【正文】 半拙；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者， 其國必亡。如證券分析員、外科手術(shù)醫(yī)生、新產(chǎn)品開發(fā)研究員等崗位，從事其他崗位工作的人員要轉(zhuǎn)換到本崗，可能性極小，其崗位進入壁壘較高。本文中還有一些作者個人的工作體會和經(jīng)驗，愿與有志于人力資源工作的各位同仁切磋并共勉。從某種程度上說，市場的生命力決定 了企業(yè)的生命力，銷售隊伍的生命力決定了市場的生命力。權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 銷售人員的薪酬制度 方案 (完全版 ) 前 言 建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司的當(dāng)務(wù)之急。很難想象一支士氣低落，素質(zhì)低下、流動頻繁的銷售隊伍會帶給企業(yè)良好的市場業(yè)績。所以，本文的第三章和第四章分別就銷售人員的薪酬制度與績效考核的匹配、銷售人員的薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配做了探討。崗 位進入壁壘，就是非本崗人員轉(zhuǎn)換到本崗位并從事本崗工作的難易程度。沒有這一前提，再有效的薪酬計劃和激勵辦法都會顯得蒼白無力。這實質(zhì)上是一種公平的交換或交易。銷售人員作為企業(yè)與客戶（包括終端客戶與經(jīng)銷商）的紐帶，代表企業(yè)與客戶接觸，其本身的一言一行表現(xiàn)出企業(yè)的文化層次。在在諸如醫(yī)藥、 IT 行業(yè)的銷售工作中，銷售人員薪酬水平高，因為這些行業(yè)的銷 售工作中包含了一定的技術(shù)支持，如醫(yī)藥行業(yè)的銷售人員必須有醫(yī)藥類的教育背景， IT 銷售人員必須具備一定的科技知識，相比其他的銷售人員，其崗位進入壁壘高，薪酬也高。工作評 價是衡量內(nèi)部公平的重要依據(jù)。 企業(yè)薪酬的競爭力直接和企業(yè)的外部薪酬政策相聯(lián)系。即使是普通的銷售人員（如飲用水的推銷員），供給量豐富，企業(yè)的“開價” 也 應(yīng)至少不低于市場平均水平，這樣才能使薪酬具有競爭力。此外，行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成也影響著銷售傭金的高低。 P因此，這些類別的員工進行更多的別人 —— 外部比較。很顯然，和低報酬帶來的不公平相比，人們更能容忍報酬過高帶來的不公平，或者說，更能使之合理化。因此，管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用。該比例實 施后，產(chǎn)生了積極的效果。為了避免“不患寡而患不均”爭議以及日后的尷尬，很多公司將彼此的薪酬權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 保密。其二，與原有員工的工資關(guān)系問題， 如何避免新人比舊人薪資高得太多，特別是干同樣的，或類似的工作，否則就會由所謂外部的公平導(dǎo)致內(nèi)部的不公平。 馬斯洛和其他的行為科學(xué)家都認為，一個國家多數(shù)人的需要層次結(jié)構(gòu)，是同這個國家的經(jīng)濟發(fā)展水平、科學(xué)技術(shù)水平、文化和人民受教育程度直接相關(guān)的。在銷售團隊中形成你爭我趕的競爭氣氛，是提高銷售人員工作熱情和工作積極性的根本保證之一。 [1] （二）、單一傭金計劃（ Commission – only plans） 傭金計劃是直接按銷售額的一定比例確定銷售人員的報酬， 銷售人員的全部收入來自傭金， 它只根據(jù)業(yè)績來確定報酬， [2]分為三種形式： 直線傭金（ straight mission)。