jīng)銷商的關(guān)系就是魚和水的關(guān)系，相互依存。娃哈哈在實(shí)際操作過程中，幫助了經(jīng)銷商很多東西，如倉庫管理、公關(guān)促銷等，從來不會出現(xiàn)把市場管理和廣告壓力嫁接到經(jīng)銷商身上的事情。 我認(rèn)為娃哈哈應(yīng)該“永遠(yuǎn)”解決的問題只有一個：永遠(yuǎn)地做到物美價廉。只有物美價廉才能使廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者共同造就三贏的局面，也只有這樣食品行業(yè)的生態(tài)鏈才能健康地發(fā)展下去。 壁壘般的通路建設(shè)，成為娃哈哈長久以來爭勝市場重要的核心營銷競爭力。由于通路、網(wǎng)絡(luò)資源的運(yùn)營效率較高，使得娃哈哈的產(chǎn)品能夠在較快的時間內(nèi)迅速分銷到全國，迅速鋪進(jìn)各類適銷終端，迅速達(dá)成產(chǎn)品旺銷。娃哈哈的通路模式、網(wǎng)絡(luò)數(shù)量和質(zhì)量，在快速消費(fèi)品領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。 于是，大批的模仿、跟進(jìn)者紛紛效仿，通路、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，通路、網(wǎng)絡(luò)下沉一時成為市場上各個廠家的營銷“主旋律”。下沉、下沉、再下沉！原本平靜的二、三級市場，已經(jīng)成為各個廠家的必爭之地。原本不需要進(jìn)場費(fèi)或進(jìn)場費(fèi)很少的地縣級連鎖超市，也在悄悄地抬高了進(jìn)入的門檻。 市場競爭的天平，從過去失衡的狀態(tài)，逐漸歸于平衡。通路在快速實(shí)現(xiàn)著扁平化，廠家透過省級代理直接進(jìn)入地縣級市場，甚至直接經(jīng)營終端，二、三級市場巨大的消費(fèi)潛力和目標(biāo)消費(fèi)群體，引得無數(shù)企業(yè)競折腰。 在這樣的市場大背景下，娃哈哈的通路優(yōu)勢由原來的“獨(dú)有”變?yōu)椤肮采?。娃哈哈能夠做到的，其他企業(yè)也能做到，有的甚至還能夠做得更好。 顯而易見，在二、三級市場，面對競爭廠家終端競爭能力的大幅提高，娃哈哈的分銷優(yōu)勢和終端競爭力在一點(diǎn)點(diǎn)弱化。同時，在以北京、上海為代表的特級消費(fèi)市場和以省會城市為代表的一級消費(fèi)市場，娃哈哈的營銷優(yōu)勢還沒有充分建立起來。 在激烈的競爭中，與娃哈哈交過手的品牌很多，其一一潰敗的原因并非娃哈哈有多強(qiáng)大，而是因?yàn)橥薰椴既珖青l(xiāng)、無以匹敵的強(qiáng)勢銷售網(wǎng)絡(luò)，才使得娃哈哈能夠得以長久立足。但這種“網(wǎng)絡(luò)模式”并不難復(fù)制，所以在大批的跟進(jìn)者讀懂弄清后，便紛紛開始模仿、建設(shè)娃哈哈式的通路和網(wǎng)絡(luò)。在通路、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和產(chǎn)品一樣日益同質(zhì)化的今天，娃哈哈的“網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢”必須升級，以保持娃哈哈在通路上的優(yōu)勢。 張瑞敏曾經(jīng)針對沃爾瑪、家樂福等世界連鎖企業(yè)進(jìn)軍中國發(fā)表了一個語驚四座的預(yù)言：海爾未來的競爭對手不再是家電企業(yè)，而主要將是沃爾瑪、家樂福這樣的超大型的終端零售企業(yè)。 應(yīng)該說，張瑞敏的這一判斷是非常具有先見之明的。 大賣場的出現(xiàn)不但改變了中國市場的終端結(jié)構(gòu)，而且改變了整個通路的運(yùn)作。 大賣場已從一級城市逐步波及到二級城市，大賣場的影響力和對中國商業(yè)形態(tài)改變的作用也逐漸顯著。在一級城市已開始占據(jù)終端的主導(dǎo)地位，在二級城市也開始建立平臺。 按理說，飲料消費(fèi)最多的地方應(yīng)該是大城市，為什么娃哈哈一直以來堅持以農(nóng)村市場為主的方向，并且成就了氣候呢？ 