【正文】 甚至內(nèi)化其領(lǐng)導(dǎo)行為，受到其背后價(jià)值觀的驅(qū)使而與領(lǐng)導(dǎo)者本人一起致力于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。本文中，基于實(shí)際操作的考慮，我們將“下屬認(rèn)同(follower mitment)”作為領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)行為傳遞的結(jié)果來(lái)研究。從研究的實(shí)際操作上看，Kelman提出的三種認(rèn)同的成分，恰恰能夠代表員工認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)行為的不同層次，其中“依從(pliance)”是最低層次的價(jià)值觀認(rèn)同(有可能是完全不認(rèn)同)，“認(rèn)可(identification)”是中等程度的價(jià)值觀認(rèn)同，而“內(nèi)化(internalization)”是最高層次的價(jià)值觀認(rèn)同。根據(jù)Kelman的解釋，之所以“依從”，主要是為了獲得某中外在的好處和避免懲罰。下屬依從領(lǐng)導(dǎo)，但他們內(nèi)心可能持有完全相反的個(gè)人意見(jiàn)，在“依從”的情況下，個(gè)人意見(jiàn)與在公眾面前表達(dá)的意見(jiàn)可能是截然不同的,之所以“認(rèn)可”，主要是因?yàn)閭€(gè)人在組織中處于某一特定位置而需要與目標(biāo)對(duì)象保持特定的關(guān)系。下屬認(rèn)可領(lǐng)導(dǎo)，在多數(shù)情況下是由下屬的身份認(rèn)同所導(dǎo)致的，即作為下屬內(nèi)心覺(jué)得有必要支持領(lǐng)導(dǎo)，在多數(shù)情況下下屬與上級(jí)是保持一致的，但內(nèi)心仍然持有不同意見(jiàn)，個(gè)人的工作責(zé)任心、義務(wù)感和出于對(duì)組織規(guī)則的尊重，都是驅(qū)使“認(rèn)可”的因素；之所以“內(nèi)化”，是因?yàn)閭€(gè)人對(duì)目標(biāo)對(duì)象所倡導(dǎo)的目標(biāo)和目標(biāo)背后所含的價(jià)值取向的認(rèn)同與向往，這種下屬會(huì)主動(dòng)地識(shí)別領(lǐng)導(dǎo)者價(jià)值觀，將自身價(jià)值觀與之一致起來(lái)，并身體力行地按照這一價(jià)值觀體系所規(guī)定的規(guī)則辦事。通過(guò)上文的分析，我們可以判斷，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為是否能有效傳遞，一種是來(lái)源于制度的先天安排，一種來(lái)源于領(lǐng)導(dǎo)人格魅力與下屬的互動(dòng)結(jié)果。制度的安排具有相對(duì)的客觀性，本文在接下來(lái)的實(shí)證研究中將主要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)人格魅力的權(quán)變效果，并以此來(lái)選取實(shí)證研究中傳遞過(guò)程的各個(gè)要素。領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)行為如何傳遞，傳遞效果如何，涉及領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威、作風(fēng)與下屬在組織結(jié)構(gòu)中的互動(dòng)情況。為了更有效地說(shuō)明各種要素在傳遞中所起的作用大小，筆者再次借鑒領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論中突出強(qiáng)調(diào)某種要素的研究方法，把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、行為方式、下屬態(tài)度、傳遞結(jié)果作為領(lǐng)導(dǎo)行為模式的關(guān)鍵要素，設(shè)置專制型、制度型、激勵(lì)型三種行為模式，進(jìn)而分析這三種傳遞模式的權(quán)變效果。