【導(dǎo)讀】多公司的當(dāng)務(wù)之急。員工薪酬制度是尋求經(jīng)營(yíng)成功的最有效的管理工具之一，制。公司取得成功來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。，它是員工在人力市場(chǎng)中的價(jià)格。一樣，供求規(guī)律這只“一只看不見(jiàn)的手”同樣影響著銷售人員的人力市場(chǎng)。較低的崗位進(jìn)入壁壘，使銷售。牽引銷售人員工作流動(dòng)的驅(qū)動(dòng)力有很多，但最主要的一條就是薪酬水。薪酬象一只看不見(jiàn)的手，將銷售人員從低收入的企業(yè)推向高收入的企。另外，薪酬還是企業(yè)的隱形傳播器。酬體系體現(xiàn)的是組織內(nèi)部的一套全新的價(jià)值觀和實(shí)踐方法。略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化成具體行動(dòng)方案，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。會(huì)帶給企業(yè)良好的市場(chǎng)業(yè)績(jī)。力，銷售隊(duì)伍的生命力決定了市場(chǎng)的生命力。只有所有這些組成部分能夠共同發(fā)。揮作用，組織才能獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。少的包含于其中。國(guó)外公司中，薪酬制度已經(jīng)不再僅僅是對(duì)員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償。這些研究促使管理者把績(jī)效的改進(jìn)看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資。員之間的競(jìng)爭(zhēng)也是十分激烈的。

　　

【正文】 入。根據(jù)某項(xiàng)研究，最常見(jiàn)的搭配比例是 80％的薪資加 20％的獎(jiǎng)金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和40％的搭配比例。 [2]最常見(jiàn)的有以下三種復(fù)合方式： 薪水加傭金計(jì)劃（ Salary – plus – mission plans）：其中薪水是銷售人員的固定薪資，傭金是指基于一個(gè)產(chǎn)品或服 務(wù)價(jià)格的百分比而構(gòu)成的激勵(lì)薪酬。其中傭金部分將公司與銷售人員的銷售風(fēng)險(xiǎn)脫節(jié)，銷售人員沒(méi)有銷售回款就權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計(jì)方案 沒(méi)有傭金收入。 薪水加獎(jiǎng)金計(jì)劃（ Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是為了保證銷售人員基本生活需求，獎(jiǎng)金主要是為了激勵(lì)銷售人員的銷售績(jī)效和其它組織期望的績(jī)效。例如彩電的銷售人員，除了銷售回款以外，組織還期望庫(kù)齡、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、價(jià)格規(guī)范程度等指標(biāo)，此時(shí)，用獎(jiǎng)金來(lái)與這些指標(biāo)掛鉤，是一種較為理想的計(jì)酬方法。 生活費(fèi)加傭金計(jì)劃（ Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前給銷售人員提取一部分生活費(fèi)， 生活費(fèi)有兩種形式，一種是公司先借給銷售人員，等賺了銷售款之后再償還；還有一種是不償還的，但是雙方要約定一定的期限，比方說(shuō)一年之后，還不能達(dá)到一定的銷售額，則取消合同。 復(fù)合計(jì)劃不僅具備薪資計(jì)劃和傭金計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也具備二者的缺點(diǎn)。銷售人員 有基本收入，因此可以確保維持其家庭生活開(kāi)支。而且，公司可以通過(guò)確定銷售人員的 薪資來(lái)指導(dǎo)其活動(dòng)，而傭金則是激勵(lì)績(jī)效顯著的銷售人員的一種手段。然而，薪資并不同績(jī)效掛鉤，因此，企業(yè)實(shí)際上把銷售人員的一部分獎(jiǎng)金讓渡為工資。復(fù)合計(jì)劃由于變得越來(lái)越復(fù)雜，會(huì)使銷售人員產(chǎn)生各種誤解，在簡(jiǎn)單的“薪資加傭金計(jì)劃”中就此類問(wèn)題會(huì)相應(yīng)減少。