【正文】 售經理考查他在以往的工作單位中是否有劣跡）； 合作意愿：經銷商是否對廠家的產品、品牌有強烈的認同，是否對市場前景有信心——沒有合作意愿的經銷商不會對這個產品積極投入（如同招銷售經理考察企業(yè)提供的環(huán)境是否可以留得住他、是否可以滿足他的基本需求進而激發(fā)他的積極性）；思路三：選擇經銷商要與企業(yè)市場發(fā)展策略匹配 營銷是謀定而后動的行為，企業(yè)在開發(fā)一塊新市場選擇經銷商之前，首先應該思考的是：“我現(xiàn)在會在這塊市場上賣什么產品？在哪些渠道銷售？我兩年內會跟進哪些新產品？下一步是否會延伸擴大該經銷商銷售區(qū)域？”在經銷商篩選過程中要考慮以上因素給自己下一步的市場策略做好伏筆。否則，今天選擇的合格經銷商明天可能會成為障礙。如：經銷商可能賣小包裝飲料業(yè)績很好，但對大包裝新產品卻無能為力，原因是大包裝飲料多走超市、酒店渠道。而擅長賣小包裝的經銷商多走零店、批發(fā)渠道（在商超酒店無成熟網絡），尤其做超市要求經銷商有充足的資金實力（超市壓款一般是銷售額的三倍）、充足的運力（超市要貨是小批量、高頻次）、和一般納稅人資格（開增值稅發(fā)票），專做零店、批發(fā)的經銷商很難迅速實現(xiàn)渠道轉型，擔負起大包裝飲料市場開拓的任務。 思路四：大小權衡，合適的才是最好的。經銷商選擇要回避大客戶導向的錯誤思路，選擇經銷商不是越大越好，——經銷商越大往往越難控制，而且砸價沖貨“潛力”也越大、另外大經銷商其代理的品牌多，很難對一個品牌專注投入。當然，經銷商也不能選的太小。思路三中提到專給零店供貨的經銷商很難轉型去做超市渠道，主要就是因為實力問題。從大小權衡的角度去看，經銷商選擇就象是結婚照對象，財大氣粗的不一定好，沒有面包的愛情，也不現(xiàn)實。選擇經銷商，合適的才是最好的。何謂合適？ 企業(yè)在開發(fā)新市場前，首先應明確區(qū)域目標/渠道目標，明確自己要讓經銷商在多大的區(qū)域、在哪些渠道做銷售。然后，根據目標市場規(guī)模，目標渠道的特殊要求（如：網絡、資金、運力）考慮經銷商必須具備的實力——經銷商至少要能夠滿足及時給這些目標區(qū)域和渠道及時供貨及時服務。在此前提之下，經銷商甚至越小越好，因為經銷商越大越“不聽話”。二、經銷商選擇的標準和具體動作分解 經銷商選擇思路的培訓，只能使員工的概念更加清晰，要想讓員工迅速把培訓的知識運用于實戰(zhàn)中去，還要更進一步把思路變成具體的標準和動作。 經銷商選擇標準一：行銷意識說明： 行銷意識是指經銷商做市場的思路是否符合廠家終端銷售的方針，行銷意識是否先進，往往決定經銷商的發(fā)展前途。 筆者在消費品營銷行業(yè)里走了十二年，親眼看到很多經銷商（尤其是那些八幾年就下海的“老前輩”）現(xiàn)在手里有人、有車、有錢、實力強、但這幾年生意越來越差！而另一部分新興的經銷商（九十年代末才進入商業(yè)領域，年齡在35歲以下，知識結構相對較新），雖然實力上不是非常充足，但經營手段靈活，生意越做越紅火。 前者（以下代的老式經銷商）優(yōu)勢占盡卻日漸衰落，后者（以下代稱新型經銷商）初出茅廬，資源嚴重不足卻節(jié)節(jié)攀升？差別就是行銷意識！ 老式經銷商為什么當年能迅速崛起。 過去廠家都是大代理商制，一個代理商壟斷幾個省的經銷權。 當年，老式經銷商和同行小戶相比，有車、有錢、（下海早，迅速完成原始資本積累）——可以大筆現(xiàn)金提資，又有網絡（在各縣、市有一些固定的下線大戶）——可以迅速將產品分銷出去！廠家紛紛找他們代理產品、給他們特惠政策、于是在諸多廠家扶持之下老式經銷商迅速做大。現(xiàn)在這些老式經銷商為什么又江河日下，漸漸衰退呢？ 廠家現(xiàn)在多執(zhí)行密集分銷制，經銷商已經開到縣、鄉(xiāng)級，原來老式經銷商的下線大戶都已經被廠家橇走了，再想靠幾個固定下線大戶做“腿子”大車倒貨已經不可能； 廠家現(xiàn)在都要求終端銷售，日益崛起的賣場對傳統(tǒng)經銷商也形成極大壓力，但老式經銷商的大多仍然不能認清形勢，及時調整經營思想，還在固案以前的“成功經驗”（找好銷的產品做代理、降價、等下線客戶上門提貨），他們不愿給賣場供貨（怕賣場壓款，手續(xù)麻煩），不愿給小店供貨（嫌零店單次要貨量太小，送貨成本太高）。 