【正文】 無(wú)形資產(chǎn)），則被排除在外。因此，在進(jìn)行財(cái)務(wù)報(bào)表分析時(shí)，不僅要關(guān)注報(bào)表自身，而且更要關(guān)注公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從業(yè)務(wù)和活動(dòng)中去發(fā)現(xiàn)問題、驗(yàn)證數(shù)據(jù)、找出差踞、提出未來行動(dòng)方案并最終解決問題。（2）報(bào)表數(shù)據(jù)的真實(shí)性、可比性問題，基于財(cái)務(wù)報(bào)表的指標(biāo)分析，其前提是數(shù)據(jù)真實(shí)、可比。所謂數(shù)據(jù)真實(shí)是指財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的要求，無(wú)偏、公允地反映了當(dāng)期所發(fā)生的所有經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，不存在人為操縱情形。所謂數(shù)據(jù)可比是前后各期采用了合理的會(huì)計(jì)政策且一貫性地利用這些政策，從而使報(bào)表數(shù)據(jù)具有共同的比較口徑。如果報(bào)表數(shù)據(jù)不真實(shí)、不可比，則相關(guān)指標(biāo)計(jì)算及分析結(jié)果的意義就不大。為盡可能保證報(bào)表數(shù)據(jù)的真實(shí)、可比，人們?cè)诜治鰣?bào)表時(shí)，一般要求財(cái)務(wù)報(bào)表是經(jīng)過外部審計(jì)師審計(jì)后的。L、論述怎樣建立以資金管理為中心的財(cái)務(wù)管理制度？（1）以資金流量為主線，全面推行資金預(yù)算管理（2）盡可能集中籌集資金（3）實(shí)行資金的高度集中管理加（4）堅(jiān)持市場(chǎng)導(dǎo)向的方針，“以銷定產(chǎn)”、“以銷定購(gòu)”加強(qiáng)原材料儲(chǔ)備管理，堅(jiān)持最低庫(kù)存管理工作，盡可能減少原材料和產(chǎn)品積壓（5）加強(qiáng)應(yīng)收賬款的管理（6）實(shí)行先生產(chǎn)后發(fā)展的原則（7）建立企業(yè)流動(dòng)資金和自動(dòng)補(bǔ)償機(jī)制（8）及時(shí)清償債務(wù)、付清貸款（9）加強(qiáng)資金的日常管理工作。M、母公司對(duì)子公司資本分配預(yù)算過程有哪些主要環(huán)節(jié)？各環(huán)節(jié)的作用如何？（1）確定內(nèi)部預(yù)算單位，內(nèi)部預(yù)算單位的確定是資本分配的前提。內(nèi)部預(yù)算單位既要從是否符合戰(zhàn)略管理需要角度來確定，同時(shí)也為預(yù)算管理提供了基礎(chǔ)。（2）選擇資本分配對(duì)象，在所有內(nèi)部預(yù)算單位選擇資本分配對(duì)象，選擇的標(biāo)準(zhǔn)主要視投資是否符合母公司戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，并能促進(jìn)子公司等的競(jìng)爭(zhēng)力的提高。（3）確定資本分配形式與資本分配預(yù)算，在確定了資本分配對(duì)象后，總部需要對(duì)投資預(yù)算單位進(jìn)行資本分配。集團(tuán)總部在收到各子公司或分部的資本預(yù)算方案后，需要根據(jù)不同的子公司及公司不同的管理體制確定不同的資本分配形式。（4）確定資本投資方式，母公司在審定資本分配預(yù)算及其投資方案時(shí)，根據(jù)需要確定是直接分配資本，還是直接分配資本額度，間接分配資本。Q、企業(yè)并購(gòu)支付方式的種類有哪些？并購(gòu)支付方式是指并購(gòu)活動(dòng)中并購(gòu)公司和目標(biāo)公司之間的交易形式。不同的支付方式會(huì)影響而這得控制權(quán)關(guān)系和法律地位，甚至影響并購(gòu)的成敗，因此并購(gòu)支付方式選擇是并購(gòu)決策的重要環(huán)節(jié)。并購(gòu)融資方式是多種多樣的，企業(yè)集團(tuán)在融資規(guī)劃時(shí)首先要對(duì)可以利用的方式進(jìn)行全面研究分析，作為融資決策的基礎(chǔ)。并購(gòu)支付方式主要包括以下幾種。（1）現(xiàn)金支付方式，用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。但是對(duì)于大宗的并購(gòu)交易，采用現(xiàn)金支付方式，無(wú)疑會(huì)給主并企業(yè)集團(tuán)造成巨大的現(xiàn)金壓力，甚至無(wú)法承受。短期內(nèi)大量的現(xiàn)金支付還會(huì)引起并購(gòu)公司的流動(dòng)性問題，而如果尋求外部融資，又會(huì)受到公司融資能力閑置。同時(shí)依據(jù)國(guó)外稅法，如果目標(biāo)公司接受的是現(xiàn)金價(jià)款，必須交納所得稅。因此，對(duì)于巨額并購(gòu)的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較低。企業(yè)集團(tuán)取得現(xiàn)金的來源，通常由增資擴(kuò)股、向金融機(jī)構(gòu)借款、發(fā)行債券等，也可以通過出售部分原有資產(chǎn)換取現(xiàn)金等。（2）股票對(duì)價(jià)方式，采用股票對(duì)價(jià)方式，即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但這種方式可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若企業(yè)集團(tuán)原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)控制權(quán)的稀釋、喪失以致為他人并購(gòu)。此外，股票支付處理程序復(fù)雜，可能會(huì)延誤并購(gòu)時(shí)機(jī)，增大并購(gòu)成本。（3）杠桿收購(gòu)方式，杠桿收購(gòu)（LBO）是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購(gòu)買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩?。通常有兩種情況：一是企業(yè)集團(tuán)以目標(biāo)公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購(gòu)買目標(biāo)公司股權(quán)；二是由風(fēng)險(xiǎn)資本家或投資銀行先行借給企業(yè)集團(tuán)一筆“過渡性貸款”去購(gòu)買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，企業(yè)集團(tuán)再安排目標(biāo)公司發(fā)行債務(wù)或用目標(biāo)公司未來的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩睢８軛U并購(gòu)需要目標(biāo)公司具備如下條件：第一，有較高而穩(wěn)定的盈利歷史和可預(yù)見的未來現(xiàn)金流量；第二，公司的利潤(rùn)與現(xiàn)金流量有明顯的增長(zhǎng)潛力；第三，具有良好抵押價(jià)值的固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)；第四，有一支富有經(jīng)驗(yàn)和穩(wěn)定的管理隊(duì)伍等。因此，管理層收購(gòu)中多采用杠桿收購(gòu)方式。（4）賣方融資方式，賣方融資是指作為并購(gòu)公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款，而是作為對(duì)目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定市場(chǎng)內(nèi)分期、分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。