【正文】 在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增長理念；第二，協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念；第三，數(shù)據(jù)化的管理文化。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而就財(cái)務(wù)方面（包括投資、融資、集團(tuán)資金運(yùn)作等等）所作的總體部署和安排。因此，如何劃分并界定各方面、各利益主體以及各層級(jí)財(cái)務(wù)管理組織的財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限，成為財(cái)務(wù)決策制度研究的基本點(diǎn)?！　、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的含義及其構(gòu)成。不僅如此，面對(duì)多層級(jí)財(cái)務(wù)主體、權(quán)責(zé)利關(guān)系、資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)、目標(biāo)逆向選擇等復(fù)雜的治理結(jié)構(gòu)，要實(shí)現(xiàn)一體化管理戰(zhàn)略與管理政策下的資源配置的規(guī)模效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、信息共享效應(yīng)，進(jìn)而謀求更大的、復(fù)合型的市場競爭優(yōu)勢(shì)等集團(tuán)組建的宗旨，自然對(duì)實(shí)施預(yù)算控制的要求也就更為強(qiáng)烈和更加迫切。第四、由于企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)動(dòng)是多個(gè)理財(cái)主體各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合，因而在財(cái)務(wù)關(guān)系上，較之單一法人企業(yè)所面臨的問題、涉及的利益相關(guān)者及其層級(jí)結(jié)構(gòu)、需要采取的財(cái)務(wù)對(duì)策與財(cái)務(wù)手段或形式也就復(fù)雜得多。總部在財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的定位上，必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，對(duì)母公司與子公司、母公司與其他成員企業(yè)、子公司以及其他成員企業(yè)相互間的利益沖突與財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)與統(tǒng)一規(guī)劃，最終在確保集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)最大化的前提下，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化，從而在整體與個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)間形成一種依存互動(dòng)機(jī)制，避免管理目標(biāo)逆向選擇傾向。Q、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特征包含哪些方面，具體內(nèi)容是什么？較之單一法人制企業(yè)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特殊性緣于治理結(jié)構(gòu)的多級(jí)法人制。Q、企業(yè)集團(tuán)并購中目標(biāo)公司搜尋與抉擇標(biāo)準(zhǔn)的基本內(nèi)容。Q、企業(yè)集團(tuán)并購的陷阱有哪些？企業(yè)集團(tuán)并購的陷阱主要包括以下三個(gè)方面：（1）信息錯(cuò)誤陷阱（2）經(jīng)營不善陷阱（3）法律風(fēng)險(xiǎn)Q、企業(yè)集團(tuán)并購有哪些主要過程。（2）財(cái)務(wù)的管理功能；體現(xiàn)的目的是利潤最大化。但需要注意的是，作為一種未來債務(wù)的承諾，采用賣方融資方式的前提是，企業(yè)集團(tuán)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承荷能力。這種付款方式，通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。通常有兩種情況：一是企業(yè)集團(tuán)以目標(biāo)公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購買目標(biāo)公司股權(quán)；二是由風(fēng)險(xiǎn)資本家或投資銀行先行借給企業(yè)集團(tuán)一筆“過渡性貸款”去購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，企業(yè)集團(tuán)再安排目標(biāo)公司發(fā)行債務(wù)或用目標(biāo)公司未來的現(xiàn)金流量償付借款。（2）股票對(duì)價(jià)方式，采用股票對(duì)價(jià)方式，即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。短期內(nèi)大量的現(xiàn)金支付還會(huì)引起并購公司的流動(dòng)性問題，而如果尋求外部融資，又會(huì)受到公司融資能力閑置。并購融資方式是多種多樣的，企業(yè)集團(tuán)在融資規(guī)劃時(shí)首先要對(duì)可以利用的方式進(jìn)行全面研究分析，作為融資決策的基礎(chǔ)。集團(tuán)總部在收到各子公司或分部的資本預(yù)算方案后，需要根據(jù)不同的子公司及公司不同的管理體制確定不同的資本分配形式。M、母公司對(duì)子公司資本分配預(yù)算過程有哪些主要環(huán)節(jié)？各環(huán)節(jié)的作用如何？（1）確定內(nèi)部預(yù)算單位，內(nèi)部預(yù)算單位的確定是資本分配的前提。所謂數(shù)據(jù)可比是前后各期采用了合理的會(huì)計(jì)政策且一貫性地利用這些政策，從而使報(bào)表數(shù)據(jù)具有共同的比較口徑。在利用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)管理分析時(shí)，需要注意以下問題：（1）計(jì)價(jià)屬性問題，財(cái)務(wù)報(bào)表是基于過去的交易和事項(xiàng)編制而成的，這一屬性就決定了：（1）財(cái)務(wù)報(bào)表具有很強(qiáng)的“記錄”功能，但并不完全具有預(yù)測價(jià)值；（2）基于過去交易和事項(xiàng)所編制的財(cái)務(wù)報(bào)表，以歷史成本原則為主要計(jì)價(jià)基礎(chǔ)，這一計(jì)價(jià)基礎(chǔ)下的賬面值與公允價(jià)值可能背離很大；（3）報(bào)表只反映能夠被確認(rèn)和計(jì)量的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，而對(duì)于難以被確認(rèn)和計(jì)量的資產(chǎn)要素（如品牌、商譽(yù)、營銷渠道等無形資產(chǎn)），則被排除在外。