市場變化導致廠家需求變化，老式的經銷商不能及時跟上這種變化，于是被越來越多的廠家放棄，失去廠家政策支持的經銷商一定會越做越小。為什么新型經銷商這幾年發(fā)展迅速？ 新型經銷商入行較晚，沒有當年坐在家里收錢的成功經驗做包袱，而且由于年齡、文化層次的關系，接受新事物較快。他們非常了解廠家要求經銷商走終端、進賣場、送零店的想法。他們寧愿承擔各種風險給賣場供貨，是因為他們知道，今天不把賣場抓在手里，明天就會被賣場把自己擠垮，他們不會因為小店單次要貨量小所以不送貨，他們知道多一個客戶就多一個網絡，網絡建起來可以銷售很多種產品產生利潤，也可以做為跟廠家討價還價的重要籌碼!——新型經銷商的經營風格符合市場變化、符合廠家要求，成為廠家新龐，自然越做越大。 具體動作： 行銷意識是一個相對抽象的概念，如上說明會讓員工對行銷意識的理解更清晰，究竟用哪些動作判定一個經銷商有沒有行銷意識呢——可通過對經銷商的三句問話，加兩小時實現(xiàn)場觀察切實完成。 問經銷商現(xiàn)在代理的各品項的銷售情況話術： 您現(xiàn)在代理的A產品一個月賣多少？B產品一個月賣多少？A產品在超市渠道一個月能賣多少？C產品在超市渠道賣多少……？很多經銷商會回答“我這里一天大約能賣3萬元，一年大約賣1千萬元的銷售額。去年能凈賺六七十萬元，今年情況沒去年好，可能賺不了這么多。至于具體哪個產品每個月在哪個渠道賣多少？誰有功夫去算那個細帳？”——這就是典型的老式經銷商，雖然店鋪大、但他連自己的各產品賣多少量都算不清，當月算不出自己是贏利還是虧本?！@種客戶屬于“神智不清”型，這種客戶決不能要。相反，新型的經銷商就會靠訴你我一個月會有多少銷量，在各渠道銷量占比是多少哪些產品利潤薄銷量大純粹是拿來帶貨的；哪些產品銷量不大但價格透明度低是賺利潤的、哪些產品是正在準備淘汰的…… 問經銷商當地市場基本情況話術： （求教者的口氣）張老板，你好！我是外地人，剛來這里，對這個市場不了解，我想請教您一下這塊市場有什么特點？老式經銷商就會告訴你：“有什么特點！這里窮、窮就只能賣便宜貨，你多打點廣告再降點價我就能幫你賣”。新型經銷商就會告訴你這里人口有多少、哪里窮、哪里富、哪里是三省交界之地適合找大戶大車走貨、哪里當地企業(yè)發(fā)達團購潛力大、以及各城市的在地消費習慣等等。我們并不可能寄望于一個經銷商對當地市場分析的頭頭是道，但如果他真是一個精明的商人，應該對當地市場基礎情況有所了解。 問經銷商需要哪些支持話術： 張老板，假如果咱們簽協(xié)議，我們廠找你做代理，您希望我們給你做哪些支持。老式經銷商就會要求：“多打廣告、多做特價、搭贈、降低價格，提高返利”這些要求說明該客戶只會靠低價格賣產品，沒有絲毫的終端銷售意識，而且可能還是一個沖貨、砸價的好手。新型經銷商就會要求：“你們廠出幾個人幾輛車幫我鋪貨做市場、給我支持幾個導購幫我進超市做專柜……”。這種客戶要的是終端促銷資源，他們懂得真正的銷售是在終端市場實現(xiàn)。 在經銷商早上開門或晚上關門時現(xiàn)場觀察兩個小時 在經銷商開門/關門時現(xiàn)場觀察兩個小時，是為了了解經銷商的業(yè)務人員分工狀況。216。 有些經銷商的業(yè)務人員根本不出去，坐在店里等人上門提貨，他幫忙搬貨。還有些經銷商是等人打電話下訂單，然后派人送貨，這都是最傳統(tǒng)的坐商。216。 更多經銷商時把員工不定期放鴿子一樣趕到市場上去賣貨拿提成。這種做法稍微好一點，但肯定會造成業(yè)務員騙銷、壓貨、銷售品項不均衡、產品即期等諸多隱患。216。 新型的經銷商會給每一個員工有清晰的責任分工，每人負責一塊區(qū)域，每人每天跑固定的路線，固定的周期重復回訪——周期性主動拜訪終端客戶，上門訂/送貨、做陳列、處理客訴……。小結一下，通過三句問話、兩個小時的現(xiàn)場觀察、四個動作可以迅速而且相對準確的判定經銷商的行銷意識是否到位。本篇回顧： 本篇主要講了廠家選擇經銷商的思路、廠家業(yè)代在選擇經銷商時通過哪些具體的動作來落實經銷商的“行銷意識”（經銷商的選擇標準之一）