【正文】 在績效期間及其結(jié)束時，承認員工取得的成就。這些還遠遠不夠。關(guān)鍵應關(guān)注員工所工作的系統(tǒng)，這有助于打造企業(yè)整體“航空母艦”的威力，摒棄“散兵游勇式的個人英雄”。根據(jù)數(shù)據(jù)來尋找問題的根源，我們發(fā)現(xiàn)，公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓、裝備、指導和材料等。這些因素強有力地影響著員工工作的績效水平。因而，當問題產(chǎn)生時，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上，即“檢查過程而不是責備個人”。應該問“過程為什么會產(chǎn)生這個問題呢？”應該去檢查如何去改變現(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。這種做法將改變管理者的生活，也改變了整個組織部門的氣氛，使員工處在一個舒心的工作環(huán)境，極大地激勵了員工的工作積極性和創(chuàng)新性，提高公司的整體績效。轉(zhuǎn)換視角，關(guān)注系統(tǒng)，會創(chuàng)造更讓人興奮的情景。約瑟夫?M?居蘭博士在對眾多公司進行研究后發(fā)現(xiàn)，只有平均大約20%的生產(chǎn)問題可以由員工來控制，有80%的問題是員工無法控制的。所謂“員工可控”的事情是指員工：知道他應該做的事情；知道他正在做的事情；縮小應該做的與正在做的事情之間的差距。 那么，即使員工能夠盡力地做好他自己的工作，也只能解決20%的問題。另外80％問題出在系統(tǒng)的過程、方法、機制、政策等環(huán)節(jié)上，這些問題只能通過有效的管理來解決。所以說，批評某個人對公司發(fā)展來說是下策，公司發(fā)展的最大機會、最大動力在于改革工作程序。 在現(xiàn)行的定薪方法中，認定的前提是只有通過獎勵和懲罰才能使人們更好的工作，個人的貢獻是判定它成功與否的最大因素。其實，如前所述，人們的內(nèi)在動機遠比經(jīng)濟獎懲方法有效得多，公司業(yè)績極大地被人們之間的相互合作程度所影響。 在以傭金支付報酬的公司中，忽視了團體銷售、策略性銷售和顧客研究，并任務每個銷售人員是一個獨立的利益中心，與公司的其它部分沒有關(guān)系。當員工們追求個人獎賞時，他們就開始追隨符合獎賞條件的東西，這正是問題的關(guān)鍵。從他們各自的角度看，各個部分都很好，但卻無助于整個公司的成功。消除傭金差別，采用有效的管理，公司依然可以取得驕人的銷售業(yè)績。個人成績獎是職能部門與業(yè)務部門之間存在的主要障礙。如果你花費時間卻得不到紅利，為什么還要去幫助其他部門呢？這樣，公司就會變成一個松散的系統(tǒng)，每個人只尋求達到自己的最佳業(yè)績，而忽視了作為整體的公司利益。 要關(guān)注系統(tǒng)，關(guān)注政策和做法對公司整體的影響，從整體上優(yōu)化公司，而不要僅僅關(guān)注個人的業(yè)績，內(nèi)在動機遠比經(jīng)濟獎懲要有用得多。我們不是要每一隊員發(fā)揮其個體最佳能力，而是要使作為公司的整個船的速度達到最快。 其實以群體為基礎的薪酬制度是一種好思路，但是人們對以群體為基礎的薪酬制度的最大擔心是所謂“搭便車”問題。擔心由于人們知道獎金是根據(jù)集體的工作績效以及同事的努力確定的話，無論個人努力程度如何，他們都會分享那些獎金，因此，他們就不會努力工作。但是有兩個理由強有力地駁斥了這種理論基礎，證明組織應當義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。首先，來自大量研究的經(jīng)驗證據(jù)表明：“搭便車”的程度是相當有限的，有一個綜合評論報告甚至這樣寫道，“在理論上闡述為導致‘搭便車’的情況下，人們通常會合作而不是‘搭便車’?！逼浯危藗儠芡聣毫σ约八麄兣c同事形成的社會關(guān)系的影響，并且這種社會影響是有力的。盡管在比較小的團體中，與同事形成的社會關(guān)系較為簡單和易于處理，但考慮到個人的利害關(guān)系，這種社會影響同樣是有力的。 關(guān)注系統(tǒng)，對員工工作的系統(tǒng)進行系統(tǒng)思考，才是解決各種問題的根本方法。 