【正文】 ，這種產(chǎn)品肯定可以收回投資了。如果產(chǎn)品壽命期為3年，后兩年它就成為大賺的“現(xiàn)金牛產(chǎn)品”。制造商生產(chǎn)組織模式，既不能不作計劃，也不能不作庫存，因此只能是BTS和BTO模式的混合。這時公司的組織模式，有銷售部門、制造部門，也有獨(dú)立的采購部或供應(yīng)部。這時企業(yè)肯定是有庫存的，離上游越近，庫存越多；離終端客戶越近，庫存越低。蘋果公司成功轉(zhuǎn)型，引發(fā)我們的思考。蘋果的iPod產(chǎn)品大獲成功，讓我們深思為什么MP3產(chǎn)品也能如此成功。蘋果公司2007年4月9日宣布數(shù)字音樂播放器iPod自2001年11月上市以來，已經(jīng)在全球賣出了1億個，從而使得這個以白色為主色調(diào)的掌中數(shù)碼小玩意兒成為有史以來銷售速度最快的音樂播放器。蘋果公司同時還表示，其線上音樂商店iTunes已售出超過25億首歌曲、5000萬部電視節(jié)目以及超過130萬部電影。這部分業(yè)務(wù)在穩(wěn)步增長，已經(jīng)成為繼Mac（蘋果電腦）、iPod、iPhone后的第四條腿， 11% 。iPod從最初的“明星產(chǎn)品”，成功地變成了“現(xiàn)金牛產(chǎn)品”。每年上百億的收入使得從“叫好不叫座”的蘋果電腦公司，變成了名利雙收的開拓性創(chuàng)新型公司。喬布斯也從技術(shù)偏執(zhí)狂，變成了萬人景仰的創(chuàng)新神壇上的“教父”。蘋果公司的供應(yīng)鏈模式就是典型的拉動式供應(yīng)鏈組織模式。MP3沒有什么技術(shù)含量，為何到了喬布斯手里變成了藝術(shù)品，變成了送人的禮品？人們從來沒有把蘋果的iPod和低檔的MP3聯(lián)系起來，它讓消費(fèi)者著迷，沒人關(guān)心到哪個經(jīng)銷商那里去買，也沒哪個經(jīng)銷商敢打折促銷iPod！而蘋果之所以能夠成功，就在于他們深知與其產(chǎn)品創(chuàng)新，不如深入理解客戶。根據(jù)不同客戶的需求打造產(chǎn)品的差異化，而這種差異更加貼近消費(fèi)者的需求，加快了客戶的接受度，這樣就加快了供應(yīng)鏈的“產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為銷售”的速度 這就是企業(yè)賺錢的速度。對于缺乏核心技術(shù)的中國廣大制造型企業(yè)，我們的遭遇就有點(diǎn)冰火兩重天的味道。我們的制造商與經(jīng)銷商“同床異夢”，與上游的供應(yīng)商“貌合神離”。如何走出困境呢？B2C時代的渠道為王、終端為王的模式，應(yīng)當(dāng)終結(jié)了?，F(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)時代，是成熟的C2C的時代。終端市場正在經(jīng)歷巨變。逛中關(guān)村柜臺的人，恐怕除了學(xué)生，就是外地人居多了。上班族可能沒有太多時間去那兒，他們一般是在網(wǎng)上購物或電話采購。這是網(wǎng)絡(luò)的時代，是電子商務(wù)的時代。臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。網(wǎng)絡(luò)商店已經(jīng)風(fēng)靡全球，已經(jīng)把那些搭建上千家門店的連鎖和專賣的終端渠道商的市場搶去不少。網(wǎng)絡(luò)商店無需耗費(fèi)巨資裝修門店，也不必讓銷售人員聲嘶力竭地叫賣。低廉的網(wǎng)站建設(shè)成本，無需東奔西跑，同時還綠色環(huán)保。Ebay、阿里巴巴等新一代的網(wǎng)絡(luò)營銷模式已經(jīng)成形！這是C2C的時代。中國傳統(tǒng)的制造業(yè)步入了這嶄新的、公平的商業(yè)模式，注定要拋棄那些噩夢般的、高利貸式的、霸道的甚至是非法的經(jīng)銷渠道。推動式與拉動式供應(yīng)鏈粗看起來，很多組織設(shè)置時都大同小異，甚至在設(shè)置時彼此參考。