這種要素選取充分吸收了領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的有關(guān)成果。我們的數(shù)據(jù)包括了來(lái)自23家企業(yè)的334名員工，這些企業(yè)分布在北京、上海、廣州、成都等9個(gè)城市。數(shù)據(jù)通過(guò)電子問(wèn)卷調(diào)查收集而來(lái)，前后歷時(shí)約4個(gè)星期(2009年2月底2009年3月底)。問(wèn)卷中包含了領(lǐng)導(dǎo)行為、公司信息和個(gè)人信息相關(guān)的問(wèn)題，以及領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)(可信性，credibility)和下屬自己的認(rèn)同程度。我們用公司代碼(由研究者指定)和反饋者生日將問(wèn)卷所收集的信息進(jìn)行了匹配，最后得出本次調(diào)查結(jié)果。表1 樣本基本信息統(tǒng)計(jì)下屬N=334領(lǐng)導(dǎo)N=23公司N=23年齡平均值()*最大值65最小值20工作平均值()最大值最小值性別男%%女%%公司齡()公司規(guī)模（人數(shù)）少于20121~50651~1005101~5009500以上2行業(yè)制造13服務(wù)與貿(mào)易7其他3*括號(hào)中的值是標(biāo)準(zhǔn)差。在表2中我們列出了探索性因素分析(Exploratory Factor Analysis，EFA)的結(jié)果。我們最終為每一種領(lǐng)導(dǎo)行為傳遞方式保留了4個(gè)項(xiàng)目，分析表2中的因子符合系數(shù)(factor loadings)我們可以知道，專制式的方式可完全獨(dú)立于其他兩種價(jià)值觀灌輸方式，而政策驅(qū)動(dòng)式和激勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)行為傳遞則有一定的重疊(詳見(jiàn)表2)。表2 探索性因素分析結(jié)果*(N=310)項(xiàng)目因子1因子2因子3專制式將他的觀點(diǎn)與價(jià)值觀強(qiáng)加給身邊的人因?yàn)樗胧虑榘此脑O(shè)想發(fā)展，所以不給下屬留有余地心里完全容不下價(jià)值觀與他不一致的人為了達(dá)到自己心目中的重要目標(biāo)，不顧及他人的心理需求制度驅(qū)動(dòng)式通過(guò)禮貌、正式、清晰的要求制造影響力根據(jù)他個(gè)人的價(jià)值取向設(shè)置組織規(guī)范和程序并照章行事基于自身價(jià)值判斷來(lái)支持組織訴求(組織命令)下屬行為與關(guān)鍵原則相抵觸時(shí)才會(huì)懲罰他們激勵(lì)式鼓勵(lì)我們獻(xiàn)身于組織長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，為更好的將來(lái)作出努力對(duì)自己的價(jià)值觀充滿自信并將之轉(zhuǎn)化為組織愿景與我們探討價(jià)值觀問(wèn)題時(shí)表現(xiàn)得非常投人、有激情為了維護(hù)個(gè)人信仰，愿意作出自我犧牲解釋方差(Percentage of total variance explained)注：最大似然法提取因子，最大方差旋轉(zhuǎn)法。 我們參考O39。Reilly和Chatman(1986)和Becker(1992)所應(yīng)用的量表，稍稍做了修改以適應(yīng)于我們的研究需要(我們研究的是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)同而非對(duì)組織的認(rèn)同)，對(duì)于“依從”、“認(rèn)可”和“內(nèi)化”三個(gè)維度，我們分別保留了3個(gè)項(xiàng)目問(wèn)題。以上自變量和因變量均以六點(diǎn)Likert問(wèn)卷量表度量，所得平均值、方差、相關(guān)關(guān)系以及信度見(jiàn)表3。，顯示出滿意的測(cè)量信度。表3 平均值、標(biāo)準(zhǔn)差、信度以及相關(guān)系數(shù)(N=334)MeanSD123456激勵(lì)式()a制度驅(qū)動(dòng)**()專制式*()內(nèi)化****()認(rèn)可******()依從*****()注：括號(hào)中的值是Cornbach39。 