第三章 銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配上一章我們著重分析了銷售人員常用的幾種薪酬計劃，這一章我們著重研究銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配。研究個人激勵薪酬和績效考核的匹配，主要是基于以下原因。一、薪酬體系在績效管理中扮演著非常重要的角色每個組織都有某種形式的薪酬體系。無論正式、非正式的薪酬體系，基本上是被現(xiàn)金、股票期權(quán)或特別的貢獻承認方式驅(qū)動的，這向管理者和員工傳遞了這樣一個信息：什么是重要的和組織重視什么。它定義了組織為什么要提供報酬，以及那些行為應該得到強化。薪酬體系和績效考核指標之間的統(tǒng)一程度通常決定了績效管理是否能夠有效實施。領導能力和有效的管理實踐能夠鼓舞員工取得組織所希望的成就，但是，員工最終會問：“在這里面，我的利益是什么？我能得到什么？”同樣，薪酬本身并不能產(chǎn)生績效，但它們能鼓舞和強化那些創(chuàng)造績效的行為。憑借他們的個人判斷力，員工們能夠達到或超過他被期望達到的水平。二、績效考核為薪酬提供了依據(jù)，薪酬則使考核指標變得有意義一定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經(jīng)營背景下才能起作用。只有和組織認為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬體系，才是有效的?？冃Э己司蛣?chuàng)造了這種聯(lián)系。如果績效被考核了，但是，考核結(jié)果沒有什么價值，那么，由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度，它們對員工的行為也不會造成持續(xù)的影響。起初，那些從來沒有收到過任何有意義的信息反饋的員工會發(fā)現(xiàn)，反饋信息具有很大的價值。他們也許會為此付出一些額外的努力，并且取得一些短期的進步，但是，除非這種反饋和某種形式的承認或薪酬結(jié)合在一起，否則，它所造成的影響也不會持續(xù)多久。數(shù)據(jù)是客觀的，它們本身并沒有什么意義。只有當人們期望某種事情發(fā)生在這些數(shù)據(jù)上時，它們才開始有意義。如果經(jīng)常得到的是負反饋，那么，人們可能會抵制、害怕或?qū)?shù)據(jù)提出反駁意見。相反，如果通常得到的是正反饋，例如提供某種有意義的鼓勵，那么，人們經(jīng)常會努力去理解、學習和把額外的精力發(fā)揮出來。因此，考核指標及其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能夠創(chuàng)造強化績效的機會。如果你把視線從財務交易上移開，讓它進入薪酬計劃參與者的內(nèi)心和靈魂，那么，你將會發(fā)現(xiàn)，他們對自己得到的數(shù)據(jù)的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是為獲得理想的績效，創(chuàng)造一種正向的反饋體系。員工薪酬在許多公司是最大的一項支出，但是很多管理者沒有把這筆開支看成投資，而且還在尋找方法減少這些成本。人們在考慮浮動薪酬計劃的成本時，通常忘了它有“績效改進”這個背景，而這正是銷售人員期望被鼓勵的地方。本文的前提是把績效的改進看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報，把薪酬體系作為組織績效管理的戰(zhàn)略伙伴來使用。第一節(jié) 制定科學的銷售人員的績效考核辦法一、單純用月回款額（量）考核銷售人員存在的問題很多公司對銷售人員的績效考核都采取常規(guī)的做法，即考核銷售人員的月回款額（量），然后按照的一定比例來計算傭金，不同的行業(yè)提取傭金的比例不同。表面上看，這種績效考核的方式即簡單又科學，但在實際運作過程中，卻存在很多弊病：造成區(qū)域市場之間提成分配不平衡。由于區(qū)域市場之間客觀上存在差異，導致銷售人員提成分配上的不平衡，容易形成好的市場趨之若騖，差的市場無人問津，有的公司甚至在市場分配中形成親疏有別，最終影響了整個營銷團隊的團結(jié)。不利于全方位調(diào)動業(yè)務人員的積極性。只以回款單一指標來衡量銷售人員業(yè)績的提成政策，往往容易造成銷售人員把主要精力放到經(jīng)銷商的回款上，而不是投入到幫助經(jīng)銷商發(fā)展網(wǎng)絡，開拓市場，策劃好的市場營銷方案和促銷方案和促銷政策。