【正文】 權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 根據(jù)赫茲博格的觀點，帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是不相關(guān)的和截然不同的。激勵因素和保健因素在薪酬總額中所占的比例要經(jīng)過細致的市場調(diào)查來確定，只有這樣，才能建立合理有效的薪酬制度。調(diào)查結(jié)果表明：銷售人員 對保健因素的希望比例是 50％上下，即一半左右，而激勵因素占剩下的一半。 薪酬計劃的價值取決于它是如何設(shè)計的、它的主要特征被員工理解的程度如何，它如何為參與計劃的員工提供反饋，以及經(jīng)理們?yōu)橹С炙冻隽硕啻蟪潭鹊呐?。由于大多?shù)人有高估自己的付出而低估他人付出的傾向，并很容易接受自己的薪酬高于他人，哪怕這種高薪酬是不公平的。 同時，將薪酬保密也成了掩飾一些不公平現(xiàn)象的薪酬制度，容許了一些不良習慣的蔓延而不被發(fā)覺，不被員工指控。工資水平上升，有一個聯(lián)帶關(guān)系，引起總成本的上升，在很多情況下，企業(yè)不能支付很高的薪資是因為受成本約束，“心有余而力不足”。采用“低薪加得分”的公司，是在招聘時說明起薪多少，在實際的薪酬管理中每個 考核周期根據(jù)銷售業(yè)績再給予員工一定數(shù)額的傭金或獎金。德斯勒著，劉昕、吳聞芳等譯，《人力資源管理》第六版， 2020年 9月，中國人民大學出版社， 圖 21 需要層次理論 其 中 ， 生 理 上 的 需 要 、 安 全 上 的 需 要 和 都 屬 于 低 層 次 的 需 要生理上的需要 安全上的需要 感情上的需要 尊重上的需要 自我實現(xiàn) 的需要 權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 （ lowerorderneeds），這些需要通過外部條件就可以滿足；而情感上的需要、尊重的需 要 和 自 我 實 現(xiàn) 的 需 要 (selfactualization) 是 高 層 次 需 要（ higherorderneeds），它們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。因此， 在中國現(xiàn)階段，經(jīng)濟權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 需要應(yīng)該成為企業(yè)員工的首要需要。 通過科學的績效考核和薪酬福利制度，最大限度的滿足銷售人員的各種需求，讓銷售人員體會到“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，貢獻多少不一樣，貢獻多了不白干”的業(yè)績考核精神和利益分配制度。 銷售人員接受固定的薪酬，不隨著銷售額、市場分額以及其它銷售指標的變動而變動。事實上，薪資通常與資歷（而不是與績效）相聯(lián)系，這會降低具有潛在高績效的雇員的進取精神，因為他們知道是根據(jù)資歷，權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 而不是個人績效來付酬。 但傭金計劃的不足之處在于：銷售人員只注重擴大銷售額和推銷高額項目，而忽視培養(yǎng)長期顧客，不愿推銷難以出售的商品。 薪水加獎金計劃（ Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是為了保證銷售人員基本生活需求，獎金主要是為了激勵銷售人員的銷售績效和其它組織期望的績效。但多數(shù)計劃并不那么簡單。具體方法就是加大銷售提成比例。 它更多地從尊重員工的“能力”、“愿望”、“個人決策”和“自主選擇”角度出發(fā)，從而能更好地創(chuàng)造員工個人與企業(yè)利益的“一體化”氛圍。 傭金（或獎金）作為薪酬的一部分，相對于工資，主要目的是能在員工為公司作出企業(yè)所希望的貢獻時，給予激勵。如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是由于購車還是購房。很顯然，多數(shù)問題存在于公司的體制內(nèi)，很少是由個體引發(fā)。許多公司制定等級劃分制度，經(jīng)理們必須把員工分為三六九等：有些人被評為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”等，且每一級有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。根據(jù)數(shù)據(jù)來尋找問題的根源，我們發(fā)現(xiàn)，公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。居蘭博士在對眾多公司進行研究后發(fā)現(xiàn)，只有平均大約 20%的生產(chǎn)問題可以由員工來控制，有 80%的問題是員工無法控制的。當員工們追求個人獎賞時，他們就開始追隨符合獎賞條件的東西，這正是問題的關(guān)鍵。擔心由于人們知道獎金是根據(jù)集體的工作績效以及同事的努力確定的話，無論個人努力程度如何，他們都會分享那些獎金，因此，他們就不會努力工作。 