例如彩電的銷售人員，除了銷售回款以外，組織還期望庫齡、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、價格規(guī)范程度等指標(biāo)，此時，用獎金來與這些指標(biāo)掛鉤，是一種較為理想的計酬方法。 根據(jù)調(diào)查，一般情況下，大型企業(yè)銷售人員薪酬總額中非固定部分比例低于 20%。例如美國通用電氣在研究了獎金發(fā)放中的利弊后，建立起獎金制度時，為了體現(xiàn)獎金發(fā)放的靈活性，特別遵循了以下原則： （ 1）割斷獎金與權(quán)利之間的“臍帶”。 其次，這種薪酬制度忽略了不同的管理者對業(yè)績的看法存在變異。這些因素強有力地影響著員工工作的績效水平。從他們各自的角度看，各個部分都很好，但卻無助于整個公司的成功。 關(guān)注系統(tǒng)，對員工工作的系統(tǒng)進行系統(tǒng)思考，才是解決各種問題的根本方法。 在現(xiàn)行的定薪方法中，認定的前提是只有通過獎勵和懲罰才能使人們更好的工作，個人的貢獻是判定它成功與否的最大因素。 三、問題的對策 —— 關(guān)注系統(tǒng)、整體優(yōu)化才是根本 針對銷售人員的個人績效薪酬存在的諸多問題，完善績效薪酬必須做到以下幾點： 把績效指標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的活動描述； 用有意義的方式考核工作進展和結(jié)果； 為參與薪酬計劃的員工提供頻繁的反饋； 為員工們提供培訓(xùn)，幫權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 助他們提高關(guān)鍵技能； 準備工作所需的資源，提供給員工成功的機會 ； 在績效期間及其結(jié)束時，承認員工取得的成就。 首先，銷售人員的工作績效受到他（她）所處的工作系統(tǒng)的影響。在這種工資體系下，即使是崗位很普通的銷售人員，只要其知識水平高 ，工作能力強，也能得到較高的工資。 INTEL對銷售人員的要求并不一定是銷售高手，而是一個綜合素質(zhì)權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 很高的人。根據(jù)某項研究，最常見的搭配比例是 80％的薪資加 20％的獎金；其次是 70％和 30％的搭配比例；再次是 60％和40％的搭配比例。這就便于改變銷售人員工作范圍或工作定額，或重新為他們安排工作，并可以培養(yǎng)銷售人員高度的忠誠感。 調(diào)查表明，底薪較低的推銷人員、商場售貨員的需求在馬斯洛的需 求層次論中主要表現(xiàn)為較低層次的需求即生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要。 第一節(jié) 銷售人員的需求分析 企業(yè)銷售業(yè)績難以上升的因，除產(chǎn)品、市場、營銷策劃等原因外，關(guān)鍵在于“以人為本”的原則未能落實到企業(yè)的營銷管理制度中去，在銷售人員業(yè)績考核和薪酬制度中體現(xiàn)“以人為本”原則，首先應(yīng)認真研究銷售人員的需求、銷售人員的潛力，在此基礎(chǔ)上才能制定出切合實際的、科學(xué)有效的銷售人員考核和薪酬制度。 二、招聘市場的起薪問題 目前的 勞動力市場的薪酬競爭，說到底是對人才的競爭。 第五節(jié) 銷售人員的薪酬管理中經(jīng)常遇到的幾個問題 一、薪酬的秘密發(fā)放問題 保密工資制是通過靈活反映企業(yè)經(jīng)營狀況和勞務(wù)市場供求狀況，并對員工的工資收入實行保密的一種工資制度。此時，再完善的激勵因素也成為空中樓閣，真正對員工有意義的是保健因素，三、四百元的保健因素顯然是不合理的。他本著這樣的信念：個人與工作的關(guān)系是一種基本關(guān)系，他對工作的態(tài)度在很大程度上將決定其成敗。報酬過高的銷售人員會通過提高業(yè)績以保證公平，而報酬過低的銷售人員會降低自己的業(yè)績，或通過增加自己 的灰色收入以保證公平。我們在這兒關(guān)注 4 個中間變量 —— 性別、任職 期、在組織中的地位和受教育或職業(yè)化程度。 