這種付款方式，通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。在簽約時(shí)，企業(yè)集團(tuán)還可以向目標(biāo)公司提出按照未來業(yè)績(jī)的一定比率確定并購(gòu)的價(jià)格，并分期付款。這樣既可以拉近雙方在并購(gòu)價(jià)格認(rèn)定上的差距，建立起對(duì)目標(biāo)公司原所有者的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，同時(shí)又可以使企業(yè)集團(tuán)避免陷入并購(gòu)前未曾預(yù)料的并購(gòu)“陷阱”，而且由于減少了并購(gòu)當(dāng)時(shí)的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，從而使企業(yè)集團(tuán)在并購(gòu)后能夠保持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。此外，這種方式還可以使企業(yè)集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來債務(wù)的承諾，采用賣方融資方式的前提是，企業(yè)集團(tuán)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承荷能力。上述并購(gòu)支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購(gòu)價(jià)格及不同的支付方式對(duì)未來資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。Q、企業(yè)財(cái)務(wù)的功能及體現(xiàn)的目標(biāo)？（1）財(cái)務(wù)的經(jīng)濟(jì)功能；體現(xiàn)的目標(biāo)是產(chǎn)值最大化。（2）財(cái)務(wù)的管理功能；體現(xiàn)的目的是利潤(rùn)最大化。（3）財(cái)務(wù)的經(jīng)營(yíng)功能；體現(xiàn)的目標(biāo)是企業(yè)價(jià)值最大化。Q、企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的手段？企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)有三種手段：資本經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、負(fù)債經(jīng)營(yíng)。Q、企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作的主體？企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作以企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和所有者為主體。Q、企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)的陷阱有哪些？企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)的陷阱主要包括以下三個(gè)方面：（1）信息錯(cuò)誤陷阱（2）經(jīng)營(yíng)不善陷阱（3）法律風(fēng)險(xiǎn)Q、企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)有哪些主要過程。并購(gòu)是兼并和收購(gòu)的合稱。在兼并活動(dòng)中被兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔(dān)者；而在收購(gòu)行為中，目標(biāo)企業(yè)仍可能以法人實(shí)體存在，收購(gòu)企業(yè)成為被收購(gòu)企業(yè)的新股東，并以收購(gòu)出資的股本為限承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過程，主要包括：（1）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)既定的并購(gòu)戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購(gòu)目標(biāo)；（2）對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；（3）評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；（4）策劃融資方案，確保企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。Q、企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)中目標(biāo)公司搜尋與抉擇標(biāo)準(zhǔn)的基本內(nèi)容。企業(yè)集團(tuán)在并購(gòu)中目標(biāo)公司搜尋與抉擇的標(biāo)準(zhǔn)有兩方面內(nèi)容：一是戰(zhàn)略符合性標(biāo)準(zhǔn)，并購(gòu)保障不單單指財(cái)務(wù)的、數(shù)量的指標(biāo)，更包括諸多的非財(cái)務(wù)的、數(shù)量的指標(biāo)，要求目標(biāo)公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面必須與主并的企業(yè)集團(tuán)存在著廣泛的協(xié)同互補(bǔ)性。二是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，包括目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)及其并購(gòu)價(jià)格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。在財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)方面，企業(yè)集團(tuán)面臨的最大困難是以持續(xù)經(jīng)營(yíng)的觀點(diǎn)、恰當(dāng)?shù)姆椒?，?duì)目標(biāo)公司的價(jià)值最初合理的估測(cè)。Q、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征包含哪些方面，具體內(nèi)容是什么？較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級(jí)法人制。基于企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)背景，以總部（母公司）為主導(dǎo)的企業(yè)集團(tuán)，在財(cái)務(wù)管理主體、管理目標(biāo)、管理對(duì)象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特征：（1）在財(cái)務(wù)管理主體上與多級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)相對(duì)應(yīng)，企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理的主體上，呈現(xiàn)為一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。在對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體的理解上應(yīng)把握四個(gè)關(guān)鍵詞：多、層級(jí)、一元中心、復(fù)合，同時(shí)注意母子公司制與總分公司制的差異。