。我們不是要每一隊員發(fā)揮其個體最佳能力，而是要使作為公司的整個船的速度達到最快。其實，如前所述，人們的內(nèi)在動機遠比經(jīng)濟獎懲方法有效得多，公司業(yè)績極大地被人們之間的相互合作程度所影響。 約瑟夫 這些還遠遠不夠。 最后，也是最為重要的是，它忽視了合作的極端重要性，有 損于團隊精神，鼓勵員工注重短期效益。個人績效薪酬制度內(nèi)含的假設(shè)是人的業(yè)績 評估可以脫離他所工作的公司體制。 自助式福利體系。這種薪資政策加強了公司對高素質(zhì)銷售人員的吸引力，并促進企業(yè)的內(nèi)部晉升政策。 第三節(jié) 銷售人員的個人激勵薪酬分析 銷售人員的工作績效比較容易顯示出來，這一特點使得銷售人員的個人激勵薪酬計劃得到了廣泛的應(yīng)用。當客戶看到面前的這個銷售人員的整體素質(zhì)跟 INTEL這樣的 大型國際公司相匹配時，銷售自然也就接近完成了。然而，薪資并不同績效掛鉤，因此，企業(yè)實際上把銷售人員的一部分獎金讓渡為工資。 [2]最常見的有以下三種復(fù)合方式： 薪水加傭金計劃（ Salary – plus – mission plans）：其中薪水是銷售人員的固定薪資，傭金是指基于一個產(chǎn)品或服 務(wù)價格的百分比而構(gòu)成的激勵薪酬。提前設(shè)置一個銷售水平，如果超過了 這個水平，每一個銷售單位的傭金比例加大。 單一 薪資計劃 更多的鼓勵銷售人員培養(yǎng)企業(yè)的長期顧客，這對企業(yè)的長期市場及長期發(fā)展有很大的好處。然而，銷售人員最通行的報酬方式是薪資、傭金（或獎金）的混合支付。而基本工資在當?shù)厣鐣骄べY以上，另有銷售傭金或獎金的銷售人員的需求在馬斯洛的需求層次論中主要表現(xiàn)為較高層次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。從這一比較中，我們大致可以看出中國人在經(jīng)濟需要滿足方面的相對差距。 一、馬斯洛的需要層次理論 亞伯拉罕 ?馬斯洛（ Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人類激勵理論》一書中提出了需要層次理論 (hierarchy of needs theory)，認為人類有 5 個層次的需要。這種起薪策略的優(yōu)點是比較容易形成招聘市場的薪酬競爭力，且員工對薪酬有明確的期望值，缺點是讓員工有一種被愚弄的感覺，并在長期為企業(yè)服務(wù)的過程中時時被籠罩在懲罰之中，當員工被扣工資有多有少時會產(chǎn)生不公平感，會認為銷售計劃制定不合理，對銷售隊伍的穩(wěn)定性不利。保證企業(yè)在外部薪酬競爭中能夠獲得更大的優(yōu)勢，涉及到許多薪酬政策和技 巧問題。根據(jù)美國一些學者的研究顯示：員工有一種高估較低職位的薪酬，而低估較高職位的薪酬的傾向，這種錯誤的猜測會導致上級與下級之間的薪酬差距較實際上的差距更加縮短。這種工資制度在某些企業(yè)中比較盛行。這說明，在進行銷售人員的薪酬管理時，既要考慮他們的保健因素，又要照顧他們的激勵因素。 合理的分配銷售人員薪酬中的激勵因素和保健因素具有重要意義。 [1] 赫茲博格的激勵 —— 保健理論在銷售人員的薪酬制度中有著重要的應(yīng)用。 傳統(tǒng)觀點 滿意 不滿意 赫茲博格的觀點 滿意 沒有滿意 不滿意 沒有不滿意 圖 13 二元連續(xù)統(tǒng)一體 資料來源：（美）加里從歷史上看，公平理論轉(zhuǎn)眼于分配公平（ distributive justice），即個人間可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。 如果以銷售業(yè)績計酬，那么銷售人員的薪酬就表現(xiàn)為傭金制（在下一章中會提到），報酬過高的員工會通過規(guī)范客戶渠道，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)等投入增加去尋求平衡，而報酬過低的員工會通過透支市場或違規(guī)操作來提高銷量，從而提高收入，保證公平。 選擇另一個不同的參照對象（如，“白色家電的銷售人員可能不如彩電的銷售人員收入高，但卻比通訊銷售人員的收入高”）。在企業(yè)中任期短的員工可能不太了解組織中其他人的信息，所以他們依賴于自己的個人經(jīng)歷。證據(jù)表明，所選擇的參照物是公平理論中的一個重要 變量。這種理論提出，人們會思考自己從工作中得到的（產(chǎn)出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 入 —— 產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投入 —— 產(chǎn)出比相比較。 五、合法性 指企業(yè)銷售人員的薪酬制度必須符合現(xiàn)行的法律法規(guī)。由于基本薪資在大部分銷售人員的薪資中所占比重不高且不是本文討論的重點，所有這里所權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 指的經(jīng)濟性主要指銷售人員的傭金（或獎金）部分。