但多數(shù)計(jì)劃并不那么簡(jiǎn)單。 二、合理的銷售人員薪酬計(jì)劃 合理的銷售人員薪酬計(jì)劃，是在薪酬的固定部分與非固定部分之間求得一種平衡。 一般情況下，大型公司，尤其是具有很高的企業(yè)、產(chǎn)品品牌知名度的公司應(yīng)采用高工資、低提成的策略，原因在于： 大型公司薪酬的一個(gè)主要目的在于留住人才； 大型企業(yè)產(chǎn)品一般已經(jīng)具有很高的品牌知名度，市場(chǎng)比較穩(wěn)定，而且有一套運(yùn)行良好的營(yíng)銷管理體制，因此對(duì)銷售人員的個(gè)人銷售技能依賴 性不高，過(guò)多的提成無(wú)助于銷售業(yè)績(jī)的提高。 大型公司更注重團(tuán)隊(duì)在銷售中的作用，對(duì)銷售人員的要求不僅僅是懂推銷，最重要的是銷售人員要遵守公司的市場(chǎng)統(tǒng)一部署，互相協(xié)作，銷售額只是對(duì)銷售人員進(jìn)行考核的其中一個(gè)指標(biāo)。 例如，INTEL公司的銷售人員在同客戶打交道的過(guò)程中，根本不用著力向客戶介紹其產(chǎn)品的優(yōu)越性。 INTEL對(duì)銷售人員的要求并不一定是銷售高手，而是一個(gè)綜合素質(zhì)權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計(jì)方案 很高的人。當(dāng)客戶看到面前的這個(gè)銷售人員的整體素質(zhì)跟 INTEL這樣的 大型國(guó)際公司相匹配時(shí)，銷售自然也就接近完成了。但大型企業(yè)如要推出一種為市場(chǎng)所不熟悉 的產(chǎn)品或品牌時(shí)，就可能需要調(diào)整其薪酬策略了。具體方法就是加大銷售提成比例。 根據(jù)調(diào)查，一般情況下，大型企業(yè)銷售人員薪酬總額中非固定部分比例低于 20%。 一般情況下，新成立的公司采用低工資、高提成的薪酬策略。新成立的、小公司之所以采用這種策略，主要基于以下原因： 低工資有利于降低固定費(fèi)用，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)； 小公司缺乏銷售渠道、銷售管理手段，銷售業(yè)績(jī)嚴(yán)重依賴于銷售人員個(gè)人表現(xiàn)，因此高提成旨在使薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤，激勵(lì)銷售人員積極推銷； 新公司、小公司資金實(shí)力較弱，資金回籠的壓力大，因此對(duì)于銷售人員的考 核主要是銷售額， 新成立的小公司銷售人員薪酬固定部分最好不要超過(guò)薪酬總額的 50%。 但這種策略隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)管理不斷成熟就必須進(jìn)行調(diào)整了，需要逐漸加大固定薪酬，減少浮動(dòng)部分薪酬。這樣有助于留住一些骨干人員。 第三節(jié) 銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬分析 銷售人員的工作績(jī)效比較容易顯示出來(lái)，這一特點(diǎn)使得銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃得到了廣泛的應(yīng)用。 績(jī)效薪酬計(jì)劃（ Pay For Performance）是近年來(lái)西方比較流行的一種薪酬管理計(jì)劃，被稱為“與績(jī)效相關(guān)的收入”或“績(jī)效報(bào)酬”等， 它是對(duì)員工個(gè)人優(yōu)秀績(jī) 效的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。 它更多地從尊重員工的“能力”、“愿望”、“個(gè)人決策”和“自主選擇”角度出發(fā)，從而能更好地創(chuàng)造員工個(gè)人與企業(yè)利益的“一體化”氛圍。 按照現(xiàn)代薪酬理論，激勵(lì)薪酬的制定與支付基于三個(gè)理論假設(shè)： （ 1）員工個(gè)體，或者團(tuán)隊(duì)對(duì)公司的貢獻(xiàn)是有區(qū)別的，這種區(qū)別不僅是在他們做了什么，還在于他們做了多少，以及做得如何； （ 2）公司的整體績(jī)效在很大程度上有賴于公司內(nèi)部的個(gè)體及團(tuán)隊(duì)績(jī)效； （ 3）為了體現(xiàn)吸引、維護(hù)和激勵(lì)高績(jī)效者，公正對(duì)待所有員工的原則，公司必須對(duì)員工實(shí)施基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)政策。 