【正文】 由市場(chǎng)調(diào)查委員會(huì)研究各潛在地點(diǎn)，搜集信息；其次，由一執(zhí)行小組評(píng)估經(jīng)濟(jì)上的可行性，然后由一財(cái)團(tuán)評(píng)價(jià)該地點(diǎn)；最后由包括董事長(zhǎng)查爾斯R沃克林三世和總裁丹尼爾喬德在內(nèi)的決策委員會(huì)評(píng)審決定。這樣復(fù)雜的決策過(guò)程使許多地點(diǎn)方案難以通過(guò)，因?yàn)檎缑纺钦f(shuō)的“我們不僅希望處于一條合適的街道上，而 且還要求位于這條街道的合適的一側(cè)”。 　　在美國(guó)的每一問(wèn)沃格林商店都有衛(wèi)星通信系統(tǒng)聯(lián)系遍布全國(guó)的商店網(wǎng)，這套系統(tǒng)不僅提供各商店的銷(xiāo)售收入存貨情況，而且還可以用來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。貝魯納說(shuō)：“我們起先是從生產(chǎn)角度考慮安裝這套設(shè)備的，現(xiàn)在我們?cè)噲D同時(shí)轉(zhuǎn)向市場(chǎng)觀念，利用它創(chuàng)造我們獨(dú)一無(wú)二的市場(chǎng)形象。” 　　具體做法是：顧客可以從任何地方撥通1一800一沃格林專(zhuān)線，找到24小時(shí)營(yíng)業(yè)的最近的沃格林商店。如果有登記過(guò)的訂貨單，可以在任一商店取貨。即使你處于沃格林的市場(chǎng)區(qū)域之外，公司也會(huì)把商品送到門(mén)前。因此公司最近的廣告詞定為：“任何時(shí)候，任何地方。” 　　除此以外，衛(wèi)星通信網(wǎng)還有一些其他好處，監(jiān)測(cè)系統(tǒng)有助于配售中心追蹤購(gòu)買(mǎi)行為，維持適當(dāng)存量；在一家商店售盡的商品，顧客可通過(guò)衛(wèi)星指標(biāo)到附近的其他沃格林商店購(gòu)買(mǎi)；重要信息可以快速傳遞，比如1982年泰萊依賄賂曝光，沃格林的所有商店都迅速撤離股市；價(jià)格變化可以瞬間傳至1700家商店，“以前出納員總會(huì)忘記什么東西在削價(jià)，因?yàn)殄e(cuò)誤總是難免的”，梅那解釋道，“現(xiàn)在則不同了”。公司可以將音樂(lè)和廣播傳送到所有的1700家商店，向所有的顧客介紹新藥品，且還具有“雙市場(chǎng)”功能，也就是說(shuō)如果梅奈波利雨雪靠靠而佛羅里達(dá)烈日炎炎，則可分別播放由中心控制的雪刷和防曬霜的廣告。 　　沃格林計(jì)劃繼續(xù)靠新技術(shù)在競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝對(duì)手，公司已創(chuàng)設(shè)了一個(gè)“戰(zhàn)略存貨管理系統(tǒng)（SIMS）”以促進(jìn)商店的自動(dòng)組貨。貝魯納說(shuō)，　　SIMS的秘密在于它具有預(yù)測(cè)功能。傳統(tǒng)的“賣(mài)一買(mǎi)一”的存貨控制戰(zhàn)略也有優(yōu)點(diǎn)，但缺乏季節(jié)調(diào)整，商店購(gòu)貨更多地依據(jù)過(guò)去的銷(xiāo)售量而非未來(lái)可預(yù)見(jiàn)的銷(xiāo)售量。SIMS將注重季節(jié)性和購(gòu)買(mǎi)趨勢(shì)對(duì)貨物分配的影響。這成為保持沃格林在未來(lái)幾年內(nèi)保持繼續(xù)領(lǐng)先的又一有力的營(yíng)銷(xiāo)策略。 　　請(qǐng)討論分析： 　　1） ,屬全美第一,創(chuàng)造了17年利潤(rùn)持續(xù)上升的好成績(jī),成為美國(guó)地位最牢固,利潤(rùn)最高的零售企業(yè)之一. 沃格林公司之所以有如此成就,它的經(jīng)驗(yàn)是什么?是怎樣一步一步走到這種狀態(tài)的? 　　2） 沃格林公司的經(jīng)營(yíng)之道是什么? 　　3） 這一案例給了我們?cè)鯓右粋€(gè)啟示? 組織文化的類(lèi)型有哪幾種？第一題答案：硬漢式組織文化；“拼命干，盡情玩”文化；攻堅(jiān)文化；過(guò)程文化。培養(yǎng)組織文化有幾個(gè)環(huán)節(jié)，分別是哪些？第二題答案要點(diǎn)：分析和診斷；條理化；自我設(shè)計(jì)；倡導(dǎo)、強(qiáng)化；實(shí)踐和提高；適時(shí)發(fā)展。組織文化的特征有哪些？第三題答案要點(diǎn)：間接性；綜合性；無(wú)形性；繼承性；客觀性；滲透性。組織文化的內(nèi)容有哪些？組織文化的內(nèi)容有：組織的價(jià)值觀；組織精神；倫理規(guī)范；組織素養(yǎng)。企業(yè)文化包括哪三個(gè)層次？各層次又包含哪些具體內(nèi)容？第五題答案要點(diǎn)：精神層；制度層；器物層。某公司是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)公司，它最適合以下 哪種企業(yè)文化類(lèi)型？A、硬漢式文化 B、“拼命干，盡情玩”文化C、攻堅(jiān)文化 D、過(guò)程文化深層的企業(yè)文化是指： 　下列關(guān)于企業(yè)文化的精神層、制度層和物質(zhì)層的關(guān)系，正確的是：，是企業(yè)文化的核心和靈魂 現(xiàn)在電視、廣播里的廣告越來(lái)越多，色彩繽紛的廣告牌、廣告畫(huà)更是鋪天蓋地。以上的情況是以下企業(yè)文化力哪種功能的體現(xiàn)？ 　“一團(tuán)火精神”是以下哪個(gè)企業(yè)的精神？ 海爾的崛起海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的國(guó)家特大型企業(yè)。 經(jīng)過(guò)短短15年的時(shí)間，海爾集團(tuán)從一個(gè)虧空147萬(wàn)元的集體小廠迅速成長(zhǎng)為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國(guó)家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門(mén)類(lèi)9200多個(gè)品種，％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長(zhǎng)，1999年，集團(tuán)工業(yè)銷(xiāo)售收入實(shí)現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國(guó)家經(jīng)貿(mào)委確定為中國(guó)六家首批技術(shù)創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界500強(qiáng)。