【正文】 無形資產(chǎn)），則被排除在外。因此，在進行財務(wù)報表分析時，不僅要關(guān)注報表自身，而且更要關(guān)注公司實際經(jīng)營活動，從業(yè)務(wù)和活動中去發(fā)現(xiàn)問題、驗證數(shù)據(jù)、找出差踞、提出未來行動方案并最終解決問題。（2）報表數(shù)據(jù)的真實性、可比性問題，基于財務(wù)報表的指標分析，其前提是數(shù)據(jù)真實、可比。所謂數(shù)據(jù)真實是指財務(wù)報表數(shù)據(jù)按照會計準則的要求，無偏、公允地反映了當期所發(fā)生的所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)和事項，不存在人為操縱情形。所謂數(shù)據(jù)可比是前后各期采用了合理的會計政策且一貫性地利用這些政策，從而使報表數(shù)據(jù)具有共同的比較口徑。如果報表數(shù)據(jù)不真實、不可比，則相關(guān)指標計算及分析結(jié)果的意義就不大。為盡可能保證報表數(shù)據(jù)的真實、可比，人們在分析報表時，一般要求財務(wù)報表是經(jīng)過外部審計師審計后的。L、論述怎樣建立以資金管理為中心的財務(wù)管理制度？（1）以資金流量為主線，全面推行資金預(yù)算管理（2）盡可能集中籌集資金（3）實行資金的高度集中管理加（4）堅持市場導向的方針，“以銷定產(chǎn)”、“以銷定購”加強原材料儲備管理，堅持最低庫存管理工作，盡可能減少原材料和產(chǎn)品積壓（5）加強應(yīng)收賬款的管理（6）實行先生產(chǎn)后發(fā)展的原則（7）建立企業(yè)流動資金和自動補償機制（8）及時清償債務(wù)、付清貸款（9）加強資金的日常管理工作。M、母公司對子公司資本分配預(yù)算過程有哪些主要環(huán)節(jié)？各環(huán)節(jié)的作用如何？（1）確定內(nèi)部預(yù)算單位，內(nèi)部預(yù)算單位的確定是資本分配的前提。內(nèi)部預(yù)算單位既要從是否符合戰(zhàn)略管理需要角度來確定，同時也為預(yù)算管理提供了基礎(chǔ)。（2）選擇資本分配對象，在所有內(nèi)部預(yù)算單位選擇資本分配對象，選擇的標準主要視投資是否符合母公司戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，并能促進子公司等的競爭力的提高。（3）確定資本分配形式與資本分配預(yù)算，在確定了資本分配對象后，總部需要對投資預(yù)算單位進行資本分配。集團總部在收到各子公司或分部的資本預(yù)算方案后，需要根據(jù)不同的子公司及公司不同的管理體制確定不同的資本分配形式。（4）確定資本投資方式，母公司在審定資本分配預(yù)算及其投資方案時，根據(jù)需要確定是直接分配資本，還是直接分配資本額度，間接分配資本。Q、企業(yè)并購支付方式的種類有哪些？并購支付方式是指并購活動中并購公司和目標公司之間的交易形式。不同的支付方式會影響而這得控制權(quán)關(guān)系和法律地位，甚至影響并購的成敗，因此并購支付方式選擇是并購決策的重要環(huán)節(jié)。并購融資方式是多種多樣的，企業(yè)集團在融資規(guī)劃時首先要對可以利用的方式進行全面研究分析，作為融資決策的基礎(chǔ)。并購支付方式主要包括以下幾種。（1）現(xiàn)金支付方式，用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標公司所歡迎。但是對于大宗的并購交易，采用現(xiàn)金支付方式，無疑會給主并企業(yè)集團造成巨大的現(xiàn)金壓力，甚至無法承受。短期內(nèi)大量的現(xiàn)金支付還會引起并購公司的流動性問題，而如果尋求外部融資，又會受到公司融資能力閑置。同時依據(jù)國外稅法，如果目標公司接受的是現(xiàn)金價款，必須交納所得稅。因此，對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較低。企業(yè)集團取得現(xiàn)金的來源，通常由增資擴股、向金融機構(gòu)借款、發(fā)行債券等，也可以通過出售部分原有資產(chǎn)換取現(xiàn)金等。（2）股票對價方式，采用股票對價方式，即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團現(xiàn)金的大量流出，從而并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風險。但這種方式可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若企業(yè)集團原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導致企業(yè)集團控制權(quán)的稀釋、喪失以致為他人并購。此外，股票支付處理程序復(fù)雜，可能會延誤并購時機，增大并購成本。（3）杠桿收購方式，杠桿收購（LBO）是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。通常有兩種情況：一是企業(yè)集團以目標公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購買目標公司股權(quán)；二是由風險資本家或投資銀行先行借給企業(yè)集團一筆“過渡性貸款”去購買目標公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，企業(yè)集團再安排目標公司發(fā)行債務(wù)或用目標公司未來的現(xiàn)金流量償付借款。