a，* p。** p數(shù)據(jù)用LISREL程序進(jìn)行分析，之所以采用這種分析方法，是因?yàn)長(zhǎng)ISREL允許我們?cè)谕粋€(gè)“堆砌”的結(jié)構(gòu)方程模型中同時(shí)估計(jì)多個(gè)“組(group/subsample)”內(nèi)的路徑系數(shù)(path coefficients)并在組間進(jìn)行對(duì)比，利用這種方法，對(duì)于實(shí)現(xiàn)我們的研究目的來(lái)講是非常理想的。經(jīng)過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)分析，得到以下數(shù)據(jù)結(jié)果：(1) 應(yīng)用專制式的領(lǐng)導(dǎo)行為傳遞方式，未能獲得下屬的“依從”(β=，p)和“認(rèn)可”(β=－，p )，但明顯地抑制了下屬“內(nèi)化”意愿(p=－，p )。(2) 應(yīng)用制度驅(qū)動(dòng)式的領(lǐng)導(dǎo)行為傳遞方式，能導(dǎo)致下屬的“認(rèn)可”(β=,p)和“內(nèi)化”(β＝,p )，但是這種內(nèi)化是不穩(wěn)定的，下屬的執(zhí)行未必到位。(3)激勵(lì)式的領(lǐng)導(dǎo)行為能導(dǎo)致“認(rèn)可”　(β=,p)和“內(nèi)化”(β=,p )， “依從”(β＝,p )。根據(jù)上述分析，我們得出專制式行為傳遞模式，其領(lǐng)導(dǎo)行為不能獲得下屬的依從，且明顯抑制了下屬內(nèi)化的意愿。而制度式行為傳遞模式，其領(lǐng)導(dǎo)行為能獲得下屬的認(rèn)可并有限度內(nèi)化，下屬與領(lǐng)導(dǎo)行為保持了一致。至于激勵(lì)式行為傳遞模式，其領(lǐng)導(dǎo)行為能獲得下屬的認(rèn)可，同時(shí)也能獲得下屬的內(nèi)化。通過(guò)這項(xiàng)調(diào)查的實(shí)證數(shù)據(jù)分析，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論成果，我們可以得出以下結(jié)論：結(jié)論一:專制式領(lǐng)導(dǎo)行為傳遞特征，其領(lǐng)導(dǎo)行為僅能獲得下屬的依從，而不太可能獲得下屬的認(rèn)可和內(nèi)化；結(jié)論二:制度式領(lǐng)導(dǎo)行為傳遞特征，其領(lǐng)導(dǎo)行為能獲得下屬的認(rèn)可，下屬能夠自覺(jué)與領(lǐng)導(dǎo)行為方式保持一致；結(jié)論三:激勵(lì)式領(lǐng)導(dǎo)行為傳遞特征，其領(lǐng)導(dǎo)行為能獲得下屬的認(rèn)可，同時(shí)也能獲得下屬的內(nèi)化，下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為采取的是積極配合的態(tài)度。這個(gè)結(jié)論與很多學(xué)者在權(quán)變理論研究中的結(jié)果是一致的，但和領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)理論的應(yīng)用一樣，現(xiàn)實(shí)生活中，完全等同于一種模式的領(lǐng)導(dǎo)行為傳遞少之又少，大多是幾種模式的綜合傳遞，只不過(guò)略微表現(xiàn)為某種模式的傾向性。比如海爾集團(tuán)在創(chuàng)建之初，如何處理一些生產(chǎn)過(guò)程中產(chǎn)生的次品，曾引起普通員工和海爾總裁張瑞敏的關(guān)注。普通員工很想分掉這些次品，但是作為管理者，必須認(rèn)識(shí)到這種做法會(huì)變相導(dǎo)致更多次品的產(chǎn)生。如何決定處理方式，成為張瑞敏奠定自身領(lǐng)導(dǎo)行為模式的宣傳書(shū)。張瑞敏首先召開(kāi)大會(huì)，讓大家提意見(jiàn)，最后公開(kāi)拍板，集中銷毀劣次產(chǎn)品。這一舉動(dòng)過(guò)程中，張瑞敏作為總裁，采取了民主決策，借用了制度權(quán)威，專權(quán)拍板形成制度，確立了有戰(zhàn)略眼光的行為模式，最終也得到了廣大員工的認(rèn)可，其行為也對(duì)員工起到了長(zhǎng)遠(yuǎn)的激勵(lì)作用。