這種信號(hào)作用表明，公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，離不開對(duì)市場信號(hào)這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才能使公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實(shí)。（1）必須遵循集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的基本特征；（2）必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思（3）必須體現(xiàn)“三權(quán)”分立制衡的內(nèi)控理念（4）必須貫徹權(quán)責(zé)利明晰與相互對(duì)稱的組織原則；（5）必須充分體現(xiàn)預(yù)算特有的財(cái)務(wù)屬性；（6）必須確立順勢(shì)調(diào)整的權(quán)變觀念。預(yù)算控制必須與企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理組織及其運(yùn)行機(jī)制相對(duì)接。在這里，過程控制可能比結(jié)果考核更重要。（2）機(jī)制性，預(yù)算管理是一種管理機(jī)制。一般認(rèn)為預(yù)算管理由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成，構(gòu)成一個(gè)“閉環(huán)式”的管理循環(huán)，打破其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都不可能達(dá)到應(yīng)有的管理效果。營業(yè)現(xiàn)金流量比率是指營業(yè)現(xiàn)金流入量與營業(yè)現(xiàn)金流出量的比值，公式為：營業(yè)現(xiàn)金流量比率＝營業(yè)活動(dòng)的現(xiàn)金流量是企業(yè)集團(tuán)整體現(xiàn)金流量的構(gòu)成主體，營業(yè)現(xiàn)金流入對(duì)相關(guān)流出的保障程度，是整個(gè)現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提基礎(chǔ)。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去，從而共享優(yōu)勢(shì)；（2）降低成本。（4）要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以落實(shí)，就必須在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，實(shí)行質(zhì)量否決。投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是指企業(yè)集團(tuán)對(duì)其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達(dá)到或具備的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)。企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容與單一組織不同，企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn)。多數(shù)國家的企業(yè)融資都包含上述兩種交易模式，只不過有的以直接交易為主（如美國），而有的以間接交易為主（如德國）。（1）直接融資，在直接融資方式下，企業(yè)集團(tuán)總部及下屬各成員企業(yè)都可以金融中間人（如投資銀行、券商等），通過發(fā)行股票、債券等金融工具從資本市場直接融入資本。融資渠道是企業(yè)融入資本的通道，如資本市場、銀行等各類金融機(jī)構(gòu)。（2）融資執(zhí)行主體與融資使用主體的規(guī)定，前者指的是誰需要資金，即用資單位；后者則是指融資過程由誰來具體實(shí)施。也就說，分部分析不是一種純粹的“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析”，而是“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)剖析”，它要通過數(shù)據(jù)剖析真正找出偏差原因、提出糾偏的行動(dòng)方案，因此，分部財(cái)務(wù)分析更加符合“財(cái)務(wù)管理分析”的本意和內(nèi)在要求。分部作為企業(yè)集團(tuán)整體的一個(gè)有機(jī)組成部分，它可能是獨(dú)立的投資中心，但更可能是一個(gè)在集團(tuán)總體戰(zhàn)略部署下的運(yùn)營中心，即獨(dú)立子公司或戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）。集團(tuán)整體分析強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總體的創(chuàng)值能力，其分析結(jié)果主要用于對(duì)所屬公司的未來管理行動(dòng)與戰(zhàn)略調(diào)整，包括子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、子公司及其所屬資產(chǎn)的重組或產(chǎn)業(yè)調(diào)整等。如企業(yè)集團(tuán)增長分析、總體償債能力及風(fēng)險(xiǎn)分析等。J、簡述企業(yè)集團(tuán)整體與分部財(cái)務(wù)管理分析的特征。不同企業(yè)具有不同的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)，因此，人們很難對(duì)非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系進(jìn)行系統(tǒng)歸納。它是從內(nèi)部程序及其創(chuàng)新、經(jīng)營管理及售后服務(wù)等方面對(duì)公司內(nèi)部流程的有效性進(jìn)行評(píng)價(jià)。第一，顧客角度。（2）非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系，非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財(cái)務(wù)業(yè)績以外的、反映企業(yè)運(yùn)營、管理效果及財(cái)務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動(dòng)取得收益的能力。第二，營運(yùn)能力。財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系主要由下述四方面構(gòu)成，具體包括：第一，償債能力。J、簡述企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系包括的內(nèi)容。如何避免集團(tuán)總部與子公司、子公司與子公司之間因關(guān)聯(lián)交易存在所引起的經(jīng)營不確定、各經(jīng)營主體間的利益沖突等，既是集團(tuán)業(yè)務(wù)管理的難點(diǎn)，同時(shí)也是集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)尤其是在進(jìn)行業(yè)績“切分”時(shí)需要考慮的難點(diǎn)。