杠桿并購需要目標公司具備如下條件：第一，有較高而穩(wěn)定的盈利歷史和可預(yù)見的未來現(xiàn)金流量；第二，公司的利潤與現(xiàn)金流量有明顯的增長潛力；第三，具有良好抵押價值的固定資產(chǎn)和流動資產(chǎn)；第四，有一支富有經(jīng)驗和穩(wěn)定的管理隊伍等。因此，管理層收購中多采用杠桿收購方式。（4）賣方融資方式，賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付并購價款的方式。這種付款方式，通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。在簽約時，企業(yè)集團還可以向目標公司提出按照未來業(yè)績的一定比率確定并購的價格，并分期付款。這樣既可以拉近雙方在并購價格認定上的差距，建立起對目標公司原所有者的獎勵機制，同時又可以使企業(yè)集團避免陷入并購前未曾預(yù)料的并購“陷阱”，而且由于減少了并購當時的現(xiàn)金負擔，從而使企業(yè)集團在并購后能夠保持正常的運轉(zhuǎn)。此外，這種方式還可以使企業(yè)集團獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來債務(wù)的承諾，采用賣方融資方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風險承荷能力。上述并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風險的影響。Q、企業(yè)財務(wù)的功能及體現(xiàn)的目標？（1）財務(wù)的經(jīng)濟功能；體現(xiàn)的目標是產(chǎn)值最大化。（2）財務(wù)的管理功能；體現(xiàn)的目的是利潤最大化。（3）財務(wù)的經(jīng)營功能；體現(xiàn)的目標是企業(yè)價值最大化。Q、企業(yè)財務(wù)經(jīng)營的手段？企業(yè)財務(wù)經(jīng)營有三種手段：資本經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營、負債經(jīng)營。Q、企業(yè)財務(wù)運作的主體？企業(yè)財務(wù)運作以企業(yè)經(jīng)營者和所有者為主體。Q、企業(yè)集團并購的陷阱有哪些？企業(yè)集團并購的陷阱主要包括以下三個方面：（1）信息錯誤陷阱（2）經(jīng)營不善陷阱（3）法律風險Q、企業(yè)集團并購有哪些主要過程。并購是兼并和收購的合稱。在兼并活動中被兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔者；而在收購行為中，目標企業(yè)仍可能以法人實體存在，收購企業(yè)成為被收購企業(yè)的新股東，并以收購出資的股本為限承擔風險。在現(xiàn)實經(jīng)濟活動中，企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的交易過程，主要包括：（1）根據(jù)企業(yè)集團既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標；（2）對并購目標的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；（3）評估目標企業(yè)的價值；（4）策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。Q、企業(yè)集團并購中目標公司搜尋與抉擇標準的基本內(nèi)容。企業(yè)集團在并購中目標公司搜尋與抉擇的標準有兩方面內(nèi)容：一是戰(zhàn)略符合性標準，并購保障不單單指財務(wù)的、數(shù)量的指標，更包括諸多的非財務(wù)的、數(shù)量的指標，要求目標公司在生產(chǎn)、銷售、技術(shù)等方面必須與主并的企業(yè)集團存在著廣泛的協(xié)同互補性。二是財務(wù)標準，包括目標公司的規(guī)模標準及其并購價格上限，前者取決于主并企業(yè)的管理與控制能力，后者與企業(yè)集團的財務(wù)資源的承荷或支持能力密切相關(guān)。在財務(wù)標準方面，企業(yè)集團面臨的最大困難是以持續(xù)經(jīng)營的觀點、恰當?shù)姆椒?，對目標公司的價值最初合理的估測。Q、企業(yè)集團財務(wù)管理的特征包含哪些方面，具體內(nèi)容是什么？較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團財務(wù)管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級法人制。基于企業(yè)集團治理結(jié)構(gòu)背景，以總部（母公司）為主導的企業(yè)集團，在財務(wù)管理主體、管理目標、管理對象、管理方式以及管理環(huán)境等方面體現(xiàn)著如下基本特征：（1）在財務(wù)管理主體上與多級法人治理結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，企業(yè)集團在財務(wù)管理的主體上，呈現(xiàn)為一元中心下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。在對企業(yè)集團財務(wù)管理主體的理解上應(yīng)把握四個關(guān)鍵詞：多、層級、一元中心、復(fù)合，同時注意母子公司制與總分公司制的差異。