這個(gè)案例說(shuō)明，企業(yè)決策者在選擇自己的行為方式時(shí)，不可唯書(shū)唯上，也不能輕易向壓力妥協(xié)，要根據(jù)情況綜合運(yùn)用以上三種行為傳遞模式，爭(zhēng)取達(dá)到最好的傳遞效果。第四章 結(jié)論和建議領(lǐng)導(dǎo)行為的研究是一個(gè)復(fù)雜的問(wèn)題，從從企業(yè)文化到員工管理，從財(cái)務(wù)管理到企業(yè)變革，領(lǐng)導(dǎo)行為無(wú)處不在深深地影響著企業(yè)的各個(gè)方面。正如政治家與領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家John Gardner所言：領(lǐng)導(dǎo)者在塑造整個(gè)社會(huì)的心態(tài)方面發(fā)揮著舉足輕重的作用。他們可以成為社會(huì)道德的象征，他們的價(jià)值觀使社會(huì)保持統(tǒng)一。尤為重要的是，他們提出并倡導(dǎo)一些目標(biāo)，使人們脫離無(wú)關(guān)緊要的瑣事，把人們從可能導(dǎo)致社會(huì)分裂的沖突中解放出來(lái)，團(tuán)結(jié)一致去追求值得奮斗的事業(yè)。長(zhǎng)期以來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)行為的重要作用已經(jīng)得到了樸素的承認(rèn)并獲得了深入的研究。領(lǐng)導(dǎo)行為理論應(yīng)用性極為廣泛，從家庭、企事業(yè)單位到軍隊(duì)、國(guó)家，無(wú)不需要合理有效的領(lǐng)導(dǎo)。而領(lǐng)導(dǎo)行為理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用研究無(wú)疑是最多的。中國(guó)的企業(yè)發(fā)展起步較晚，早期的中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)行為主要依靠以教誨式領(lǐng)導(dǎo)、德行領(lǐng)導(dǎo)、中央集權(quán)、上下保持距離、領(lǐng)導(dǎo)意圖及控制為特征的家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)。隨著中國(guó)企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，國(guó)外領(lǐng)導(dǎo)行為理論以及國(guó)外大型企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的傳播，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始借鑒運(yùn)用發(fā)達(dá)國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)行為經(jīng)驗(yàn)的旅程。然而，無(wú)論是通用杰克韋爾奇的6σ理論，還是豐田公司的TPS，盡管他們對(duì)于一些企業(yè)降低成本，提高利潤(rùn)起到了明顯的效果，但是同時(shí)也應(yīng)該看到，他們?cè)谏钍苤袊?guó)傳統(tǒng)文化影響的中國(guó)企業(yè)表現(xiàn)出的明顯的水土不服。本文在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)特性理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的綜合評(píng)述的基礎(chǔ)上，充分借鑒已有理論的研究方法和論述邏輯，在領(lǐng)導(dǎo)行為如何能更有效的傳遞方面進(jìn)行了探索和研究。在本文中，筆者提出了主體領(lǐng)導(dǎo)行為和邊際領(lǐng)導(dǎo)行為的領(lǐng)導(dǎo)行為分類方法，這樣的分類方法充分考慮了文化和信息化等新技術(shù)手段對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的影響。這樣的分類方法有利于企業(yè)決策者對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為產(chǎn)生全面的了解和認(rèn)識(shí)。