大多組織都有市場、銷售、研發(fā)、財務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)、采購等部門。但部門之間的運(yùn)作關(guān)系是截然不同的。這不僅由于各公司的產(chǎn)品、客戶不同，而且更重要的是這些部門在供應(yīng)鏈上的位置不同，在公司的流程不同。企業(yè)如何對待客戶，客戶就會如何對待企業(yè)。市場部應(yīng)該以分析客戶的需求為己任，以分析競爭中自己的地位和戰(zhàn)略為主要工作。簡而言之，市場部就是吸引客戶，留住客戶，培育客戶。吸引新客戶，分析客戶的需求，開拓新市場；調(diào)查客戶對企業(yè)的產(chǎn)品的滿意度，對比企業(yè)的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品差異，關(guān)注關(guān)鍵客戶對企業(yè)的希望和抱怨，留住公司目標(biāo)客戶，保有原有的市場份額；長期分析老客戶潛在需求和培育客戶的新需求，以實(shí)現(xiàn)客戶的增長和延伸服務(wù)，保證公司長期的業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。市場部是產(chǎn)品和銷售的先導(dǎo)，主要進(jìn)行市場和客戶的分析、市場的管理，比如經(jīng)銷商和銷售主渠道的管理、客戶滿意度管理、市場情報管理等。總之，市場部是圍繞著市場和客戶的，是必須依據(jù)供應(yīng)鏈?zhǔn)滓瓌t來組織和調(diào)度公司資源的。通常是按照區(qū)域和客戶分類來進(jìn)行組織設(shè)置，市場部要保證對應(yīng)目標(biāo)市場有足夠的聲音，比如品牌宣傳、廣告投放等。這種組織的設(shè)置要結(jié)合公司在供應(yīng)鏈上的位置來進(jìn)行。銷售部是圍繞分組客戶和產(chǎn)品的，目標(biāo)是客戶滿意、訂單和市場份額。它與市場部的關(guān)系：市場部門是戰(zhàn)場上的參謀部，是重大戰(zhàn)爭的指揮部，運(yùn)籌帷幄，決勝千里；銷售部門是每一場戰(zhàn)役的一線軍官和士兵，是與競爭對手浴血奮戰(zhàn)的前線先鋒。傳統(tǒng)的銷售組織都是以產(chǎn)品為中心來組織的，比如在電腦銷售組織中有電腦事業(yè)部、打印機(jī)事業(yè)部、服務(wù)器事業(yè)部等稱謂。電腦事業(yè)部與打印機(jī)事業(yè)部產(chǎn)品可能是不同，但客戶很可能是重疊的。這樣，企業(yè)不同事業(yè)部的銷售代表們都可能去同一個客戶那里。筆記本電腦事業(yè)部去客戶那里介紹筆記本電腦產(chǎn)品，去投標(biāo)，去拜見采購部經(jīng)理和副總裁，講了半天；下午打印機(jī)事業(yè)部的老總也親自出馬，拜見采購部總監(jiān)和人力資源部經(jīng)理，介紹自己的打印機(jī)如何降低辦公成本 這樣做，不僅企業(yè)自身銷售成本高，客戶也不滿意 客戶一天接待同一公司的兩撥人，非常納悶，仿佛這家公司的兩撥人彼此都不認(rèn)識似的。圖21是推動式系統(tǒng)示意圖。圖21推動式系統(tǒng)示意圖從圖21可見，推動式供應(yīng)鏈，主要是根據(jù)長期對市場的預(yù)測和零售商的訂單來進(jìn)行生產(chǎn)決策的。其特點(diǎn)包括： 無法滿足變化多端的需求； 需求消失時庫存將過時； 大量安全庫存引起冗余； 無法接受的服務(wù)水平； 產(chǎn)品易過時； 緊急采購多，運(yùn)輸費(fèi)用高。制造商為了避免依據(jù)自己的預(yù)測被動生產(chǎn)，以及依據(jù)經(jīng)銷商的訂單而增加存貨，也為了更好地、準(zhǔn)確地響應(yīng)市場和最終客戶的要求，研發(fā)產(chǎn)品就與客戶的要求結(jié)合，最終對用戶的把握能力大大上升。而一旦最終用戶都能買制造商的產(chǎn)品，企業(yè)對市場的把握就會轉(zhuǎn)為訂單，這樣的心理份額（mind share）就變?yōu)檎嬲氖袌龇蓊~（market share），這時制造商就成為市場的主人，成為供應(yīng)鏈中最增值的一環(huán)。