如，集團(tuán)以“做大”為導(dǎo)向，“營業(yè)收入”、“市場占有率”等將可能成為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的主導(dǎo)指標(biāo)；反之，集團(tuán)以“做強(qiáng)”為導(dǎo)向，“凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)活動(dòng)現(xiàn)金利潤率（營業(yè)活動(dòng)現(xiàn)金凈流量/營業(yè)利潤）”等將可能成為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的主導(dǎo)指標(biāo)。業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)作為集團(tuán)管控的重要一環(huán)，既用于戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)，同時(shí)也為未來戰(zhàn)略修正、調(diào)整提供前提。（3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略，大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將采用此類戰(zhàn)略。（2）收縮型投資戰(zhàn)略，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展應(yīng)該做到有張有弛。從投資方向及集團(tuán)增長速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體可分為擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等特點(diǎn)。第二，杠桿結(jié)構(gòu)“短期化”。集團(tuán)融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，也是體現(xiàn)集團(tuán)投資戰(zhàn)略對(duì)融資戰(zhàn)略的影響。（3）授權(quán)管理。如：統(tǒng)一融資戰(zhàn)略、統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)及下屬成員企業(yè)資本結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一擔(dān)保與抵押規(guī)則、統(tǒng)一“銀行等金融機(jī)構(gòu)”并進(jìn)行集團(tuán)授信等。J、簡述企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。（3）集團(tuán)總預(yù)算，集團(tuán)總預(yù)算是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及環(huán)境變化要求等，對(duì)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算期內(nèi)利潤、資本支出規(guī)模、現(xiàn)金流及融資能力等進(jìn)行的總體規(guī)劃與安排，包括集團(tuán)利潤預(yù)算、投資規(guī)模預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。它是根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一投資規(guī)劃及經(jīng)審批的各單位資本支出計(jì)劃（包括新建投資項(xiàng)目、更新改造項(xiàng)目等），所確定的年度資本支出額預(yù)算及其年度折舊預(yù)算；第三，現(xiàn)金流預(yù)算。即總部作為權(quán)益投資主體，根據(jù)總部制定的股利分紅政策，以及對(duì)各下屬成員單位的持股比例及其利潤預(yù)算等，而確定的集團(tuán)總部分紅收益預(yù)算，它是總部作為出資者對(duì)其投資回報(bào)進(jìn)行的預(yù)算控制。（1）集團(tuán)總部職能預(yù)算，集團(tuán)總部職能預(yù)算是指集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、收益中心、投資及資金管理中心等，根據(jù)其管理職責(zé)及組織框架所確定的管理預(yù)算。其二，N 型組織(網(wǎng)絡(luò)型組織) N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U 型、H型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。在M型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶（市場）等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營單位進(jìn)行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部，然后由事業(yè)部行使對(duì)其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位（即子公司或?qū)O公司等）的“歸口”管理。集團(tuán)總部下設(shè)若干子公司，每家子公司擁有獨(dú)立的法人地位和比較完整的職能部門。（1）企業(yè)集團(tuán)的基本結(jié)構(gòu)，現(xiàn)代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團(tuán)，其基本組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U 型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為獨(dú)立法人，在企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)中處于頂端，而企業(yè)集團(tuán)下屬各成員單位，則作為獨(dú)立法人被分置于集團(tuán)組織架構(gòu)的中端或末端，形成“金字塔”式企業(yè)集團(tuán)組織架構(gòu)。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家企業(yè)對(duì)另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資”、“投資—控股”關(guān)系。同時(shí)，研究表明，中國企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有利于解決所有權(quán)缺失問題，而且還有助于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集團(tuán)整體業(yè)績提高。角色缺失理論——針對(duì)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體，理論界還提出角色理論。而當(dāng)大企業(yè)取得其壟斷地位并對(duì)市場具有控制力的時(shí)候，壟斷利潤因而產(chǎn)生。可見，隨著企業(yè)規(guī)模尤其是生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，會(huì)帶來經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織戰(zhàn)略。