一、銷售人員有效薪酬激勵(lì)三要 素 權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計(jì)方案 所謂有效的薪酬激勵(lì)只是相對(duì)于傳統(tǒng)的利用工資、金錢等外在的物質(zhì)因素來(lái)促使員工完成企業(yè)工作目標(biāo)而言的，它是由以下幾個(gè)要素構(gòu)成的： 基于崗位的技能工資制。 基于崗位的技能工資制是崗位工資體系的創(chuàng)新，它是一種強(qiáng)調(diào)個(gè)人知識(shí)水平和技能，推動(dòng)銷售人員通過(guò)提高個(gè)人素質(zhì)來(lái)實(shí)現(xiàn)工資增長(zhǎng)的一種工資體系。它不同于崗位工資體系，單純根據(jù)崗位本身的特征，來(lái)決定崗位承擔(dān)者的工資額，而是將崗位承擔(dān)者所擔(dān)任的工作內(nèi)容和完成工作時(shí)能力發(fā)揮的程度，作為工資多少的關(guān)鍵因素。在這種工資體系下，即使是崗位很普通的銷售人員，只要其知識(shí)水平高 ，工作能力強(qiáng)，也能得到較高的工資。這種薪資政策加強(qiáng)了公司對(duì)高素質(zhì)銷售人員的吸引力，并促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部晉升政策。 靈活的獎(jiǎng)金制度。 傭金（或獎(jiǎng)金）作為薪酬的一部分，相對(duì)于工資，主要目的是能在員工為公司作出企業(yè)所希望的貢獻(xiàn)時(shí)，給予激勵(lì)。例如美國(guó)通用電氣在研究了獎(jiǎng)金發(fā)放中的利弊后，建立起獎(jiǎng)金制度時(shí)，為了體現(xiàn)獎(jiǎng)金發(fā)放的靈活性，特別遵循了以下原則： （ 1）割斷獎(jiǎng)金與權(quán)利之間的“臍帶”。廢除獎(jiǎng)金多寡與職位高低聯(lián)系的舊作法，使獎(jiǎng)金的發(fā)放與職位高低脫離，給人們更多的不需提高職位而增加報(bào)酬的機(jī)會(huì)，讓獎(jiǎng)金激勵(lì)先進(jìn)，也防 止高層領(lǐng)導(dǎo)放松工作、不勞而獲的官僚作風(fēng)。 （ 2）獎(jiǎng)金可逆性。不把獎(jiǎng)金固定化，否則員工會(huì)把獎(jiǎng)金看作理所當(dāng)然，“獎(jiǎng)金”也就淪為一種“額外工資”了。公司根據(jù)員工表現(xiàn)的變化隨時(shí)調(diào)整獎(jiǎng)金數(shù)額，讓員工有成就感，更有危機(jī)感，從而鞭策員工作好本職工作，長(zhǎng)期不懈。 自助式福利體系。 在兼顧公平的前提下，尊重員工的個(gè)人決策與自主選擇，改變以前員工無(wú)權(quán)決定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余地，為員工提供個(gè)性化的福利政策。如將購(gòu)房和購(gòu)車專項(xiàng)貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是由于購(gòu)車還是購(gòu)房。一旦員工在某種程度上擁有對(duì)自 己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對(duì)公司的忠誠(chéng)度都會(huì)得到提升，同時(shí)也提高了公司用于福利開(kāi)支的資金的使用效率。 以上三個(gè)要素是企業(yè)在構(gòu)建自身的激勵(lì)薪酬體系時(shí)需要重點(diǎn)考慮的，但是否選擇取決于企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和文化背景以及員工的素質(zhì)和需求等。同權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計(jì)方案 時(shí)保持薪酬管理與其他管理活動(dòng)的一致也是企業(yè)在考慮薪酬激勵(lì)時(shí)必須注意到的。 二、個(gè)人激勵(lì)薪酬存在的問(wèn)題 個(gè)人績(jī)效薪酬制度在具體運(yùn)用過(guò)程中，常常會(huì)出現(xiàn)以下四種矛盾和困難。 首先，銷售人員的工作績(jī)效受到他（她）所處的工作系統(tǒng)的影響。個(gè)人績(jī)效薪酬制度內(nèi)含的假設(shè)是人的業(yè)績(jī) 評(píng)估可以脫離他所工作的公司體制。然而事實(shí)并不是這樣。