亞當(dāng)斯（ Adams）提出的公平理論（ equity theory）說明了為什么公平性對于企業(yè)薪酬制度的公平性十分重要。基本薪資應(yīng)計入企業(yè)的人力成本，而傭金或獎金往往計入銷售費用。尤其是銷售人員的薪酬政策，差異尤其大，且與企業(yè)中其他崗位的薪酬政策也不同。如果機會不均等，單純的收入與貢獻比均等并不能代表公平。在這種外部比較中，銷售人員可以得出自己的薪酬是否具有外部公平性。 地區(qū)差異。職位的高低是以責(zé)任為基礎(chǔ)的，責(zé)任是由判斷或決定能力而產(chǎn)生的。 津貼：為了補償和鼓勵員工在惡劣工作環(huán)境下的勞動而計付的薪資， [1]或?qū)煌ā⑼ㄓ嵉雀冻龅难a償。廠家銷售人員（如彩電生產(chǎn)廠商的銷售人員）不直接面對消費者，而是面對商家，面對經(jīng)銷商，其主要工作內(nèi)容是客戶管理，是開發(fā)新客戶和維護老客戶，是規(guī)范 價格，維護市場；商家銷售人員（如家樂福的銷售人員）則直接面對顧客，進行店面管理和現(xiàn)場管理。 二、銷售人員管理的特性 —— 松散管理 銷售人員的管理具有松散管理的特性， 希望工作制度富于彈性，能夠給他們較多的自由，希望得到獨立行事的機會以證明自己。 這些研究促使管理者把績效的改進看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報。它是一套把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和價值觀轉(zhuǎn)化成具體行動方 案，以及支持員工實施這些行動的管理流程。 正如商品市場中的供求規(guī)律通過商品價格決定商品供求關(guān)系，而供求關(guān)系又反過來影響商品價格一樣，供 求規(guī)律這只“ 一只看不見的手”同樣影響著銷售人員的人力市場。只有所有這些組成部分能夠共同發(fā)揮作用，組織才能獲得和保持競爭優(yōu)勢。 第一節(jié) 銷售人員及其管理的特點 研究銷售人員的薪酬，首先要研究銷售人員的特點。 較低的崗位進入壁壘，使目前并不從事銷售工作的人員或新生勞動力隨時可能轉(zhuǎn)入到銷售隊伍中來，進而使銷售隊伍日益龐大。內(nèi)在薪酬則是指那些給銷售人員提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值，比 如對工作的滿意度、培訓(xùn)的機會、提高個人名望的機會、優(yōu)秀的企業(yè)文化、相互配合的工作環(huán)境，以及公司對個人的表彰等等。對于銷售人員來說，以上各個部分在不同的薪酬制度中所占的比例不同，其薪酬制度的出發(fā)點也不同，在以后的章節(jié)中會有所闡述。工齡長的員工薪酬通常高一些。公平的賞罰是取得員工的信任、爭取員工支持并為企業(yè)作出更大貢獻的基礎(chǔ)。即同一企業(yè)中占據(jù)相同崗位的員工，所獲得的薪酬應(yīng)與其貢獻成正比；同樣，不同企業(yè)中崗位相近的員工，其薪酬水平也應(yīng)基本相同。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司。除此之外，適當(dāng)拉開 不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬差距，還可以吸引其他企業(yè)，有時甚至是競爭對手中的優(yōu)秀銷售人員到本企業(yè)來工作，不僅增強了自身的實力，而且消弱了對方的競爭力，從而使本企業(yè)在競爭中處于有利地位，不斷擴大市場份額，不斷成長。 五、合法性 指企業(yè)銷售人員的薪酬制度必須符合現(xiàn)行的法律法規(guī)。證據(jù)表明，所選擇的參照物是公平理論中的一個重要 變量。 選擇另一個不同的參照對象（如，“白色家電的銷售人員可能不如彩電的銷售人員收入高，但卻比通訊銷售人員的收入高”）。從歷史上看，公平理論轉(zhuǎn)眼于分配公平（ distributive justice），即個人間可見的報酬的數(shù)量和分配的公平。 [1] 赫茲博格的激勵 —— 保健理論在銷售人員的薪酬制度中有著重要的應(yīng)用。這說明，在進行銷售人員的薪酬管理時，既要考慮他們的保健因素，又要照顧他們的激勵因素。根據(jù)美國一些學(xué)者的研究顯示：員工有一種高估較低職位的薪酬，而低估較高職位的薪酬的傾向，這種錯誤的猜測會導(dǎo)致上級與下級之間的薪酬差距較實際上的差距更加縮短。這種起薪策略的優(yōu)點是比較容易形成招聘市場的薪酬競爭力，且員工對薪酬有明確的期望值，缺點是讓員工有一種被愚弄的感覺，并在長期為企業(yè)服務(wù)的過程中時時被籠罩在懲罰之中，當(dāng)員工被扣工資有多有少時會產(chǎn)生不公平感，會認為銷售計劃制定不合理，對銷售隊伍的穩(wěn)定性不利。從這一比較中，我們大致可以看出中國人在經(jīng)濟需要滿足方面的相對差距。然而，銷售人員最通行的報酬方式是薪資、傭金（或獎金）的混合支付。提前設(shè)置一個銷售水平，如果超過了 這個水平，每一個銷售單位的傭金比例加大。然而，薪資并不同績效掛鉤，因此，企業(yè)實際上把銷售人員的一部分獎金讓渡為工資。 第三節(jié) 銷售人員的個人激勵薪酬分析 銷售人員的工作績效比較容易顯示出來，這一特點使得銷售人員的個人激勵薪酬計劃得到了廣泛的應(yīng)用。 自助式福利體系。 最后，也是最為重要的是，它忽視了合作的極端重要性，有 損于團隊精神，鼓勵員工注重短期效益。 約瑟夫我們不是要每一隊員發(fā)揮其個體最佳能力，而是要使作為公司的整個船的速度達到最快。擔(dān)心由于人們知道獎金是根據(jù)集體的工作績效以及同事的努力確定的話，無論個人努力程度如何，他們都會分享那些獎金，因此，他們就不會努力工作。居蘭博士在對眾多公司進行研究后發(fā)現(xiàn)，只有平均大約 20%的生產(chǎn)問題可以由員工來控制，有 80%的問題是員工無法控制的。許多公司制定等級劃分制度，經(jīng)理們必須把員工分為三六九等：有些人被評為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”等，且每一級有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。如將購房和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是由于購車還是購房。 它更多地從尊重員工的“能力”、“愿望”、“個人決策”和“自主選擇”角度出發(fā)，從而能更好地創(chuàng)造員工個人與企業(yè)利益的“一體化”氛圍。但多數(shù)計劃并不那么簡單。 但傭金計劃的不足之處在于：銷售人員只注重擴大銷售額和推銷高額項目，而忽視培養(yǎng)長期顧客，不愿推銷難以出售的商品。 銷售人員接受固定的薪酬，不隨著銷售額、市場分額以及其它銷售指標(biāo)的變動而變動。因此， 在中國現(xiàn)階段，經(jīng)濟權(quán)威銷售類薪酬設(shè)計方案 需要應(yīng)該成為企業(yè)員工的首要需要。采用“低薪加得分”的公司，是在招聘時說明起薪多少，在實際的薪酬管理中每個 考核周期根據(jù)銷售業(yè)績再給予員工一定數(shù)額的傭金或獎金。 同時，將薪酬保密也成了掩飾一些不公平現(xiàn)象的薪酬制度，容許了一些不良習(xí)慣的蔓延而不被發(fā)覺，不被員工指控。 薪酬計劃的價值取決于它是如何設(shè)計的、它的主要特征被員工理解的程度如何，它如何為參與計劃的員工提供反饋，以及經(jīng)理們?yōu)橹С炙冻隽硕啻蟪潭鹊呐Α＜钜蛩睾捅＝∫蛩卦谛匠昕傤~中所占的比例要經(jīng)過細致的市場調(diào)查來確定，只有這樣，才能建立合理有效的薪酬制度。證據(jù)表明，分配公平比程序公平對員工 的滿意度有更大的影響，相反，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。 公平理論認為，個人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報酬和其他人報酬的關(guān)