而海爾長(zhǎng)期的成功的企業(yè)文化的建設(shè)，對(duì)海爾 的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：：當(dāng)日的工作決不往后拖！ 1999年7月中旬，美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因運(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來(lái)不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來(lái)即可，但美國(guó)海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說(shuō)：當(dāng)天的日清中就定下了要調(diào)回來(lái)的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來(lái)。順？金昌順經(jīng)過(guò)培訓(xùn)上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢(mèng)想是想當(dāng)海爾焊接大王。光想當(dāng)不行，更要平日好好練。怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募?，剛開(kāi)始金昌順就碰了釘子，在一次焊接比賽中成績(jī)不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。 他的師傅發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后，便開(kāi)導(dǎo)他說(shuō)：任何能力的提高都有一個(gè)過(guò)程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長(zhǎng)期堅(jiān)持下來(lái)，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高。師傅的話深深觸動(dòng)了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時(shí)間尋來(lái)些廢舊的切割管子，天天晚上進(jìn)行練習(xí)。同事們說(shuō)：發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個(gè)拼勁真讓人佩服！金昌順焊接技術(shù)天天有提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)。 ！1995年7月的一天，原洗衣機(jī)有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責(zé)任心不強(qiáng)，造成洗衣機(jī)選擇開(kāi)關(guān)差錯(cuò)和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔(dān)了她所應(yīng)該承擔(dān)的工作責(zé)任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問(wèn)題如何防止漏檢的不合格品流入市場(chǎng)，這一責(zé)任也應(yīng)該像處理這位員工這樣落到實(shí)處，找到責(zé)任人。這位員工問(wèn)題的背后，實(shí)際還存在著更大的隱患，畢竟當(dāng)時(shí)的洗衣機(jī)有限總公司的產(chǎn)品開(kāi)箱合格率和社會(huì)返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個(gè)人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工的偶然行為變成了必然。既然如此，掌握全局的干部更應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問(wèn)題，才能使錯(cuò)誤越來(lái)越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級(jí)原洗衣機(jī)有限總公司分管質(zhì)量的負(fù)責(zé)人也自罰300元并做出了書(shū)面檢查。 問(wèn)題：請(qǐng)從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。第二題答案要點(diǎn)：海爾通過(guò)對(duì)統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同使集團(tuán)有強(qiáng)大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，是海爾的無(wú)形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識(shí)形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團(tuán)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和各個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)、管理工作中，十四年來(lái)，不斷積累不斷豐富，形成了許多實(shí)用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營(yíng)企業(yè)總的指導(dǎo)思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越；海爾作風(fēng)：迅速反映，馬上行動(dòng)，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和各種規(guī)范制度等。結(jié)合自己對(duì)美國(guó)、日本文化的了解和所學(xué)的知識(shí)，試分析美國(guó)和日本企業(yè)文化的區(qū)別。　企業(yè)文化怎樣與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)連接？第二題答案要點(diǎn)：此題從文化力的角度，談文化力對(duì)組織中人的作用，導(dǎo)致起其行為的改變。具體來(lái)說(shuō) ，文化力對(duì)人與組織目標(biāo)一致性的影響；對(duì)人的工作積極性以及工作績(jī)效的影響。