（2）在財務(wù)管理目標上無論是站在集團整體角度抑或個別成員企業(yè)立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務(wù)的基本目標，但呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標對集團整體財務(wù)目標在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性?？偛吭谪攧?wù)管理目標的定位上，必須從集團整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財務(wù)目標進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團整體財務(wù)目標最大化的前提下，實現(xiàn)成員企業(yè)個體財務(wù)目標的最大化，從而在整體與個體財務(wù)目標間形成一種依存互動機制，避免管理目標逆向選擇傾向。（3）在財務(wù)管理對象上一般意義上，企業(yè)集團財務(wù)管理的基本對象限定為企業(yè)集團資金或價值運動，體現(xiàn)為成員企業(yè)獨立資金運動個體對集團整體資金運動的一體化高度統(tǒng)合，并產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。但與單一法人企業(yè)有著一定的差別，最大的不同在于：第一、單一法人企業(yè)的資金運動在這一單一的理財主體范圍內(nèi)自成系統(tǒng)，而企業(yè)集團的資金運動則涉及到多個理財主體及其不同的主體層面，因而是一個極其復(fù)雜的復(fù)合式系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體系；第二、企業(yè)集團有著優(yōu)勢的財務(wù)資源支持，能夠進入更加廣泛的財務(wù)活動領(lǐng)域，并利用多種多樣的融資、投資以及利潤分配的形式或手段，并且有了更大的創(chuàng)新空間。第三、企業(yè)集團在總部的統(tǒng)一運籌和成員企業(yè)的協(xié)同配合下，企業(yè)集團的資金運動在整體上的可調(diào)劑彈性會大大增加。第四、由于企業(yè)集團的資金運動是多個理財主體各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合，因而在財務(wù)關(guān)系上，較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益相關(guān)者及其層級結(jié)構(gòu)、需要采取的財務(wù)對策與財務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。（4）在財務(wù)管理方式上企業(yè)集團在財務(wù)管理方式上，體現(xiàn)為經(jīng)營管理的全面預(yù)算化。就預(yù)算的運作機理與基本宗旨而言，單一法人制企業(yè)與企業(yè)集團并無本質(zhì)的差異。只是由于治理結(jié)構(gòu)、財務(wù)主體及其責權(quán)利關(guān)系的復(fù)雜性，特別是更為突出的目標逆向選擇傾向，使得集團預(yù)算體系在內(nèi)容與結(jié)構(gòu)上顯得更加復(fù)雜、控制難度更大。不僅如此，面對多層級財務(wù)主體、權(quán)責利關(guān)系、資金運動系統(tǒng)、目標逆向選擇等復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)，要實現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、信息共享效應(yīng)，進而謀求更大的、復(fù)合型的市場競爭優(yōu)勢等集團組建的宗旨，自然對實施預(yù)算控制的要求也就更為強烈和更加迫切。在以預(yù)算為財務(wù)管理基本方式的企業(yè)集團里，運作過程中通常需要遵循如下的基本程序：首先由集團總部以“投資中心”的身份，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以及階段性目標，提出擬決策方案的總體預(yù)算框架；然后借助由上至下、自下而上的預(yù)算組織程序，從市場競爭強制以及各項經(jīng)濟資源有效支持能力角度，對擬決策方案進行全方位的分析、分解、論證與上下反饋、溝通、協(xié)調(diào)。（5）在財務(wù)管理環(huán)境上判斷一個企業(yè)集團是否擁有財務(wù)資源的環(huán)境優(yōu)勢或優(yōu)勢的財務(wù)環(huán)境，主要地不在于當前既有的、靜態(tài)的、賬面（財務(wù)報表）意義的財務(wù)資源規(guī)模的大小，而需從融資、投資、財務(wù)服務(wù)與監(jiān)督能力等方面加以衡量：第一、是否擁有廣泛而通暢的融資渠道、可資利用的多種多樣的融資手段，在需要資金時以較低的成本、更高的質(zhì)量融入相應(yīng)數(shù)量的資金，第二、是否擁有廣泛而通暢的投資通道、可資利用的多種多樣的投資手段，并取得理想的收益回報或達到預(yù)期的目的。第三、在集團內(nèi)部能否塑造一種高效率的財務(wù)預(yù)算機制，規(guī)范各層階成員企業(yè)經(jīng)營理財行為，實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，確立財務(wù)的服務(wù)意識，積極能動地為經(jīng)營管理提供高質(zhì)量的資金供應(yīng)、創(chuàng)新性的價值咨詢論證和有用的決策信息支持?！　