拉動式系統(tǒng)示意圖如圖22所示：圖22拉動式系統(tǒng)示意圖拉動式供應(yīng)鏈的特點(diǎn)包括： 更好預(yù)測訂單而縮短提前期； 零售商、經(jīng)銷商的庫存隨提前期減少而減少，不再依賴經(jīng)銷商的預(yù)測、訂單，而是與經(jīng)銷商一起去銷售； 系統(tǒng)變動也隨提前期減少而減少，制造商的自身庫存也減少； 缺點(diǎn)是難以利用制造和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模。由于對最終用戶的把握力強(qiáng)，拉動式供應(yīng)鏈在消費(fèi)者心目中的排他能力強(qiáng)，一般沒有直接的競爭對手，換言之，他的定價沒有可比性，這樣的話，利潤一般會比較高。比如蘋果成功地把MP3差異化變成一個時尚的裝飾品，甚至是藝術(shù)品，所以用戶在買iPod時，根本不會把它與簡單丑陋的MP3進(jìn)行比較，當(dāng)然價格也就沒有可比性了，同樣，iPhone也復(fù)制了這種成功。相比而言，蘋果電腦與普通電腦就沒有這么明顯的差異化，就沒有這么成功。到底是“推”還是“拉”1.“推”、“拉”的選擇之惑推動供應(yīng)鏈的優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)根據(jù)預(yù)測和來自經(jīng)銷商的訂單和需求，制訂總銷售和需求計劃，這將有利于形成批量生產(chǎn)帶來的規(guī)模和成本優(yōu)勢，數(shù)據(jù)易于收集。但缺點(diǎn)同樣明顯： 被動受制于經(jīng)銷商的銷售計劃、銷售能力； 如果經(jīng)銷商腳踩多只船，不賣力地賣企業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)就會變得被動了； 企業(yè)一旦處于被動狀態(tài)，就會出現(xiàn)牛鞭效應(yīng)的現(xiàn)象，企業(yè)最后才能感知客戶需求，因而造成反應(yīng)滯后，很容易受傷。（1）什么樣的企業(yè)適合推動式供應(yīng)鏈？在供應(yīng)鏈上游的企業(yè)，比如傳統(tǒng)的原材料制造業(yè)（如礦山）、農(nóng)業(yè)、大型設(shè)備制造都屬于長周期的，基于重要自然資源和技術(shù)資源的第一產(chǎn)業(yè)。這些企業(yè)普遍存在產(chǎn)品品種少，原材料的品種也不多的現(xiàn)象，只能靠規(guī)模才能出效益。比如新成立的河北鋼鐵公司是合并了唐山、邢臺、邯鄲等幾大鋼鐵廠；山東鋼鐵把萊蕪鋼鐵、濟(jì)南鋼鐵都納入麾下。這都是把產(chǎn)能的簡單相加但到底能否有合并的其他收益還值得質(zhì)疑，比如合并后是否降低了成本，優(yōu)化了物流和運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，增大與供應(yīng)商的討價還價的余地等。其實(shí)這些鋼廠的橫向聯(lián)合，如如何和上游的鐵礦石廠談判，如何處理好與鐵礦石進(jìn)口經(jīng)銷商的關(guān)系，如何避免內(nèi)部的內(nèi)耗，提高自己的規(guī)模效益以降低成本等，這些才是供應(yīng)鏈上的戰(zhàn)略。推動供應(yīng)鏈?zhǔn)浅浞掷脤?yīng)商的把握和供應(yīng)資源，以降低整個供應(yīng)鏈上的不確定性，它充分利用自身的市場資源和對客戶的把握力、吸引力，最大限度地挖掘整個鏈條的資源。一般客戶和市場是最難把握的，具有很高的不確定性，不得不以推動供應(yīng)鏈戰(zhàn)略為主。比如，電力企業(yè)在面對電網(wǎng)這樣的強(qiáng)勢客戶和政策定價的情況下，面對競爭加劇、供大于求的局面時，電價很難提升，不得不通過供應(yīng)商的資源來降低成本，像聯(lián)儲、供應(yīng)商管理庫存等都是這種戰(zhàn)略下的產(chǎn)物。（2）什么樣的企業(yè)適合拉動式供應(yīng)鏈？