因?yàn)槲覀円蠼?jīng)銷商先付款，這在城市大賣場很難實(shí)現(xiàn)，在農(nóng)村卻是很早就實(shí)現(xiàn)了的事。我們有一支很強(qiáng)大而且忠實(shí)度比較高的經(jīng)銷商隊伍，大家已經(jīng)建立了信任感，所以能實(shí)現(xiàn)貨到付款，也正因?yàn)檫@樣我說我們不缺錢。但是在城市市場里，特別是那些國外的大賣場，我們的產(chǎn)品進(jìn)去都要聽他的，很受氣，再拖你三個月都不付款，越是暢銷的名牌產(chǎn)品他越讓你賣得便宜。 這兩年開始大賣場興起了，我們也很重視，但是大賣場一個月要銷售200萬的貨，壓三個月的貨款，經(jīng)銷商要有七八百萬才能應(yīng)付，對周轉(zhuǎn)資金的要求很高。可是現(xiàn)在的很多大賣場太不規(guī)范了，它拖欠三個月才付款，用供應(yīng)商的貨款再去開第二家賣場，還低于進(jìn)價銷售，長此以往對中國的工業(yè)很不利，對商業(yè)網(wǎng)絡(luò)也很不利。即使是國外商業(yè)企業(yè)，有的壓貨兩個月付款，有的拖你三個月還不付款。中國人開的超市倒沒有那么牛氣，可是也不規(guī)范，欠了你的錢倒閉掉了，你沒處找去。 終端問題已成為營銷重要的問題之一，因?yàn)橄M(fèi)者最終是通過終端來進(jìn)行消費(fèi)的。有一位娃哈哈忠實(shí)的消費(fèi)者，曾經(jīng)給宗慶后寫過這樣一封信： 我是一個學(xué)生，我是浙江人，我為娃哈哈感到驕傲。 我在外地讀書，走過比較多的地方。我喜歡飲料這個行業(yè)，也有一定了解。 對于娃哈哈的市場表現(xiàn)，我也有了解。因?yàn)槲颐孔叩揭粋€地方，我都喜歡看看娃哈哈在當(dāng)?shù)氐谋憩F(xiàn)，就像是娃哈哈的業(yè)務(wù)員一樣。 在浙江的市場上，娃哈哈當(dāng)然不表現(xiàn)很差，在縣市這一級市場絕對是領(lǐng)先的品牌。純凈水市場，主要對手是天與地和農(nóng)夫山泉，其中樂百氏已經(jīng)沒有市場蹤跡。茶飲料是娃哈哈和康師傅，統(tǒng)一落后。娃哈哈果汁也行。娃哈哈牛奶不行。但娃哈哈即使在家門口杭州，在家樂福等大賣場里，產(chǎn)品鋪貨也令人失望，賣得也一樣差。這就是娃哈哈需要解決的大問題。在浙江這樣的市場上肯定是娃哈哈市場占有率最高的地方了，全國其他地方都不可能有如此好的了。但問題也是很明顯的，娃哈哈的弱點(diǎn)是，終端廣告少及促銷少，不能形成強(qiáng)大的賣點(diǎn)，在有相同產(chǎn)品的競爭中競爭力最小，購買選擇最后層。 應(yīng)該說，持有這一種想法的人大多數(shù)是一級市場上的消費(fèi)者，但這些消費(fèi)者也是不可以忽視的。娃哈哈在二、三級市場攻城掠地之時，不可能對大城市的終端坐視不管。 通路升級已經(jīng)成為娃哈哈最為迫切的問題。通路升級(2)如何實(shí)現(xiàn)通路升級？宗慶后在兩個方面與對手展開了通路升級作戰(zhàn)。 在渠道維護(hù)和終端建設(shè)方面，前一段確實(shí)相對薄弱。我們已經(jīng)開始加大力度，以前娃哈哈2000個營銷人員銷售60個億，我們要將這個隊伍擴(kuò)展到8000人甚至更多，這些人主要會用在渠道維護(hù)上?，F(xiàn)在，各地經(jīng)理和經(jīng)銷商正在做計劃。 雖然娃哈哈正在按既定的步子繼續(xù)擴(kuò)張，宗慶后心里還是有些不踏實(shí)。 “下一步必然是惡性競爭”。宗慶后對國內(nèi)飲料市場發(fā)展趨勢并不樂觀。 2004年以后，市場對企業(yè)的積壓是雙向的：一方面，整個飲料市場已經(jīng)過了基礎(chǔ)薄弱、增長放量時代，今后的增長，必然是比較緩慢的；另一方面，來自跨國大公司的擠壓越來越強(qiáng)，一些中小規(guī)模的本土企業(yè)，很難適應(yīng)大規(guī)模的異常激烈的終端戰(zhàn)爭。 終端的暢通是飲料行業(yè)必勝之道。人們對于飲料的消費(fèi)除個性與文化等潛在因素之外，更需要伸手可及！在口渴難忍時，要花十幾分鐘才能找到的產(chǎn)品，無論其本身多么優(yōu)秀，都不可避免面對失敗的惡夢。 正如可口可樂的行銷人員在談及成功心得時，經(jīng)常得意地說，最主要的是產(chǎn)品要無處不在。