【正文】 評估可以反映企業(yè)不同崗位的相對價值水平。企業(yè)內部的各個崗位的價值評估，只是建立了內部崗位的相對價值差異，具體而言，其差異到底是多大，就必須以市場薪酬數(shù)據(jù)調研與分析來進行確定，即確定各個崗位的薪酬絕對值——薪酬標準?！　≡跊Q定企業(yè)的市場薪酬水平時，必須特別注意兩個方面：第一，注意企業(yè)人才的市場定位，也即企業(yè)在外部勞動力市場上吸引人才的層次；企業(yè)的人才定位應考慮企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展和崗位的具體要求，不要好高務遠，一味招聘高級人才而使得薪酬水平定位顯得過高，從而增加或超出企業(yè)的經濟承受能力?！　』跇I(yè)績貢獻的實際薪酬所得。以業(yè)績貢獻決定員工實際薪酬收益，即可以達到使員工依據(jù)自己貢獻調節(jié)個人收入，增強薪酬的業(yè)績激勵作用；也可以達到隨著企業(yè)經營效益的高低調節(jié)薪酬總量的目的——企業(yè)的實際所得影響薪酬支付的總量，直至影響員工的實際所得。大多企業(yè)習慣上以員工的績效決定是否晉升薪酬等級，有時甚至為給予某個員工特殊獎勵，也使用薪酬晉升的方法，因此，很容易造成員工薪酬超出薪酬區(qū)間?！　嵤?1動態(tài)薪酬應注意的事項　　31動態(tài)薪酬的核心是企業(yè)薪酬總量以及員工實際薪酬所得能夠隨著市場薪酬、業(yè)績貢獻和能力發(fā)展進行變化，其關鍵就是企業(yè)必須依據(jù)環(huán)境變化對薪酬進行檢討，決定薪酬的調整時機和方法?！　T工業(yè)績貢獻應在績效工資或業(yè)績獎金中得以體現(xiàn)，而不是在薪酬等級晉升中體現(xiàn)。而，如果業(yè)績貢獻在薪酬晉升中體現(xiàn)，實際上是一種遞延支付，從而難以體現(xiàn)薪酬激勵的及時性；并且，由于企業(yè)業(yè)績貢獻的80/20原則效應——80%的業(yè)績是由20%的人貢獻的，一方面很容易突破所在薪酬區(qū)間，一方面降低了薪酬的彈性調節(jié)能力。 亞信的薪酬管理亞信技術工程部經理司建偉最初加盟亞信時，是覺得這個公司很有朝氣，他雖然工資不多，但是覺得很有前途，是在做事業(yè)，是在為中國建設Internet貢獻一點力量。一年之后，熱情過了，技術本身不再對員工具有吸引力，員工就開始流動，此時員工看的不僅僅是薪水，他還看公司的發(fā)展?jié)摿?、工作環(huán)境、管理風格，以及未來他在公司的價值和他本身的價值是否能夠達成一致?！　∫屢粋€300多人的公司像一個30多人的公司那幺有效率，絕對需要不同的手段，必須考慮員工真正需要的是什幺。企業(yè)必須完善自己的管理，以全面的發(fā)展吸引員工?！　FO韓穎是這幺描述亞信新的薪酬體系的：第一，決定人的崗位；第二，評價崗位，產生崗位差；第三步該給這個崗位什幺樣的工資，用合適的成本請來你想要的人；第四步，位置、級別、工資定好之后，給這崗位定目標，把公司的目標100％地分配給每個人，每個人的目標完成之后，公司的目標就完成了；最后一個，評價人。形象工資的作用是為這個人的價值付錢，他的潛力非常大，不能讓他升，又不想讓他走，就給他付形象工資。這種打分制實行之后，員工向外流動減小了，員工的內部流動加大了。員工心態(tài)不同，有的排得低一點也覺得很滿意，有的即使排到第二第三，沒排到第一也會覺得不舒服。實在不滿意，可以到其它公司，可以申訴，可以自己爭取提高。為了真正擁有這些知識，公司正考慮把這些人的技術、知識沉淀下來，形成一個像數(shù)據(jù)庫的東西，使后來的人可以不斷利用它，充實它，為企業(yè)留點東西，為公司進一步發(fā)展鋪墊?！　∷窘▊ナ菑幕鶎右徊揭徊礁傻讲块T經理的，他對員工的思想非常了解。如果三年后，這個工程師還是一成不變，肯定會出問題，一個是這個工程師根本就不行，就這幺回事兒，不要再培養(yǎng)他了；再一個是你不能給他提供很好的發(fā)展機會，他肯定要走了。一個人要走的話往往第二年就走，學完就走最得益。而培養(yǎng)一個管理人才，五年就夠了。企業(yè)的所有工作是圍繞人來進行的，怎樣看待人是很重要的，必須要有一個機制，使員工明白，給他一個什幺樣的任務，他做到什幺程度使你滿意，什幺程度使你不滿意；他達到了這個短期目標，未來他在公司可能達到一個什幺位置。新的薪金和獎勵制度——通用電氣公司的薪金和獎勵制度通用電氣公司的薪金和獎勵制度使員工們工作得更快、也更出色。 　　我們當中大多數(shù)人本來就知道如何鼓勵和獎賞別人。明白嗎？ 　　那么，從何處著手呢？如果你公司的薪金和獎勵方案出了問題，或者很可能要出問題，先別忙修改這個方案。 　　首先，你要明確地告訴大家你對他們的期望，明明白白地告訴他們，銷售員先生或者工程師小姐，在這樣一個大企業(yè)里應當起到什么樣的作用。告訴他們，假設你們本部門圓滿地完成了一個大型項目。要有一系列的準則去衡量他們的工作。關鍵在于，不僅要提出恰如其分的問題，而且要向能提出正確意見的人了解情況——例如，客戶。 　　人們一般不愿意改變自己的行為模式，除非你獎賞他們這樣去做。于得好就可以拿獎金！然而，獎勵的真正目的應該是鼓勵他們在以 后更加努力地工作。實際上，公司支付的獎金金額遠遠低于這個比例。 　　因此，薪酬制度的一個關鍵原則是，要把薪酬中的一大部分與工作表現(xiàn)直接掛鉤?，F(xiàn)在，該你來操作了，請記住以下幾項準則，以便更好地開展工作： 　　準則一。如果你繼續(xù)把報酬與職位掛鉤，就會建立起一支忿忿不滿的隊伍，專家們把這些人稱作 “Popos”，意思是“被忽略的和被激怒的人（passed over and pissd off）”。我們還大幅度地增加了可以獲得認股權獎勵的員工名額，并在嘗試實施一項獎勵管理人員的計劃，鼓勵他們更多地了解情況，而不是根據(jù)他們管理多少員工或者工作時間有多久發(fā)獎金。讓員工們更清楚地理解薪酬制度。公司應當簡明易懂地解釋了各種額外收入。大張旗鼓地宣傳。使各種不同的薪酬制度順利執(zhí)行，就得保證你的制度有所不同。 　　準則六。不妨也試一試不用金錢的激勵方法。撤消把某一位員工的基本工資提高6％的決定，要比收回給他的授權或者不再給他參與理想的大項目的機會困難得多。 　　準則七。更多地實行績效掛鉤付酬制度，日本經理并不以為然：“你不能賄賂你的孩子們去完成家庭作業(yè)，你不能賄賂你的太太去做晚飯，你不能賄賂你的員工們去為公司