、企業(yè)集團財務(wù)管理體制的含義及其構(gòu)成。所謂企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指管理總部（母公司）為界定企業(yè)集團各方面財務(wù)管理的權(quán)責利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財行為所確立的基本制度，簡稱財務(wù)體制，包括財務(wù)組織制度、財務(wù)決策制度、財務(wù)控制制度三個主要方面。（1）財務(wù)組織制度，財務(wù)組織制度需要解決的基本問題，一是財務(wù)管理組織機構(gòu)的設(shè)置；二是各層級財務(wù)組織機構(gòu)的職責定位；三是財務(wù)管理組織機構(gòu)人員的設(shè)定。（2）財務(wù)決策制度，財務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團各方面所關(guān)注的首要問題，因為它直接關(guān)系著各自的切身利益，是整個財務(wù)管理體制的核心。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級財務(wù)管理組織的財務(wù)決策管理權(quán)限，成為財務(wù)決策制度研究的基本點。（3）財務(wù)控制制度，財務(wù)控制制度是總部基于集團發(fā)展戰(zhàn)略與管理目標，規(guī)范、監(jiān)控與督導各方面、各利益主體、各層級財務(wù)管理組織的理財行為，實現(xiàn)財務(wù)資源配置的秩序性與高效率性而建立的財務(wù)控制的制度體系，包括股權(quán)管理制度、投資管理制度、籌資管理制度、現(xiàn)金流量管理制度、預(yù)算管理制度、財務(wù)信息報告制度、績效考核與薪酬管理制度、財務(wù)人員委派制度等?！　、企業(yè)集團財務(wù)管理主體的基本特征是什么？企業(yè)集團在財務(wù)管理主體上的基本特征體現(xiàn)為一元中心領(lǐng)導下的多層級復(fù)合結(jié)構(gòu)特征：（1）由于企業(yè)集團是多個法人的聯(lián)合體，無論是母公司還是子公司都有著獨立的經(jīng)營理財自主權(quán)，因此企業(yè)集團的財務(wù)管理主體不只是一個，而是多個；同時通過層層控股與參股，使得企業(yè)集團的財務(wù)管理主體不僅是多個，而且是多層級的；（2）無論是從集團組建的宗旨，即謀求資源一體化整合效應(yīng)，還是發(fā)揮母公司的資本杠桿效應(yīng)出發(fā)，都決定了母公司在整個集團的財務(wù)管理中必然要居于一元核心領(lǐng)導地位；（3）子公司等成員企業(yè)盡管擁有財務(wù)管理主體，但各自的行為規(guī)范必須同時納入母公司一體化的財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策與基本財務(wù)制度的范疇之中，服從母公司對財務(wù)資源的一體化整合重組。Q、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的概念及含義。企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團整體目標而就財務(wù)方面（包括投資、融資、集團資金運作等等）所作的總體部署和安排。在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團財務(wù)管理風格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健主義或財務(wù)激進主義、財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等；也體現(xiàn)為集團總部、集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務(wù)安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結(jié)構(gòu)、財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。具體地說，企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義）：（1）集團財務(wù)理念與財務(wù)文化，集團財務(wù)理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財務(wù)上的體現(xiàn)或反映，它為解決集團戰(zhàn)略中的重大財務(wù)問題提供根本性、導向性的價值判斷標準或準則。企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模，應(yīng)有集團獨特的財務(wù)理念與管理文化。在財務(wù)管理實踐中，集團財務(wù)理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增長理念；第二，協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。（2）集團總部財務(wù)戰(zhàn)略，集團總部財務(wù)戰(zhàn)略是在集團戰(zhàn)略與財務(wù)理念指導下，對企業(yè)集團整體發(fā)展所涉及的重大財務(wù)決策和管理政策等所進行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財務(wù)政策與部