（2）在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)上無(wú)論是站在集團(tuán)整體角度抑或個(gè)別成員企業(yè)立場(chǎng)，都必須以實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)值與所有者財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)的基本目標(biāo)，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性?？偛吭谪?cái)務(wù)管理目標(biāo)的定位上，必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對(duì)母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化的前提下，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化，從而在整體與個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)間形成一種依存互動(dòng)機(jī)制，避免管理目標(biāo)逆向選擇傾向。（3）在財(cái)務(wù)管理對(duì)象上一般意義上，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基本對(duì)象限定為企業(yè)集團(tuán)資金或價(jià)值運(yùn)動(dòng)，體現(xiàn)為成員企業(yè)獨(dú)立資金運(yùn)動(dòng)個(gè)體對(duì)集團(tuán)整體資金運(yùn)動(dòng)的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。但與單一法人企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于：第一、單一法人企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)在這一單一的理財(cái)主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)則涉及到多個(gè)理財(cái)主體及其不同的主體層面，因而是一個(gè)極其復(fù)雜的復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系；第二、企業(yè)集團(tuán)有著優(yōu)勢(shì)的財(cái)務(wù)資源支持，能夠進(jìn)入更加廣泛的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤(rùn)分配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。第三、企業(yè)集團(tuán)在總部的統(tǒng)一運(yùn)籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)在整體上的可調(diào)劑彈性會(huì)大大增加。第四、由于企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)是多個(gè)理財(cái)主體各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合，因而在財(cái)務(wù)關(guān)系上，較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益相關(guān)者及其層級(jí)結(jié)構(gòu)、需要采取的財(cái)務(wù)對(duì)策與財(cái)務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。（4）在財(cái)務(wù)管理方式上企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)管理的全面預(yù)算化。就預(yù)算的運(yùn)作機(jī)理與基本宗旨而言，單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團(tuán)并無(wú)本質(zhì)的差異。只是由于治理結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)主體及其責(zé)權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性，特別是更為突出的目標(biāo)逆向選擇傾向，使得集團(tuán)預(yù)算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復(fù)雜、控制難度更大。不僅如此，面對(duì)多層級(jí)財(cái)務(wù)主體、權(quán)責(zé)利關(guān)系、資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)、目標(biāo)逆向選擇等復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)，要實(shí)現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、信息共享效應(yīng)，進(jìn)而謀求更大的、復(fù)合型的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等集團(tuán)組建的宗旨，自然對(duì)實(shí)施預(yù)算控制的要求也就更為強(qiáng)烈和更加迫切。在以預(yù)算為財(cái)務(wù)管理基本方式的企業(yè)集團(tuán)里，運(yùn)作過程中通常需要遵循如下的基本程序：首先由集團(tuán)總部以“投資中心”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標(biāo)，提出擬決策方案的總體預(yù)算框架；然后借助由上至下、自下而上的預(yù)算組織程序，從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)制以及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源有效支持能力角度，對(duì)擬決策方案進(jìn)行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。（5）在財(cái)務(wù)管理環(huán)境上判斷一個(gè)企業(yè)集團(tuán)是否擁有財(cái)務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢(shì)或優(yōu)勢(shì)的財(cái)務(wù)環(huán)境，主要地不在于當(dāng)前既有的、靜態(tài)的、賬面（財(cái)務(wù)報(bào)表）意義的財(cái)務(wù)資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財(cái)務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能力等方面加以衡量：第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時(shí)以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金，第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段，并取得理想的收益回報(bào)或達(dá)到預(yù)期的目的。