比如CISCO、IBM等公司都把開發(fā)具有技術(shù)先進(jìn)性和壟斷定價權(quán)的產(chǎn)品作為首要戰(zhàn)略。每年IBM不惜重金研發(fā)，全年全球8大研究機(jī)構(gòu)（含印度）申請專利1200項(xiàng)，常年穩(wěn)居專利第一名，而研發(fā)出來的產(chǎn)品在市場常常沒有競爭對手。CISCO對產(chǎn)品定價、庫存控制、新產(chǎn)品發(fā)布等都掌握著主動權(quán)，不像國內(nèi)的一些企業(yè)，產(chǎn)品的定價權(quán)掌握在經(jīng)銷商，甚至掌握在大客戶手里，具有市場控制力和技術(shù)壟斷的企業(yè)，往往適合采取強(qiáng)勢的拉動式供應(yīng)供。沒有100%的推動供應(yīng)鏈企業(yè)，也沒有100%的拉動供應(yīng)鏈企業(yè)，這就存在推拉邊界。在上游的企業(yè)，多推少拉，利用供應(yīng)的穩(wěn)定、庫存、規(guī)模化生產(chǎn)降低成本；在下游的企業(yè)，多拉少推，利用對客戶的把握能力，把住定價權(quán)，攫取利潤，而推得多的企業(yè)庫存就高一些；居于中游的制造型企業(yè)離上游近，庫存就難免多一些原材料；組裝商離下游的經(jīng)銷商近一些，制造的半成品庫存就大一些，產(chǎn)成品的庫存就少一點(diǎn)，這就決定了推拉邊界。推拉邊界確定了，企業(yè)對供應(yīng)商就多了主動。企業(yè)對客戶把握大，企業(yè)的風(fēng)險就下降，就可以加強(qiáng)計劃性，有助于降低成本。如果客戶一天三變，企業(yè)的計劃就會打折扣，企業(yè)對供應(yīng)商的影響力就下降。圖23推拉供應(yīng)鏈從圖23可見，利用對供應(yīng)商的把握，充分利用這種供應(yīng)的確定性，可以有效地降低成本，可以實(shí)行推動式供應(yīng)鏈。上游的把握可以最大限度地保證供應(yīng)的穩(wěn)定和可靠，尤其是戰(zhàn)略物資的供應(yīng)對戰(zhàn)爭的勝負(fù)起到關(guān)鍵的作用，比如煤炭之于電廠，CPU之于電腦組裝商等。戰(zhàn)略物資的價格并不那么重要，保證供應(yīng)可靠才是最重要的，就如同在手機(jī)廠商的手機(jī)芯片供應(yīng)案例中，諾基亞的勝利與愛立信的失敗中講到的。戰(zhàn)略物資的采購必須是由最高采購決策者 如首席采購官（CPO）親自上陣。推動式生產(chǎn)必然存在較多的原材料庫存，但無需擔(dān)心的是，戰(zhàn)略物資是戰(zhàn)場上的兵家必爭物資，不用擔(dān)心它過期，也不用擔(dān)心價格變動，它們是周轉(zhuǎn)性物資。如果沒有這些物資，就像士兵上戰(zhàn)場沒有槍一樣，因此這些物資是產(chǎn)品和服務(wù)的核心，而為了保證供應(yīng)鏈的安全，必須保有必要庫存。如果與上游商家搞好協(xié)作，最好能保持戰(zhàn)略合作，這樣就能拿到最新的型號、較前瞻的技術(shù)，以及價格方面相對于競爭對手更好的價格。圖23中的另一端，就是企業(yè)的客戶?？蛻羰亲铍y把握的，不到最后一刻，不見訂單，都不能確定，因此，存在著極大的不確定性。甚至企業(yè)和客戶簽了合同，企業(yè)見了訂單，不見預(yù)付款，都很難說這訂單就一定是企業(yè)的，因?yàn)榭蛻羧匀挥锌赡苋∠贤?，延期交貨，甚至取消訂貨。而客戶的種種不確定性，恰恰是消耗最多資源的。如果企業(yè)不愿承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險，直到拿到客戶確認(rèn)的訂單、預(yù)付款，再下單采購，再生產(chǎn)，就很難如期交貨。如果企業(yè)不做前期投入，后面就很難說服客戶，訂單得到也可能失去。這些都是機(jī)會成本，也是巨大的商業(yè)風(fēng)險。只有當(dāng)從銷售機(jī)會變成銷售訂單時，這些成本才能不變?yōu)榇糍~和庫存。