【正文】 已經(jīng)很多了，專門針對銷售人員的薪酬研究也或多或少的包含于其中。薪酬能夠幫助建立一種任何對手都不可能復(fù)制的精神和文化。很難想象一支士氣低落，素質(zhì)低下、流動頻繁的銷售隊伍會帶給企業(yè)良好的市場業(yè)績。它是一套把公司的戰(zhàn)略目標和價值觀轉(zhuǎn)化成具體行動方 案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。牽引銷售人員工作流動的驅(qū)動力有很多，但最主要的一條就是薪酬水平的高低。企業(yè)用薪酬和員工交換勞動（包括腦力勞動和體力勞動），它是員工在 人力市場中的價格。權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 銷售人員的薪酬制度 方案 (完全版 ) 前 言 建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司的當務(wù)之急。 正如商品市場中的供求規(guī)律通過商品價格決定商品供求關(guān)系，而供求關(guān)系又反過來影響商品價格一樣，供 求規(guī)律這只“ 一只看不見的手”同樣影響著銷售人員的人力市場。薪酬象一只看不見的手，將銷售人員從低收入的企業(yè)推向高收入的企業(yè)，從低收入的行業(yè)推向高收入的行業(yè)。事實表明，薪酬體系正在以自己特有的方式改變著組織的精神面貌，改變著企業(yè)所有者與員工的關(guān)系以及企業(yè)的競爭力和活力，實現(xiàn)企業(yè)所追求的目標（不僅僅權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 是通常的利潤）。從某種程度上說，市場的生命力決定 了企業(yè)的生命力，銷售隊伍的生命力決定了市場的生命力。只有所有這些組成部分能夠共同發(fā)揮作用，組織才能獲得和保持競爭優(yōu)勢。本文對其中的一些文獻及文章進行了參考。這種變化是令人激動的，它使人力資源的管理變得更加主動和有戰(zhàn)略意義 。本文中還有一些作者個人的工作體會和經(jīng)驗，愿與有志于人力資源工作的各位同仁切磋并共勉。 第一節(jié) 銷售人員及其管理的特點 研究銷售人員的薪酬，首先要研究銷售人員的特點。 工作業(yè)績的不穩(wěn)定性。 銷售人員日常工作行為必須用 科學(xué)有效的業(yè)績考核制度來約束才能得到規(guī)范。如證券分析員、外科手術(shù)醫(yī)生、新產(chǎn)品開發(fā)研究員等崗位，從事其他崗位工作的人員要轉(zhuǎn)換到本崗，可能性極小，其崗位進入壁壘較高。 較低的崗位進入壁壘，使目前并不從事銷售工作的人員或新生勞動力隨時可能轉(zhuǎn)入到銷售隊伍中來，進而使銷售隊伍日益龐大。 四、銷售人員的分類 按照所從事的銷售工作的內(nèi)容，可將銷售人員分為高級營銷人員（如銷售經(jīng)理）、一般 銷售人員（多為客戶管理員）、推銷人員（包括商場售貨員和挖掘客戶的推銷人員）和兼職銷售人員。兩類銷售人員在商品流通中的作用如權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 圖 11 所示： 廠家銷售人員 商家銷售人員 圖 11 商品流通鏈示意圖 廠家銷售人員的薪酬計劃往往采用復(fù)合計劃（后文中會提到），其中基本薪酬在總薪酬中所占比重隨企業(yè)的不同而不同；商家銷售人員的薪酬計劃則更多的采用基本薪酬制，并用 一些經(jīng)營指標對銷售人員的基本薪酬進行考核。管子曰：“利出一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者， 其國必亡。內(nèi)在薪酬則是指那些給銷售人員提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值，比 如對工作的滿意度、培訓(xùn)的機會、提高個人名望的機會、優(yōu)秀的企業(yè)文化、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰等等。它在銷售人員的總薪酬中所占的比例根據(jù)企業(yè)、職位、時期的不同而不同。它有利于補償銷售人員延長勞動時間、并經(jīng)常出差等具體付出。 薪酬的各個組成部分具有下圖 12 所示特征： 差 異 Ⅱ .獎金 Ⅰ .基本薪資 性 Ⅴ .津貼 權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 Ⅲ .其它福利 Ⅳ .保險 剛性 圖 12 薪酬四分圖 資料來源： 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》， 1999年 10月，企業(yè)管理出版社，第 248頁 圖中的橫坐標代表剛性，即不可變性；縱坐標代表差異性，即薪酬各部分在不同員工之間的差別程度。