很顯然，多數(shù)問(wèn)題存在于公司的體制內(nèi)，很少是由個(gè)體引發(fā)。 其次，這種薪酬制度忽略了不同的管理者對(duì)業(yè)績(jī)的看法存在變異。員工同樣的行為，換了一位新經(jīng)理后，一夜之間可能從“最好的”變?yōu)椤安辉趺礃印薄＿@是員工的行為產(chǎn)生了那么大的變化還是管理者的看法不同？ 再次，績(jī)效工資的效果受外界諸多因素制約。如某年的夏天極其涼爽，必然會(huì)影響冷飲的銷售，這種因素是難以事先預(yù)料的。這種情況下，被考核者會(huì)產(chǎn)生“企業(yè)不近人情”的感覺(jué)。 最后，也是最為重要的是，它忽視了合作的極端重要性，有 損于團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)員工注重短期效益。由于考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)帶有很大的主觀色彩，使得員工有機(jī)會(huì)通過(guò)政治技巧以及逢迎的個(gè)性而不是用工作績(jī)效去換取薪酬。許多公司制定等級(jí)劃分制度，經(jīng)理們必須把員工分為三六九等：有些人被評(píng)為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”等，且每一級(jí)有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。要求只有幾個(gè)人是優(yōu)勝者，對(duì)員工之間的合作起到破壞作用。如何讓處于較低的位置的員工去幫助他人成為勝者？員工會(huì)把注意力放在和同事的比較上，只要工作績(jī)效比他們好就可能成為優(yōu)勝者。小組 中總有失敗者，這是無(wú)法擺脫的困境。 企業(yè)之所以采用個(gè)人績(jī)效薪酬，是因?yàn)楣芾碚邆兿嘈湃绻华?jiǎng)勵(lì)個(gè)人工作成績(jī)，人們就不會(huì)有效地工作；而且，他們還認(rèn)為解決組織問(wèn)題的手段主要是調(diào)整薪酬和評(píng)價(jià)方案。 三、問(wèn)題的對(duì)策 —— 關(guān)注系統(tǒng)、整體優(yōu)化才是根本 針對(duì)銷售人員的個(gè)人績(jī)效薪酬存在的諸多問(wèn)題，完善績(jī)效薪酬必須做到以下幾點(diǎn)： 把績(jī)效指標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的活動(dòng)描述； 用有意義的方式考核工作進(jìn)展和結(jié)果； 為參與薪酬計(jì)劃的員工提供頻繁的反饋； 為員工們提供培訓(xùn)，幫權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計(jì)方案 助他們提高關(guān)鍵技能； 準(zhǔn)備工作所需的資源，提供給員工成功的機(jī)會(huì) ； 在績(jī)效期間及其結(jié)束時(shí)，承認(rèn)員工取得的成就。 這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。關(guān)鍵應(yīng)關(guān)注員工所工作的系統(tǒng)，這有助于打造企業(yè)整體“航空母艦”的威力，摒棄“散兵游勇式的個(gè)人英雄”。根據(jù)數(shù)據(jù)來(lái)尋找問(wèn)題的根源，我們發(fā)現(xiàn)，公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的績(jī)效水平。因而，當(dāng)問(wèn)題產(chǎn)生時(shí)，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上，即“檢查過(guò)程而不是責(zé)備個(gè)人”。應(yīng)該問(wèn)“過(guò)程為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問(wèn)題呢？”應(yīng)該去檢查如何去改變現(xiàn)有的程序和 方法來(lái)防止這類問(wèn)題的再度發(fā)生。這種做法將改變管理者的生活，也改變了整個(gè)組織部門的氣氛，使員工處在一個(gè)舒心的工作環(huán)境，極大地激勵(lì)了員工的工作積極性和創(chuàng)新性，提高公司的整體績(jī)效。轉(zhuǎn)換視角，關(guān)注系統(tǒng)，會(huì)創(chuàng)造更讓人興奮的情景。 