除此之外，適當拉開 不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時甚至是競爭對手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增強了自身的實力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴大市場份額，不斷成長。以 天津 TCL 電器銷售有限公司為例，銷售人員與其他員工有著不同的薪酬政策。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司。如北京 TCL 電器銷售有限公司就沒有給銷售人員創(chuàng)造均等的機會，使銷售人員在付出同等努力和勞動的情況下，彩電的銷售人員平均月薪在人民幣一萬元左右，而白色家電的銷售人員平均月薪只有 4000 元。即同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的員工，所獲得的薪酬應(yīng)與其貢獻成正比；同樣，不同企業(yè)中崗位相近的員工，其薪酬水平也應(yīng)基本相同。外部公平是企業(yè)吸引和留住員工的一個重要因素。公平的賞罰是取得員工的信任、爭取員工支持并為企業(yè)作出更大貢獻的基礎(chǔ)。薪酬水平是同企業(yè)當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展水平成正比。工齡長的員工薪酬通常高一些。通常情況下，職務(wù)高的人權(quán)力大，責任也較重，因此其薪酬較高。對于銷售人員來說，以上各個部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出發(fā)點也不同，在以后的章節(jié)中會有所闡述。它有利于補償銷售人員延長勞動時間、并經(jīng)常出差等具體付出。內(nèi)在薪酬則是指那些給銷售人員提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值，比 如對工作的滿意度、培訓的機會、提高個人名望的機會、優(yōu)秀的企業(yè)文化、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰等等。兩類銷售人員在商品流通中的作用如權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 圖 11 所示： 廠家銷售人員 商家銷售人員 圖 11 商品流通鏈示意圖 廠家銷售人員的薪酬計劃往往采用復(fù)合計劃（后文中會提到），其中基本薪酬在總薪酬中所占比重隨企業(yè)的不同而不同；商家銷售人員的薪酬計劃則更多的采用基本薪酬制，并用 一些經(jīng)營指標對銷售人員的基本薪酬進行考核。 較低的崗位進入壁壘，使目前并不從事銷售工作的人員或新生勞動力隨時可能轉(zhuǎn)入到銷售隊伍中來，進而使銷售隊伍日益龐大。 銷售人員日常工作行為必須用 科學有效的業(yè)績考核制度來約束才能得到規(guī)范。 第一節(jié) 銷售人員及其管理的特點 研究銷售人員的薪酬，首先要研究銷售人員的特點。這種變化是令人激動的，它使人力資源的管理變得更加主動和有戰(zhàn)略意義 。只有所有這些組成部分能夠共同發(fā)揮作用，組織才能獲得和保持競爭優(yōu)勢。事實表明，薪酬體系正在以自己特有的方式改變著組織的精神面貌，改變著企業(yè)所有者與員工的關(guān)系以及企業(yè)的競爭力和活力，實現(xiàn)企業(yè)所追求的目標（不僅僅權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 是通常的利潤）。 正如商品市場中的供求規(guī)律通過商品價格決定商品供求關(guān)系，而供求關(guān)系又反過來影響商品價格一樣，供 求規(guī)律這只“ 一只看不見的手”同樣影響著銷售人員的人力市場。企業(yè)用薪酬和員工交換勞動（包括腦力勞動和體力勞動），它是員工在 人力市場中的價格。它是一套把公司的戰(zhàn)略目標和價值觀轉(zhuǎn)化成具體行動方 案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。薪酬能夠幫助建立一種任何對手都不可能復(fù)制的精神和文化。 這些研究促使管理者把績效的改進看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報。本章旨在研究銷售人員的特點，明確銷售人員薪酬的概念及原則，以便于在科學的理論指導下，設(shè)計有效的薪酬制度。 二、銷售人員管理的特性 —— 松散管理 銷售人員的管理具有松散管理的特性， 希望工作制度富于彈性，能夠給他們較多的自由，希望得到獨立行事的機會以證明自己。較低的崗位進 入壁壘，使銷售成為很多人的就業(yè)切入點。廠家銷售人員（如彩電生產(chǎn)廠商的銷售人員）不直接面對消費者，而是面對商家，面對經(jīng)銷商，其主要工作內(nèi)容是客戶管理，是開發(fā)新客戶和維護老客戶，是規(guī)范 價格，維護市場；商家銷售人員（如家樂福的銷售人員）則直接面對顧客，進行店面管理和現(xiàn)場管理。