對于銷售人員來說，以上各個部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出發(fā)點也不同，在以后的章節(jié)中會有所闡述。這種現(xiàn)實的勞動量的差別是導(dǎo)致薪酬水平高低差別的基本原因。通常情況下，職務(wù)高的人權(quán)力大，責(zé)任也較重，因此其薪酬較高。使銷售人員的基本薪資 與其受教育程度掛鉤，一方面是對銷售人員前期投資的回報，另一方面體現(xiàn)出企業(yè)對知識和文化的認可，對于留住高文化層次的銷售人員權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 起到積極作用。工齡長的員工薪酬通常高一些。銷售人員的正常流動是必要的，如果工齡占權(quán)重過高，可能造成老員工和新員工的基本工資差異過大，產(chǎn)生內(nèi)部不公平。薪酬水平是同企業(yè)當?shù)氐慕?jīng)濟發(fā)展水平成正比。 勞動力市場的供求狀況。公平的賞罰是取得員工的信任、爭取員工支持并為企業(yè)作出更大貢獻的基礎(chǔ)。 在企業(yè)薪酬管理中，薪酬公平的實現(xiàn)通過四個途徑： （ 1）外部公平（ External Equity），即同一行 業(yè)同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似崗位的薪酬應(yīng)基本相同。外部公平是企業(yè)吸引和留住員工的一個重要因素。 （ 3）團隊公平（ Team Equity）。即同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的員工，所獲得的薪酬應(yīng)與其貢獻成正比；同樣，不同企業(yè)中崗位相近的員工，其薪酬水平也應(yīng)基本相同。如天津 TCL 電器銷售有限公司設(shè)計并實施了銷售人員的績效與獎金掛鉤的方案，并將方案與員工共同探討、修正，使員工了解獎金的發(fā)放辦法。如北京 TCL 電器銷售有限公司就沒有給銷售人員創(chuàng)造均等的機會，使銷售人員在付出同等努力和勞動的情況下，彩電的銷售人員平均月薪在人民幣一萬元左右，而白色家電的銷售人員平均月薪只有 4000 元。企業(yè)外部薪酬政策主要是處理企業(yè)與外部市場的關(guān)系。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司。假如有 100 家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表排名第 25 位（低位值）、第 50 位（中位值）、第 75 位（高位值）。以 天津 TCL 電器銷售有限公司為例，銷售人員與其他員工有著不同的薪酬政策。例如Cisco 公司薪水的原則是中間值偏上，獎金是上上，股票價值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。除此之外，適當拉開 不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時甚至是競爭對手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增強了自身的實力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴大市場份額，不斷成長。相反，如果企業(yè)內(nèi)部銷售人員之間的銷售業(yè)績不同而薪酬差距卻不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標，優(yōu)秀的、能力出眾的銷售人員不甘于埋沒自己的才華，常常會辭職而去。由于基本薪資在大部分銷售人員的薪資中所占比重不高且不是本文討論的重點，所有這里所權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 指的經(jīng)濟性主要指銷售人員的傭金（或獎金）部分。在諸如家電等毛利率比較低的行業(yè)中，銷售傭金在總銷售費用中的比重可高達 50％，這時，傭金水平稍有提高，會使銷售成本明顯提高；但在手機等銷售毛利率較高的行業(yè)中，傭金卻只占銷售 成本的 10％～ 20％，而銷售人員的工作熱 情與革新性、開拓性，卻對企業(yè)在市場中生存與 發(fā)展起著關(guān)鍵作用。 五、合法性 指企業(yè)銷售人員的薪酬制度必須符合現(xiàn)行的法律法規(guī)。勞動用工的法制化建設(shè)，還有很長的路要走。這種理論提出，人們會思考自己從工作中得到的（產(chǎn)出）以及投入到工作中的（投入），然后把自己的投權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 入 —— 產(chǎn)出比與其他相關(guān)人員的投入 —— 產(chǎn)出比相比較。羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年 8月，中國人民大學(xué)出版社， 如果員工的比例與相比較的其他人的比例相等，那么就是公平狀態(tài)。