要使產(chǎn)品伸手可及，要使它在舞廳、理發(fā)店、辦公室、火車上等地方可隨時取用，要讓人們無法回避可口可樂。 而目前很大一批國有企業(yè)，實(shí)行代銷制，由代理商把產(chǎn)品分銷給各零售商，但大多數(shù)產(chǎn)品在代理商的倉庫里就停滯不前了，消費(fèi)者根本無緣見到他們的產(chǎn)品。 從營銷體系上看，不論統(tǒng)一、康師傅還是可口可樂，都力求建立能自由掌控的分銷體系。康師傅在１９９９年前就著手改造的分銷體系，到現(xiàn)在，除了一級和二級經(jīng)銷商外，康師傅自己掌握的末端就達(dá)２２０萬個。 隨著市場的變化，終端的建設(shè)已是越做越細(xì)了。在深圳和廣州，百事可樂和可口可樂的爭奪，就已經(jīng)到了讓一間小小的雜貨鋪在其門面掛上某某百事可樂店或某某可口可樂店的招牌的程度。 競爭的加劇，使市場競爭的戰(zhàn)火燃到了一線的柜臺。眾多企業(yè)都在銷售終端爭取更大、更好的位置來陳列產(chǎn)品，并配以ＰＯＰ廣告的張貼等各種形式，全面地展示自己的產(chǎn)品。對于產(chǎn)品陳列的要求，已經(jīng)精準(zhǔn)到諸如貨架長度、貨品擺放層數(shù)、不同類型產(chǎn)品、擺放次序、堆頭形狀等。 宗慶后說，渠道維護(hù)和終端促銷已經(jīng)引起娃哈哈的足夠重視。促銷是產(chǎn)品與消費(fèi)者溝通的有利工具。當(dāng)消費(fèi)者的地位日益重要時，就更需要我們用促銷這把利劍，提高銷售量。 當(dāng)可口可樂公司散發(fā)了一億多件帶有可口可樂標(biāo)志的小禮物時，其品牌力得到迅速提升。當(dāng)時隨手拿到的一件日用品幾乎都能看到可口可樂的標(biāo)志，從而給人們留下極深的印象。 在目前的中國飲料市場，尤其在大城市市場終端，娃哈哈開始加強(qiáng)終端促銷的力度。調(diào)查顯示，現(xiàn)在銷售終端的廣告?zhèn)?、路牌、店牌、POP等等終端促銷工具，大部分都被兩樂占領(lǐng)！自動飲料售賣機(jī)、體育場、網(wǎng)球場、食堂、商場等等人們休閑與購物的地方，本上品牌的信息實(shí)在少得可憐。 宗慶后說，在我們投以重金進(jìn)行廣告宣傳與品牌傳播時，一定不要忘了終端促銷的整合。 通路升級的第二個方面，是娃哈哈開始全面反攻一線市場。 自2002年開始，娃哈哈發(fā)動一場針對兩樂系、臺資系的大決戰(zhàn)，娃哈哈人稱之為“三全戰(zhàn)役”（全面開發(fā)市場、全面開發(fā)品種、全面啟動市場）。這意味著，一向以農(nóng)村包圍城市為主要市場策略的娃哈哈，今后將全面展開“攻城戰(zhàn)”。通過此役，娃哈哈不僅可以收下其他競爭對手衰落后遺留的地盤，而且，在兩樂和統(tǒng)一、康師傅固守的心臟地帶開辟新戰(zhàn)場，以攻為守，從而牽制對手，在戰(zhàn)略上贏得主動。 宗慶后認(rèn)為，四大境外品牌通過十幾年、二十幾年的努力，已在我國大中型城市完成了布局，包括布局設(shè)廠、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、終端形象，其市場占有率明顯高于國內(nèi)品牌，其先行重點(diǎn)投入的碳酸飲料、灌裝飲料市場中優(yōu)勢明顯，超過國內(nèi)企業(yè)。而且隨著境外的四大品牌在大中城市主戰(zhàn)場相對立足穩(wěn)定后，目前正在向國內(nèi)企業(yè)所占據(jù)的優(yōu)勢市場滲透，同時也在開始走多品種經(jīng)營之路，已經(jīng)或準(zhǔn)備在國內(nèi)企業(yè)比較占優(yōu)勢的品類中投入競爭。為此，宗慶后說，從２００４年開始，中國飲料市場將展開娃哈哈、可口可樂、百事可樂、康師傅、統(tǒng)一等幾大企業(yè)瓜分份額的正面決戰(zhàn)?，F(xiàn)在，可口可樂、統(tǒng)一等企業(yè)已經(jīng)重兵投入到農(nóng)村這個大市場。 娃哈哈反攻一線城市市場，兩樂及康、統(tǒng)重兵下沉二、三級市場，雙方在通路上的逆向操作，證明了飲料行業(yè)在通路上迎來了“全面通路整合”時代。 渠道扁平化發(fā)展已是未來發(fā)展的必然趨勢，飲料行業(yè)也不例外。當(dāng)眾多洋巨頭發(fā)現(xiàn)往日的