薪酬管理過程中需要考慮的問題-資料下載頁
2025-03-26 03:40本頁面
【正文】 就走了。形象工資的作用是為這個人的價值付錢，他的潛力非常大，不能讓他升，又不想讓他走，就給他付形象工資。一個高科技企業(yè)肯定沒有那幺多好的位置，只有通過這種辦法。這種打分制實行之后，員工向外流動減小了，員工的內部流動加大了。那幺，這種打分制是不是就已經十全十美呢？亞信工程管理部的項目經理汪志革說：從沒有絕對的公平與不公平，透明與不透明，公司領導盡最大力量做到公平和透明。員工心態(tài)不同，有的排得低一點也覺得很滿意，有的即使排到第二第三，沒排到第一也會覺得不舒服。總的講，還是公平的。實在不滿意，可以到其它公司，可以申訴，可以自己爭取提高?！ ∷窘▊フf：亞信真正的財富，其實不是公司的結構、公司的贏利，而是公司這些人和他們的知識。為了真正擁有這些知識，公司正考慮把這些人的技術、知識沉淀下來，形成一個像數據庫的東西，使后來的人可以不斷利用它，充實它，為企業(yè)留點東西，為公司進一步發(fā)展鋪墊。不至于核心人一走，整個部門就垮了?！ ∷窘▊ナ菑幕鶎右徊揭徊礁傻讲块T經理的，他對員工的思想非常了解。他說：培養(yǎng)一個工程師，三年就夠了。如果三年后，這個工程師還是一成不變，肯定會出問題，一個是這個工程師根本就不行，就這幺回事兒，不要再培養(yǎng)他了；再一個是你不能給他提供很好的發(fā)展機會，他肯定要走了。員工進來，第一年接受培訓，公司給他的大于他付出的，第二年基本持平，第三年他可以使公司得益了。一個人要走的話往往第二年就走，學完就走最得益。其實任何人并不都是這樣的，都不想老跳，他希望自己的努力得到認可，在這個企業(yè)得到機會，第三年就很關鍵了。而培養(yǎng)一個管理人才，五年就夠了。到了第五年，沒有發(fā)展，肯定他會走，或者第三四年，他看不到什幺新的變化，也不愿留下去了。企業(yè)的所有工作是圍繞人來進行的，怎樣看待人是很重要的，必須要有一個機制，使員工明白，給他一個什幺樣的任務，他做到什幺程度使你滿意，什幺程度使你不滿意；他達到了這個短期目標，未來他在公司可能達到一個什幺位置。給一個對所有人都適用的評判標準，這個標準要被認可，只有這樣，才會很好地處理人力資源的管理，建立起一個有戰(zhàn)斗力的團隊來。新的薪金和獎勵制度——通用電氣公司的薪金和獎勵制度通用電氣公司的薪金和獎勵制度使員工們工作得更快、也更出色。 其秘訣是：只獎勵那些完成了高難度工作指標的員工。 我們當中大多數人本來就知道如何鼓勵和獎賞別人。在我們的具體工作中，就是“根據營運情況確定、成本為零、績效掛鉤的獎勵體系”。明白嗎？ 那么，從何處著手呢？如果你公司的薪金和獎勵方案出了問題，或者很可能要出問題，先別忙修改這個方案。在你考慮獎勵辦法以前應當解決兩個問題：目標和準則。 首先，你要明確地告訴大家你對他們的期望，明明白白地告訴他們，銷售員先生或者工程師小姐，在這樣一個大企業(yè)里應當起到什么樣的作用。 在通用電氣公司試圖讓這些管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實際中來。告訴他們，假設你們本部門圓滿地完成了一個大型項目。請準確地描述你們的上級、你們的同事和你們的下屬為了完成這個目標是如何改變他們的行為的。要有一系列的準則去衡量他們的工作。即使是很難以量化的事情，例如一位經理如何使客戶感到滿意人口何放權或者與同事們如何相處等等，都可以通過一個360級的評估方法—— 由該雇員在公司內的上司或下屬來打分評級——以及通過單獨面談的方法來衡量。關鍵在于，不僅要提出恰如其分的問題，而且要向能提出正確意見的人了解情況——例如，客戶。 同事、老板等等。 人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣去做。對做出了成績的人，公司一般采取發(fā)獎金或者授予股權的方法，以示表彰。于得好就可以拿獎金！然而，獎勵的真正目的應該是鼓勵他們在以 后更加努力地工作。研究表明，要讓獎金真正地發(fā)揮激勵作用，那么你提供的金額至少要高于被獎勵者基本工資的 10％。實際上，公司支付的獎金金額遠遠低于這個比例。各種獎勵，包括獎金、認股權、利潤分成等等，%。 因此，薪酬制度的一個關鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現直接掛鉤。公司要按實際績效付酬?，F在，該你來操作了，請記住以下幾項準則，以便更好地開展工作： 準則一。不要把報酬和權力綁在一起。如果你繼續(xù)把報酬與職位掛鉤，就會建立起一支忿忿不滿的隊伍，專家們把這些人稱作 “Popos”，意思是“被忽略的和被激怒的人（passed over and pissd off）”。 這樣，可以給員工們更多的機會，在不晉升的情況下提高工資級別。我們還大幅度地增加了可以獲得認股權獎勵的員工名額，并在嘗試實施一項獎勵管理人員的計劃，鼓勵他們更多地了解情況，而不是根據他們管理多少員工或者工作時間有多久發(fā)獎金。 準則二。讓員工們更清楚地理解薪酬制度。公司給工人們講的如果都是深奧費解或者模棱兩可的語言，工人們根本弄不清楚他們的福利待遇的真正價值。公司應當簡明易懂地解釋了各種額外收入。 準則三。大張旗鼓地宣傳。當你為一位應當受到獎勵的人頒獎時，盡可能廣泛地傳播這個消息。使各種不同的薪酬制度順利執(zhí)行，就得保證你的制度有所不同。在一些公司，獎金已經成為一項固定收入，員工們把獎金當成另一名目的工資，就像另外應得的權利一樣，獎勵就失去它應有的作用。 準則六。不能想給什么就給什么。不妨也試一試不用金錢的激勵方法。金錢，只要用得適當，是最好的激勵手段，而不用金錢的獎勵辦法則有著一些行之有效的優(yōu)點：可以留有回旋余地（見準則五）。撤消把某一位員工的基本工資提高6％的決定，要比收回給他的授權或者不再給他參與理想的大項目的機會困難得多。采取非金錢的獎勵辦法，就沒有這樣的限制。 準則七。不要凡事都予以獎賞。更多地實行績效掛鉤付酬制度，日本經理并不以為然：“你不能賄賂你的孩子們去完成家庭作業(yè)，你不能賄賂你的太太去做晚飯，你不能賄賂你的員工們去為公司工作。”我并不是建議你放棄你的原則，但可以根據文化背景的差異來調整這些原則.27 / 2
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