證據(jù)表明，所選擇的參照物是公平理論中的一個重要 變量。 別人 —— 外部：員工與所在組織以外的其他人或群體相比較。在企業(yè)中任期短的員工可能不太了解組織中其他人的信息，所以他們依賴于自己的個人經(jīng)歷。 基于公平理論，當員工感到不公平時，會采取以下 6 種選擇中的一種： 權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 改變自己的投入（如，不再那么努力的提高銷售額）。 選擇另一個不同的參照對象（如，“白色家電的銷售人員可能不如彩電的銷售人員收入高，但卻比通訊銷售人員的收入高”）。在一個人投入（如努 力、經(jīng)驗、受教育水平和能力）的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)出（如工資水平、加薪、認可和其他因素）進行比較，當人們感到自己的產(chǎn)出 —— 投入比和其他人的產(chǎn)出 —— 投入比不平衡時，就會產(chǎn)生緊張感。 如果以銷售業(yè)績計酬，那么銷售人員的薪酬就表現(xiàn)為傭金制（在下一章中會提到），報酬過高的員工會通過規(guī)范客戶渠道，優(yōu)化庫存結(jié)構(gòu)等投入增加去尋求平衡，而報酬過低的員工會通過透支市場或違規(guī)操作來提高銷量，從而提高收入，保證公平。第二，不是所有的人都對公平敏感。從歷史上看，公平理論轉(zhuǎn)眼于分配公平（ distributive justice），即個人間可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。通過增加程序公平感，員工即使對工資、晉升和其他個人產(chǎn)出不滿意時，也可能以積極的態(tài)度看待上司和組織。 傳統(tǒng)觀點 滿意 不滿意 赫茲博格的觀點 滿意 沒有滿意 不滿意 沒有不滿意 圖 13 二元連續(xù)統(tǒng)一體 資料來源：（美）加里他們能安撫員工，卻不能激勵他們。 [1] 赫茲博格的激勵 —— 保健理論在銷售人員的薪酬制度中有著重要的應(yīng)用。有的企業(yè)甚至不與推銷員簽訂勞動合同，沒有社會保險，這種薪酬制度嚴重忽略了保健因素。 合理的分配銷售人員薪酬中的激勵因素和保健因素具有重要意義。當銷 售經(jīng)理對銷售人員的工作質(zhì)量進行與薪酬掛鉤的績效管理時，得到了員工的認可與支持。這說明，在進行銷售人員的薪酬管理時，既要考慮他們的保健因素，又要照顧他們的激勵因素。為員工舉行慶祝儀式或籌劃特殊活動，以表彰他們?nèi)〉玫某删?，這種薪酬計劃反饋強調(diào)了激勵因素在員工中所起的積極作用，它創(chuàng)造的價值大于財務(wù)獎勵或其它有形的獎品，并且能夠從正面強化公司文化的影響。這種工資制度在某些企業(yè)中比較盛行。這樣，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不會有相互尷尬的局面出現(xiàn)。根據(jù)美國一些學(xué)者的研究顯示：員工有一種高估較低職位的薪酬，而低估較高職位的薪酬的傾向，這種錯誤的猜測會導(dǎo)致上級與下級之間的薪酬差距較實際上的差距更加縮短。而且，由于薪資不公開，不宜發(fā)揮工資和獎金的激勵作用。保證企業(yè)在外部薪酬競爭中能夠獲得更大的優(yōu)勢，涉及到許多薪酬政策和技 巧問題。 在起薪制定上，一些常規(guī)的技術(shù)性問題是： 兼顧學(xué)歷及同工同酬，在沒有科學(xué)的標準衡量的前提下（例如 技術(shù)資格證書），可 以按照學(xué)歷起薪 ； 不同的學(xué)歷起薪雖不同，但做同一職務(wù)，則職務(wù)起薪要一樣 ； 權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 起薪要有一定的公開標準，各種福利也要有公開的標準 ； 要有明確的調(diào)薪政策及標準 。這種起薪策略的優(yōu)點是比較容易形成招聘市場的薪酬競爭力，且員工對薪酬有明確的期望值，缺點是讓員工有一種被愚弄的感覺，并在長期為企業(yè)服務(wù)的過程中時時被籠罩在懲罰之中，當員工被扣工資有多有少時會產(chǎn)生不公平感，會認為銷售計劃制定不合理，對銷售隊伍的穩(wěn)定性不利。這種起薪策略的優(yōu)點是讓員工的工作績效得到承認、獎勵而不是處罰，促使員工更加積極的工作，提高銷售隊伍的穩(wěn)定性，缺點是在招聘市場上不容易形成企業(yè)薪酬的競爭力，有時會因此錯過優(yōu)秀的銷售人員。 一、馬斯洛的需要層次理論 亞伯拉罕 ?馬斯洛（ Abraham Maslow）在 1943 年出版的《人類激勵理論》一書中提出了需要層次理論 (hierarchy of needs theory)，認為人類有 5 個層次的需要。在不發(fā)達國家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導(dǎo)