文中，筆者闡述了三個(gè)新概念：領(lǐng)導(dǎo)行為接觸半徑、領(lǐng)導(dǎo)行為傳遞路徑和領(lǐng)導(dǎo)行為影響半徑，并圍繞著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為接觸半徑是不是越長(zhǎng)越好、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為傳遞路徑如何才能通暢、領(lǐng)導(dǎo)行為影響半徑的終點(diǎn)在哪里三個(gè)問(wèn)題重點(diǎn)展開(kāi)討論，通過(guò)實(shí)證調(diào)查分析領(lǐng)導(dǎo)行為如何快速、準(zhǔn)確、深入傳遞，結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)行為的前人理論總結(jié)了專制型、制度型和激勵(lì)型三種領(lǐng)導(dǎo)行為傳遞模式。這三種模式并非涇渭分明，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可能只是表現(xiàn)出某種模式的傾向性，這種傾向的影響也可能是漸進(jìn)的，但是，這種傾向有必要引起企業(yè)決策者關(guān)注，千里之堤，應(yīng)察蟻穴之微。希望本文的相關(guān)研究能夠拋磚引玉，引起更多專家學(xué)者的注意，并對(duì)中國(guó)的企業(yè)管理實(shí)踐產(chǎn)生一點(diǎn)借鑒作用。由于本人知識(shí)結(jié)構(gòu)和經(jīng)驗(yàn)的局限，判斷不妥或認(rèn)識(shí)遺漏皆是難免，希望得到各位老師和讀者的批評(píng)指正。致謝首先感謝我的指導(dǎo)老師（ ）老師對(duì)我悉心的指導(dǎo)和嚴(yán)格的訓(xùn)練，感謝他一直以來(lái)對(duì)我的關(guān)心和幫助。從本文的最初選題，數(shù)據(jù)收集，研究方法和內(nèi)容，以及文章的結(jié)構(gòu)，到最后本文的完成，無(wú)不傾注了（ ）老師的心血。每次遇到問(wèn)題，他都能幫助我一起解決，對(duì)于本文的最終定稿，他提供了大量的建議。他嚴(yán)謹(jǐn)求實(shí)，耐心細(xì)致的作風(fēng)和認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度給我留下了深刻的影響。我在工作和課程學(xué)習(xí)中，得到眾多老師的幫助和教誨，我要特別感謝（ ）等老師，他們不僅傳授專業(yè)知識(shí)給我，更是在科研與解決各種人生問(wèn)題的道路上努力耕耘，碩果累累，他們不僅是我尊敬的師長(zhǎng)，更是我學(xué)習(xí)的楷模。感謝所有給予我支持和幫助的老師！我還要特別感謝（ ）等，他們?cè)谖艺撐倪x題和寫(xiě)作過(guò)程中提出了很多有建設(shè)性的意見(jiàn)和觀點(diǎn)。感謝我學(xué)習(xí)期間的所有同學(xué)，他們的關(guān)懷和鼓勵(lì)使我在收獲友誼的同時(shí)，也收獲著建議和幫助，與他們的交流讓我獲得了很多有益的啟示。感謝他們對(duì)我論文提出的中肯意見(jiàn)。感謝我的家人，他們的理解和支持給予我克服困難的勇氣和力量，他們的關(guān)愛(ài)讓我體會(huì)到了人間最美好的東西，使我得以順利完成論文的寫(xiě)作。最后向百忙中評(píng)審本文的各位專家表示衷心的感謝！由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為的傳遞與影響的復(fù)雜性，以及本人有限的知識(shí)水平，使得本文對(duì)一些問(wèn)題的研究未能達(dá)到一定的深度和廣度，在今后的學(xué)習(xí)和工作中，我將繼續(xù)不遺余力地勇往直前。參考文獻(xiàn)[1]約翰[M].上海：上海人民出版社，2007[2]米歇爾?？寺?克雷格 溝通的視角（第三版）[M].上海：上海人民出版社，2004[3]羅伯特 克里斯托弗—理論、應(yīng)用與技能培養(yǎng)[M].北京：清華大學(xué)出版社，2008[4] 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