如果對客戶有把握，或者產(chǎn)品成功率較高，或者客戶每年都能持續(xù)訂購，或者進(jìn)入了客戶的首選供應(yīng)商名單，或者簽署了5年、10年的大合同，那就會大大降低前述的風(fēng)險，也大大降低銷售成本。比如客戶購買某種物資總是從某企業(yè)處購買，這家企業(yè)就成了他指定的唯一供應(yīng)商。還有一種情況是客戶沒有別的選擇，如壟斷或者排他性的產(chǎn)品，這樣企業(yè)就有了作拉動式供應(yīng)鏈的資本。拉動供應(yīng)鏈下，庫存會非常少，甚至為零。，不同的流程在供應(yīng)商和客戶之間，結(jié)合供應(yīng)鏈的角色，有不同的計劃模式，也就有了不同的計劃部門和流程。計劃流程分為ETO、BTO、ATO和BTS等。ETO：EngineerToOrder，即見工程來下訂單。一般是指在工程項(xiàng)目中，供貨方從設(shè)計、采購、制造、組裝到交付全過程都要做。這種模式的交貨周期最長。這種生產(chǎn)方式的最大好處，就是沒有庫存風(fēng)險。這種組織模式在建筑、工程、大型項(xiàng)目等行業(yè)適用。BTO：BuildToOrder，就是做好原材料的甚至部分在制品、產(chǎn)成品庫存的訂單，然后進(jìn)行制造、裝配到交付的過程。這種計劃流程下沒有前端的設(shè)計，屬于標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，或者已經(jīng)有規(guī)格的定型產(chǎn)品而非客戶定制型產(chǎn)品。交貨周期相比ETO要短，但庫存增加。屬于傳統(tǒng)制造業(yè)的接單生產(chǎn)模式。ATO：AssembleToOrder，即做好部件、備好庫存，一接到訂單，就立刻開始組裝，然后交付發(fā)運(yùn)。在制造商那里這種生產(chǎn)模式的制造周期最短，交貨速度最快，而且?guī)齑娑即嬖诹魍ǖ沫h(huán)節(jié)和供應(yīng)商那里。ATO生產(chǎn)模式是目前廣大制造業(yè)的現(xiàn)狀。生產(chǎn)的內(nèi)容屬于大量的選配件、模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容，只有少量內(nèi)容需客戶化。訂單一確定，立刻組裝后即可發(fā)運(yùn)。比如電腦、汽車的生產(chǎn)，雖然產(chǎn)品復(fù)雜程度各異，但整體部件的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，組裝工藝簡單。部分內(nèi)容甚至可以在交付給客戶時，再次組裝和客戶化。有的甚至可以由客戶自己組裝，比如電腦的電源、說明書等，不用在生產(chǎn)組裝線上，因?yàn)檫@些高度標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容可以由供應(yīng)商直接運(yùn)送到配送中心，經(jīng)過簡單分揀后，即可提交給最終用戶。再比如家具的設(shè)計，更加人性化，為了方便運(yùn)輸，為了滿足人們自己動手組裝家具的樂趣，家具組裝就是由買方自己完成的。這種交付最重要的是提高了物資的周轉(zhuǎn)速度，降低廢品率，提高客戶的重復(fù)購買率，以最大限度地降低成本、提高供應(yīng)鏈速度來賺錢。由于制造門檻低，技術(shù)含量很容易模仿，競爭對手很快會通過降價搶奪這個市場，這類物資制造的毛利率很快就衰減。電腦、汽車嚴(yán)重供過于求，因?yàn)榻回浰俣仍絹碓娇?，產(chǎn)品的更新?lián)Q代也越來越快，這類產(chǎn)品的壽命也越來越短。BTS：BuildToStock，即做好后放在庫房，不管有沒有需求，都要先做出來，有人要，立刻發(fā)運(yùn)。這種生產(chǎn)模式的制造周期有長有短，但一般產(chǎn)品規(guī)格單一，不接受定制。庫存量是上述所說的幾種計劃模式中最大的，庫存保有量或者存量大，很少出現(xiàn)缺貨和斷貨。交貨速度就是運(yùn)輸?shù)乃俣?，反?yīng)最快。這是比較傳統(tǒng)的風(fēng)險較大的生產(chǎn)計劃模式，傳統(tǒng)行業(yè)生