薪酬管理過程中需要考慮的問題-資料下載頁
2025-03-26 03:40本頁面
【正文】 就走了。形象工資的作用是為這個(gè)人的價(jià)值付錢，他的潛力非常大，不能讓他升，又不想讓他走，就給他付形象工資。一個(gè)高科技企業(yè)肯定沒有那幺多好的位置，只有通過這種辦法。這種打分制實(shí)行之后，員工向外流動(dòng)減小了，員工的內(nèi)部流動(dòng)加大了。那幺，這種打分制是不是就已經(jīng)十全十美呢？亞信工程管理部的項(xiàng)目經(jīng)理汪志革說：從沒有絕對(duì)的公平與不公平，透明與不透明，公司領(lǐng)導(dǎo)盡最大力量做到公平和透明。員工心態(tài)不同，有的排得低一點(diǎn)也覺得很滿意，有的即使排到第二第三，沒排到第一也會(huì)覺得不舒服?？偟闹v，還是公平的。實(shí)在不滿意，可以到其它公司，可以申訴，可以自己爭(zhēng)取提高?！ ∷窘▊フf：亞信真正的財(cái)富，其實(shí)不是公司的結(jié)構(gòu)、公司的贏利，而是公司這些人和他們的知識(shí)。為了真正擁有這些知識(shí)，公司正考慮把這些人的技術(shù)、知識(shí)沉淀下來，形成一個(gè)像數(shù)據(jù)庫的東西，使后來的人可以不斷利用它，充實(shí)它，為企業(yè)留點(diǎn)東西，為公司進(jìn)一步發(fā)展鋪墊。不至于核心人一走，整個(gè)部門就垮了。 司建偉是從基層一步一步干到部門經(jīng)理的，他對(duì)員工的思想非常了解。他說：培養(yǎng)一個(gè)工程師，三年就夠了。如果三年后，這個(gè)工程師還是一成不變，肯定會(huì)出問題，一個(gè)是這個(gè)工程師根本就不行，就這幺回事兒，不要再培養(yǎng)他了；再一個(gè)是你不能給他提供很好的發(fā)展機(jī)會(huì)，他肯定要走了。員工進(jìn)來，第一年接受培訓(xùn)，公司給他的大于他付出的，第二年基本持平，第三年他可以使公司得益了。一個(gè)人要走的話往往第二年就走，學(xué)完就走最得益。其實(shí)任何人并不都是這樣的，都不想老跳，他希望自己的努力得到認(rèn)可，在這個(gè)企業(yè)得到機(jī)會(huì)，第三年就很關(guān)鍵了。而培養(yǎng)一個(gè)管理人才，五年就夠了。到了第五年，沒有發(fā)展，肯定他會(huì)走，或者第三四年，他看不到什幺新的變化，也不愿留下去了。企業(yè)的所有工作是圍繞人來進(jìn)行的，怎樣看待人是很重要的，必須要有一個(gè)機(jī)制，使員工明白，給他一個(gè)什幺樣的任務(wù)，他做到什幺程度使你滿意，什幺程度使你不滿意；他達(dá)到了這個(gè)短期目標(biāo)，未來他在公司可能達(dá)到一個(gè)什幺位置。給一個(gè)對(duì)所有人都適用的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)要被認(rèn)可，只有這樣，才會(huì)很好地處理人力資源的管理，建立起一個(gè)有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)來。新的薪金和獎(jiǎng)勵(lì)制度——通用電氣公司的薪金和獎(jiǎng)勵(lì)制度通用電氣公司的薪金和獎(jiǎng)勵(lì)制度使員工們工作得更快、也更出色。 其秘訣是：只獎(jiǎng)勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。 我們當(dāng)中大多數(shù)人本來就知道如何鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞別人。在我們的具體工作中，就是“根據(jù)營(yíng)運(yùn)情況確定、成本為零、績(jī)效掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)體系”。明白嗎？ 那么，從何處著手呢？如果你公司的薪金和獎(jiǎng)勵(lì)方案出了問題，或者很可能要出問題，先別忙修改這個(gè)方案。在你考慮獎(jiǎng)勵(lì)辦法以前應(yīng)當(dāng)解決兩個(gè)問題：目標(biāo)和準(zhǔn)則。 首先，你要明確地告訴大家你對(duì)他們的期望，明明白白地告訴他們，銷售員先生或者工程師小姐，在這樣一個(gè)大企業(yè)里應(yīng)當(dāng)起到什么樣的作用。 在通用電氣公司試圖讓這些管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實(shí)際中來。告訴他們，假設(shè)你們本部門圓滿地完成了一個(gè)大型項(xiàng)目。請(qǐng)準(zhǔn)確地描述你們的上級(jí)、你們的同事和你們的下屬為了完成這個(gè)目標(biāo)是如何改變他們的行為的。