【正文】 決策。38.需要對環(huán)境迅速反應(yīng)的組織應(yīng)當(dāng)是實(shí)行集權(quán)化管理。39.指揮鏈賦予了直線系統(tǒng)的主管人員可以向該系統(tǒng)的所有下屬人員直接發(fā)布命令、進(jìn)行指揮的權(quán)力。 ，主要是為了減輕領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)擔(dān)。 三、簡述題（每題6分，共30分） ？其科學(xué)管理論的要點(diǎn)有哪些？你如何評價泰羅制？ 。 。 四、論述題（每題12分，共24分）。，我國政府迅速成立了由政府官員、消防戰(zhàn)士、醫(yī)護(hù)人員、武警官兵等組成的應(yīng)急機(jī)構(gòu)。試分析這種機(jī)構(gòu)屬于什么組織形式？它有何特點(diǎn)？五、案例分析題（每題8分，共16分）科維特公司　　50年代初，弗考夫和中學(xué)時代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。這家公司在10年內(nèi)把營業(yè)額從5500萬美元提高到75000萬美元，一躍成為零售史上發(fā)展最快的公司之一。在60年代初，這家公司平均每7個星期增設(shè)一家大的商店。很快擴(kuò)充到了25家商店。　　從一開始，科維特的管理就是集權(quán)式的?？偛坎倏v著所有的經(jīng)營活動和其它各項政策，商店經(jīng)理和其它管理人員只被賦予少的可憐的權(quán)力。弗考夫經(jīng)常四處巡視，直接管理相當(dāng)大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍?！　】凭S特公司的規(guī)模越來越大，他所面臨的問題也變得越來越復(fù)雜。當(dāng)公司的商店還沒有超過12家時，弗考夫及其總部的高級管理人員還能夠親臨現(xiàn)場給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。但是，隨著公司的擴(kuò)大，面對面的監(jiān)控，控制等一系列問題變得難乎其難了。后來，科維特公司在經(jīng)營上的開始日趨嚴(yán)重。最后公司不得不減少新店的增設(shè)，把注意力轉(zhuǎn)向了現(xiàn)有的商店。最后弗考夫仍然無法拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購，弗考夫從舞臺中心消失了?！　栴}：，也導(dǎo)致了他的失敗。這是為什么？，當(dāng)面對面的管理變得不再可行時，為確保有效得監(jiān)督管理，應(yīng)當(dāng)怎樣進(jìn)行組織設(shè)計？河南經(jīng)貿(mào)職業(yè)學(xué)院《管理學(xué)原理》新增試題庫５一、選擇題（每題2分，共60分） ，哪種觀點(diǎn)是正確的？（ ）、各部門管理人員的一個共同職能，因此，它是專屬高層主管的職能 2．某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬元，產(chǎn)品單位售價為80元，本年度產(chǎn)品定單為10000件。據(jù)此，單位可變成本降到（　?。┰?件時才不至于虧損?！?　 　　 　　　 　　“當(dāng)管理者的直接下屬數(shù)量以數(shù)學(xué)級數(shù)增加時，該管理者與其直接下屬之間的相互影響、這些直接下屬相互之間的影響的數(shù)量就會以幾何級數(shù)增加”觀點(diǎn)的管理學(xué)家是 ( )。 . V．格丘納斯．J．彼得斯 ．H．沃特曼，需要有人協(xié)助篩選信息，提供決策依據(jù)，同時又要對組織實(shí)行有效控制的溝通網(wǎng)絡(luò)是（ ）。 班尼斯有一個形象的比喻，即領(lǐng)導(dǎo)者必須靠三條腿來支撐：一是堅定的雄心壯志；二是領(lǐng)導(dǎo)工作的才能；三是優(yōu)秀的道德品質(zhì)。上述領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)可以強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)者的（ ）。 6. 控制的最根本目的在于（ ）  　 7.“政策管制集權(quán)化，業(yè)務(wù)運(yùn)作分權(quán)化，企業(yè)的最高決策機(jī)構(gòu)集中力量來制定公司的總目標(biāo)和各項政策，下屬部門在不違背公司總目標(biāo)的前提下，可以自主處理日常事務(wù)。”這是對下列哪一種組織形式的描述（ ）。 ，面對面交談得分最高，它在溝通過程中傳遞的信息量最大，可以及時反饋。依次排列下來是（ ）。、電話、備忘錄和信件、廣告和公告及一般文件、電子郵件、備忘錄和信件、廣告和公告及一般文件、備忘錄和信件、電話、廣告和公告及一般文件、備忘錄和信件、電子郵件、廣告和公告及一般文件，在班組內(nèi)頗有威望，在問及他的秘抉時，這位組長說：一是他的業(yè)務(wù)過硬，能幫助大伙解除工作疑難，職工佩服他。二是這位組長喜歡交結(jié)，逢年過節(jié)，總要和全組員工喝上幾杯，感情氣氛十分濃厚，根據(jù)管理技能分析，這位領(lǐng)導(dǎo)所具備的技能是（ ）。　 ，與他人的報酬與勞動之比是相等的，這時就會有較大的激勵作用，這種理論稱為（ ）。 ，隨著下屬從不成熟趣于成熟，領(lǐng)導(dǎo)方式的變化順序應(yīng)該是（ ）。