企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。但也有不足，主要體現(xiàn)在：交易成本較高和可能缺乏中間產(chǎn)品交易市場。此外，還有規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論和角色缺失理論。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素，但有一點(diǎn)是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。其優(yōu)點(diǎn)主要是：第一，有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性；第二，具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對(duì)能力和管理彈性；第三，使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務(wù)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。（1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。J、簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及其主要內(nèi)容。財(cái)務(wù)管理集中化是落實(shí)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、提高企業(yè)集團(tuán)資源配置效率的根本保障。集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的集中配置（如資金集中管理）、集團(tuán)融資、集團(tuán)擔(dān)保、企業(yè)股利政策、集團(tuán)統(tǒng)一保險(xiǎn)等等，都是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性的價(jià)值管理活動(dòng)。具體包括：建立以總部為權(quán)力主體的擔(dān)保審批制度、明確界定擔(dān)保對(duì)象和建立反擔(dān)保制度。企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率控制包括兩個(gè)層面，即：企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率控制和母公司、子公司層面的資產(chǎn)負(fù)債率控制。J、簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)。這主要是指被并企業(yè)股東間的權(quán)益不清、股權(quán)質(zhì)押等問題，它會(huì)影響并購交易及所有權(quán)過戶問題。這主要涉及賬實(shí)不符問題，有些資產(chǎn)并沒有在被并方賬面上體現(xiàn)，而在賬面體現(xiàn)的資產(chǎn)，其權(quán)屬可能并不清楚（如資產(chǎn)已抵押給銀行、土地沒有權(quán)屬等），這些都加大了資產(chǎn)的權(quán)屬不確定性及未來使用風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括：（1）資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。這往往使得納稅相對(duì)于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的“預(yù)付”性質(zhì)。賣方融資方式：賣方融資是指作為購并方的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款，而是作為對(duì)目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付購并價(jià)款的方式。企業(yè)集團(tuán)完成對(duì)目標(biāo)公司并購價(jià)格的支付，可以是現(xiàn)金方式，也可以是杠桿收購方式、股票對(duì)價(jià)方式或賣方融資方式。該戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束集團(tuán)的存在。作為一種戰(zhàn)略安排，調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略還伴隨著財(cái)務(wù)上的其它表現(xiàn)，如債務(wù)償還、對(duì)子公司的持股比例的減少、經(jīng)營范圍的收縮、財(cái)務(wù)集權(quán)控制的加強(qiáng)等。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)維持公司在某一特定領(lǐng)域現(xiàn)有的投資水平，不繼續(xù)擴(kuò)張，也不大幅度削減。（3）高支付率的股利政策，出于經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，更加之未來股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)與調(diào)整的可能，因此，調(diào)整期企業(yè)集團(tuán)必須考慮對(duì)現(xiàn)有股東提供必要的回報(bào)，可以采取高支付率的分配戰(zhàn)略。　　J、簡述調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位。通過該指標(biāo)有助于對(duì)債權(quán)人權(quán)益的風(fēng)險(xiǎn)變異程度進(jìn)行監(jiān)測。（2）財(cái)務(wù)主管委派制是指母公司以集團(tuán)最高管理當(dāng)局的身份,通過行政任命的方式對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，進(jìn)入子公司經(jīng)營者班子，主管子公司財(cái)務(wù)管理事務(wù)的一種控制方式。J、簡述財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制及其類型。財(cái)務(wù)中心是在集團(tuán)財(cái)務(wù)部下設(shè)置的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收付、頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務(wù)款結(jié)算的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時(shí)具備三個(gè)基本的特征（1）必須具有高度的敏感性，即危機(jī)因素一旦萌生，能夠在指標(biāo)值上迅速反映出來；（2）一旦指標(biāo)值趨于惡化，往往意味著危機(jī)可能發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生，亦即應(yīng)當(dāng)屬于危機(jī)初步產(chǎn)生時(shí)的先兆性指標(biāo)，而非業(yè)已陷入嚴(yán)重危機(jī)狀態(tài)時(shí)的結(jié)果性指標(biāo)?！　?