要有一系列的準(zhǔn)則去衡量他們的工作。即使是很難以量化的事情，例如一位經(jīng)理如何使客戶感到滿意人口何放權(quán)或者與同事們?nèi)绾蜗嗵幍鹊?，都可以通過一個(gè)360級(jí)的評(píng)估方法—— 由該雇員在公司內(nèi)的上司或下屬來打分評(píng)級(jí)——以及通過單獨(dú)面談的方法來衡量。關(guān)鍵在于，不僅要提出恰如其分的問題，而且要向能提出正確意見的人了解情況——例如，客戶。 同事、老板等等。 人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎(jiǎng)賞他們這樣去做。對(duì)做出了成績(jī)的人，公司一般采取發(fā)獎(jiǎng)金或者授予股權(quán)的方法，以示表彰。于得好就可以拿獎(jiǎng)金！然而，獎(jiǎng)勵(lì)的真正目的應(yīng)該是鼓勵(lì)他們?cè)谝?后更加努力地工作。研究表明，要讓獎(jiǎng)金真正地發(fā)揮激勵(lì)作用，那么你提供的金額至少要高于被獎(jiǎng)勵(lì)者基本工資的 10％。實(shí)際上，公司支付的獎(jiǎng)金金額遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于這個(gè)比例。各種獎(jiǎng)勵(lì)，包括獎(jiǎng)金、認(rèn)股權(quán)、利潤(rùn)分成等等，%。 因此，薪酬制度的一個(gè)關(guān)鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤。公司要按實(shí)際績(jī)效付酬?，F(xiàn)在，該你來操作了，請(qǐng)記住以下幾項(xiàng)準(zhǔn)則，以便更好地開展工作： 準(zhǔn)則一。不要把報(bào)酬和權(quán)力綁在一起。如果你繼續(xù)把報(bào)酬與職位掛鉤，就會(huì)建立起一支忿忿不滿的隊(duì)伍，專家們把這些人稱作 “Popos”，意思是“被忽略的和被激怒的人（passed over and pissd off）”。 這樣，可以給員工們更多的機(jī)會(huì)，在不晉升的情況下提高工資級(jí)別。我們還大幅度地增加了可以獲得認(rèn)股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)的員工名額，并在嘗試實(shí)施一項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)管理人員的計(jì)劃，鼓勵(lì)他們更多地了解情況，而不是根據(jù)他們管理多少員工或者工作時(shí)間有多久發(fā)獎(jiǎng)金。 準(zhǔn)則二。讓員工們更清楚地理解薪酬制度。公司給工人們講的如果都是深?yuàn)W費(fèi)解或者模棱兩可的語言，工人們根本弄不清楚他們的福利待遇的真正價(jià)值。公司應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)明易懂地解釋了各種額外收入。 準(zhǔn)則三。大張旗鼓地宣傳。當(dāng)你為一位應(yīng)當(dāng)受到獎(jiǎng)勵(lì)的人頒獎(jiǎng)時(shí)，盡可能廣泛地傳播這個(gè)消息。使各種不同的薪酬制度順利執(zhí)行，就得保證你的制度有所不同。在一些公司，獎(jiǎng)金已經(jīng)成為一項(xiàng)固定收入，員工們把獎(jiǎng)金當(dāng)成另一名目的工資，就像另外應(yīng)得的權(quán)利一樣，獎(jiǎng)勵(lì)就失去它應(yīng)有的作用。 準(zhǔn)則六。不能想給什么就給什么。不妨也試一試不用金錢的激勵(lì)方法。金錢，只要用得適當(dāng)，是最好的激勵(lì)手段，而不用金錢的獎(jiǎng)勵(lì)辦法則有著一些行之有效的優(yōu)點(diǎn)：可以留有回旋余地（見準(zhǔn)則五）。撤消把某一位員工的基本工資提高6％的決定，要比收回給他的授權(quán)或者不再給他參與理想的大項(xiàng)目的機(jī)會(huì)困難得多。采取非金錢的獎(jiǎng)勵(lì)辦法，就沒有這樣的限制。 準(zhǔn)則七。不要凡事都予以獎(jiǎng)賞。更多地實(shí)行績(jī)效掛鉤付酬制度，日本經(jīng)理并不以為然：“你不能賄賂你的孩子們?nèi)ネ瓿杉彝プ鳂I(yè)，你不能賄賂你的太太去做晚飯，你不能賄賂你的員工們?nèi)楣竟ぷ??！蔽也⒉皇墙ㄗh你放棄你的原則，但可以根據(jù)文化背景的差異來調(diào)整這些原則.27 / 2
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