，高任務(wù)高關(guān)系，低任務(wù)高關(guān)系，低任務(wù)低關(guān)系，高任務(wù)低關(guān)系，低任務(wù)高關(guān)系，低任務(wù)低關(guān)系，高任務(wù)低關(guān)系，低任務(wù)高關(guān)系，高任務(wù)高關(guān)系，高任務(wù)低關(guān)系，低任務(wù)低關(guān)系，高任務(wù)高關(guān)系，廉潔為政，某部門除了大力提倡工作人員要求嚴(yán)格自律之外，還一直實(shí)行著一種崗位輪換制度，規(guī)定處級以上的干部在同一崗位工作不得超過五年。這種做法可以認(rèn)為是一種( )。 ，不屬于泰羅科學(xué)管理思想的有( ) 。，指揮要統(tǒng)一 觀察此表，不能得出以下哪個結(jié)論？（ ）管理層次計劃組織)領(lǐng)導(dǎo)控制高層管理者 28%36%22%14%中層管理者18%33%36%13%基層管理者15%24%51%10%、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制職能，將從事較少的領(lǐng)導(dǎo)和更多的計劃工作 ，很少從事領(lǐng)導(dǎo)工作，所以不必具備人際技能，花在不同管理職能上的時間是不同的，其工作性質(zhì)也逐漸變得（ ）。、技術(shù)性很強(qiáng) 、戰(zhàn)略性很強(qiáng)、技術(shù)性很強(qiáng) 、戰(zhàn)略性很強(qiáng)，哪個屬于企業(yè)使命的描述？（ ） 2009年完成銷售額 1000萬 ，服務(wù)至上 D .以上都不是17.“在實(shí)行等級制度的組織里，每個人都崇尚爬到能力所不及的層次”，這種由于組織中有些管理人員被提升之后不能保持原來的成績，反而可能給組織效率帶來大滑坡的現(xiàn)象是（ ）發(fā)現(xiàn)的。 彼得 ，組織變革是（ ）。，因為會造成組織震蕩，只要高層管理者認(rèn)為沒有變革的必要性，因為組織要根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時調(diào)整以適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求，職工經(jīng)濟(jì)收人也很高，但領(lǐng)導(dǎo)和職工的關(guān)系卻很緊張。請根據(jù)管理方格理論判斷屬于哪種領(lǐng)導(dǎo)類型（ ）。 A 的工作條件，職員 A 的積極性和主動性并沒有提高，不久 A 接到了一項具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，他工作特別賣力，這可運(yùn)用哪一種激勵理論來解釋（ ）。 （ ）。 （ ）。 A、政治環(huán)境 B、社會環(huán)境 C、自然環(huán)境 D、顧客，管理幅度與管理層次成?。?）關(guān)系。 ２４.“集中決策，分散經(jīng)營”是（ ）型組織結(jié)構(gòu)的典型特征。 （ ）。 ，（ ）措施激勵效果最好。 ，而不僅僅管理者才具備這一能力。這是（ ）理論的主張。 ，最適合的領(lǐng)導(dǎo)方式是（ ）。 ，這屬于（ ）。 （ ）控制方式。 二、判斷題（每題2分，共20分） ，是為了解決現(xiàn)在面臨、待解決的新問題以及將來會出現(xiàn)的問題，所以，決策是行動的基礎(chǔ)。這就是決策的目標(biāo)性特征。（ ），對領(lǐng)到意圖能很好領(lǐng)會，則適合采取集權(quán)管理。（ ），但其中最具有代表性的兩種是直線制和事業(yè)部制。（ ）。（ ）。（ ）、要傳遞的信息和信息接受者是溝通取得成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。（ ）、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力。（ ）德魯克提出，企業(yè)目標(biāo)惟一有效的定義就是創(chuàng)造利潤。（ ），管理幅度可以越大。（ ），也存在于非正式組織中，而管理者存在于正式組織中。（ ）三、簡述題（每題6分，共30分） ？、中層管理人員和基層管理人員的職責(zé)有何不同？ ，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基本類型有哪三種？如何評價三者的優(yōu)勢？ ？。四、論述題（每題12分，共24分）４６. 試說明“將在外君命有所不受”所蘊(yùn)涵的管理思想。？如何在管理中運(yùn)用？五、案例分析題（每題8分，共16分） 鋼材集團(tuán)總公司下有8個分公司。其中第一、第二、第三分公司是集團(tuán)中規(guī)模最大的分公司。張、王、李三人分別任第一、第二、第三分公司的業(yè)務(wù)科長。今年比利時召開全球鋼材交易大會，此次會議對集團(tuán)未來的發(fā)展和市場定位非常重要。集團(tuán)決定讓最具規(guī)模的第一、第二、第三分公司的科長同去參加此次會議。會議3天，加上來回的路程和周末，一共用去了一周的時間。　　回來后，第四分公司沒有參會的趙科長是新近被提拔的年輕的科長，他很想同他們了解一些目前國際上最新的動態(tài)，就主動給張、王、李打電話詢問什么時間方便開個小會。第一分公司的張科長還沒有搞清楚趙科長的意圖就打斷說：“我現(xiàn)在手頭有很多積壓的文件，這兩天沒有時間，無論什么事情等過兩天再說吧。”第二分公司的王科長比較耐心地聽完后，思考了一下說：“上午我要處理開會期間沒有辦的工作，下午有時間，歡迎你來找我?！钡谌止镜睦羁崎L表現(xiàn)地很熱情：“沒問題，你現(xiàn)在來也可以?！壁w科長感到三個科長管理風(fēng)格相差很多，覺得他們從會上感受到的內(nèi)容也可能各有不同，決定分別找三個科長聊聊，時間上也不發(fā)生沖突。這樣既可以了解市場的動態(tài)，又可以分別向三個科長請教一些管理的方法。請根據(jù)以上情況，回答下列問題：，假定他們的職責(zé)大體相當(dāng)，開會離開的七天里，科里工作也是大致相似的，那么，三個科長會后的狀況為何如此不一樣呢？？為什么？37 / 3