約瑟夫 M居蘭博士在對(duì)眾多公司進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，只有平均大約 20%的生產(chǎn)問(wèn)題可以由員工來(lái)控制，有 80%的問(wèn)題是員工無(wú)法控制的。所謂“員工可控”的事情是指員工： 知道他應(yīng)該做的事情； 知道他正在做的事情； 縮小應(yīng)該做的與正在做的事情之間的差距。 那么，即使員工能夠盡力地做好他自己的工作 ，也只能解決 20%的問(wèn)題。另外 80％問(wèn)題出在系統(tǒng)的過(guò)程、方法、機(jī)制、政策等環(huán)節(jié)上，這些問(wèn)題只能通過(guò)有效的管理來(lái)解決。所以說(shuō)，批評(píng)某個(gè)人對(duì)公司發(fā)展來(lái)說(shuō)是下策，公司發(fā)展的最大機(jī)會(huì)、最大動(dòng)力在于改革工作程序。 在現(xiàn)行的定薪方法中，認(rèn)定的前提是只有通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰才能使人們更好的工作，個(gè)人的貢獻(xiàn)是判定它成功與否的最大因素。其實(shí)，如前所述，人們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲方法有效得多，公司業(yè)績(jī)極大地被人們之間的相互合作程度所影響。 在以傭金支付報(bào)酬的公司中，忽視了團(tuán)體銷售、策略性銷售和顧客研究，并任務(wù)每個(gè)銷售人員是一個(gè)獨(dú) 立的利益中心，與公司的其它部分沒(méi)有關(guān)系。當(dāng)員工們追求個(gè)人獎(jiǎng)賞時(shí)，他們就開(kāi)始追隨符合獎(jiǎng)賞條件的東西，這正是問(wèn)題的關(guān)鍵。從他們各自的角度看，各個(gè)部分都很好，但卻無(wú)助于整個(gè)公司的成功。消除傭金差別，采用有效的管理，公司依然可以取得驕人的銷售業(yè)績(jī)。個(gè)人成績(jī)獎(jiǎng)是職能權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計(jì)方案 部門與業(yè)務(wù)部門之間存在的主要障礙。如果你花費(fèi)時(shí)間卻得不到紅利，為什么還要去幫助其他部門呢？這樣，公司就會(huì)變成一個(gè)松散的系統(tǒng)，每個(gè)人只尋求達(dá)到自己的最佳業(yè)績(jī)，而忽視了作為整體的公司利益。 要關(guān)注系統(tǒng)，關(guān)注政策和做法對(duì)公司整體的影響，從整體上優(yōu)化公司，而不要僅 僅關(guān)注個(gè)人的業(yè)績(jī)，內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲要有用得多。我們不是要每一隊(duì)員發(fā)揮其個(gè)體最佳能力，而是要使作為公司的整個(gè)船的速度達(dá)到最快。 其實(shí)以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度是一種好思路，但是人們對(duì)以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度的最大擔(dān)心是所謂“搭便車”問(wèn)題。擔(dān)心由于人們知道獎(jiǎng)金是根據(jù)集體的工作績(jī)效以及同事的努力確定的話，無(wú)論個(gè)人努力程度如何，他們都會(huì)分享那些獎(jiǎng)金，因此，他們就不會(huì)努力工作。但是有兩個(gè)理由強(qiáng)有力地駁斥了這種理論基礎(chǔ)，證明組織應(yīng)當(dāng)義無(wú)反顧地制定這樣的集體薪酬制度。首先，來(lái)自大量研究的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)表明：“搭便車”的程度是相 當(dāng)有限的，有一個(gè)綜合評(píng)論報(bào)告甚至這樣寫道，“在理論上闡述為導(dǎo)致‘搭便車’的情況下，人們通常會(huì)合作而不是‘搭便車’?！逼浯?，人們會(huì)受同事壓力以及他們與同事形成的社會(huì)關(guān)系的影響，并且這種社會(huì)影響是有力的。盡管在比較小的團(tuán)體中，與同事形成的社會(huì)關(guān)系較為簡(jiǎn)單和易于處理，但考慮到個(gè)人的利害關(guān)系，這種社會(huì)影響同樣是有力的。 關(guān)注系統(tǒng)，對(duì)員工工作的系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)思考，才是解決各種問(wèn)題的根本方法。