第三、在集團(tuán)內(nèi)部能否塑造一種高效率的財(cái)務(wù)預(yù)算機(jī)制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，確立財(cái)務(wù)的服務(wù)意識(shí)，積極能動(dòng)地為經(jīng)營(yíng)管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、創(chuàng)新性的價(jià)值咨詢論證和有用的決策信息支持?！　、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的含義及其構(gòu)成。所謂企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指管理總部（母公司）為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財(cái)行為所確立的基本制度，簡(jiǎn)稱財(cái)務(wù)體制，包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方面。（1）財(cái)務(wù)組織制度，財(cái)務(wù)組織制度需要解決的基本問題，一是財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置；二是各層級(jí)財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的職責(zé)定位；三是財(cái)務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)人員的設(shè)定。（2）財(cái)務(wù)決策制度，財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團(tuán)各方面所關(guān)注的首要問題，因?yàn)樗苯雨P(guān)系著各自的切身利益，是整個(gè)財(cái)務(wù)管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織的財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限，成為財(cái)務(wù)決策制度研究的基本點(diǎn)。（3）財(cái)務(wù)控制制度，財(cái)務(wù)控制制度是總部基于集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標(biāo)，規(guī)范、監(jiān)控與督導(dǎo)各方面、各利益主體、各層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織的理財(cái)行為，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財(cái)務(wù)控制的制度體系，包括股權(quán)管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現(xiàn)金流量管理制度、預(yù)算管理制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、績(jī)效考核與薪酬管理制度、財(cái)務(wù)人員委派制度等?！　、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體的基本特征是什么？企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理主體上的基本特征體現(xiàn)為一元中心領(lǐng)導(dǎo)下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征：（1）由于企業(yè)集團(tuán)是多個(gè)法人的聯(lián)合體，無(wú)論是母公司還是子公司都有著獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)理財(cái)自主權(quán)，因此企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理主體不只是一個(gè)，而是多個(gè)；同時(shí)通過層層控股與參股，使得企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理主體不僅是多個(gè)，而且是多層級(jí)的；（2）無(wú)論是從集團(tuán)組建的宗旨，即謀求資源一體化整合效應(yīng)，還是發(fā)揮母公司的資本杠桿效應(yīng)出發(fā)，都決定了母公司在整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中必然要居于一元核心領(lǐng)導(dǎo)地位；（3）子公司等成員企業(yè)盡管擁有財(cái)務(wù)管理主體，但各自的行為規(guī)范必須同時(shí)納入母公司一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與基本財(cái)務(wù)制度的范疇之中，服從母公司對(duì)財(cái)務(wù)資源的一體化整合重組。Q、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概念及含義。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而就財(cái)務(wù)方面（包括投資、融資、集團(tuán)資金運(yùn)作等等）所作的總體部署和安排。在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健主義或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義、財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團(tuán)總部、集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購(gòu)、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。具體地說，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義）：（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化，集團(tuán)財(cái)務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財(cái)務(wù)上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團(tuán)戰(zhàn)略中的重大財(cái)務(wù)問題提供根本性、導(dǎo)向性的價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)或準(zhǔn)則。企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模，應(yīng)有集團(tuán)獨(dú)特的財(cái)務(wù)理念與管理文化。在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念；第二，協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。（2）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是在集團(tuán)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)理念指導(dǎo)下，對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展所涉及的重大財(cái)務(wù)決策和管理政策等所進(jìn)行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財(cái)務(wù)政策與部