這種急功近利的思想容易造成銷售人員的短期行為，特別是在營銷人員流動性大的行業(yè)，這種弊病更是顯而易見。不利于廠家和經(jīng)銷商合理配置資金。單純以回款指標來考核銷售人員業(yè)績的提成政策，往往造成銷售人員采取各種壓的方式，強迫經(jīng)銷商回款到公司，然后再把產(chǎn)品強行發(fā)給經(jīng)銷商，這樣做并沒有實現(xiàn)真正意義上的銷售，只是產(chǎn)品在廠家和經(jīng)銷商之間庫存的轉(zhuǎn)移。而且經(jīng)銷商在月度之間回款很不平衡，往往在淡季廠家不需要資金的時候大量回款，而在旺季廠家急需資金的時候卻無能為力。不利于全面提高銷售人員的綜合素質(zhì)。只以回款一項指標來考核銷售人員的業(yè)績，銷售人員易形成一切以回款為中心的思想，不注重調(diào)查研究和自身學習，不注重自身素質(zhì)的提高。有些銷售人員盡管素質(zhì)很差，只是因為在短期內(nèi)有較多的回款而得到重視，常此下去就會影響整個團隊的士氣，并導致營銷團隊整體素質(zhì)下降。從上述簡單的業(yè)務提成（或銷售傭金）存在的弊病可以看出，把銷售人員的個人激勵薪酬計劃績效考核相匹配并發(fā)揮作用的前提是建立科學的績效考核體系?？冃Э己梭w系的科學性，直接影響到銷售人員的個人激勵薪酬運行的結(jié)果。二、建立科學的銷售人員績效考核的指標體系銷售人員業(yè)績考核包括結(jié)果考核和過程考核。結(jié)果考核就是考核銷售人員工作目標的完成情況，但單純結(jié)果考核有許多問題，如：銷售人員的業(yè)績并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業(yè)對市場的支持，區(qū)域市場潛力等影響；評價是一個復雜的過程，難免會產(chǎn)生不公平；一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績但又很重要的工作（如晨會、填寫銷售日報表等）銷售人員不愿意去做。過程考核可以彌補結(jié)果考核的不足，即明確規(guī)定銷售人員必須履行的職責，必須做的工作，如規(guī)定銷售人員怎樣拜訪客戶、發(fā)貨、催收貨款、填寫銷售日報表及如何使市場生動化、查點客戶庫存、張貼POP（宣傳單頁）等。通過一套作業(yè)制度和程序保證銷售工作的實現(xiàn)。企業(yè)既要考核結(jié)果，也要考核過程，二者在考核中占多大比重則要根據(jù)企業(yè)具體的營銷環(huán)境來確定。如一些企業(yè)70％考核業(yè)績，30％考核過程，以便全方位的評價銷售人員的業(yè)績。業(yè)績考核指標具有導向作用，只考核銷售量會導致銷售人員急功近利，忽視市場運作的基礎工作，對銷售工作的長期發(fā)展有負面作用。因此，要合理建立考核指標。一般而言，企業(yè)需要考核：1. 銷售量（金額）——這是最常用的標準；2. 毛利——銷售人員為企業(yè)賺了多少錢；3. 訪問率（每天訪問的次數(shù)）——考核銷售人員的努力程度，但不能表示銷售的效果；4. 訪問成功率——衡量銷售人員的工作效率；5. 每工作日的平均訂單數(shù)——考核銷售人員的工作效率；6. 平均訂單數(shù)目——與每工作日平均訂單數(shù)目結(jié)合起來考核；7. 銷售費用與費用率——衡量每次訪問的成本及直接銷售費用與銷售額的比率；8. 新客戶——這是銷售人員對企業(yè)的特殊貢獻；9. 客戶投訴——衡量銷售人員為客戶服務的情況；（特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭對手相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要標準） 這些指標在不同的企業(yè)中會有不同的組合和應用，要視企業(yè)的具體情況而定。臺灣一些企業(yè)認為考核標準應包括：1. 銷售業(yè)績與業(yè)績目標達成率。銷售人員的責任就是創(chuàng)造業(yè)績，因此，衡量銷售成果是否與預定目標相符成為關(guān)鍵因素。幾乎每家公司都以達成率為首要標準。2. 客戶滿意度。企業(yè)有滿意的客戶，才會有源源不斷的業(yè)績。企業(yè)需要定期請客戶評估銷售人員的服務績效，如產(chǎn)品知識、服務建議、技術(shù)指導、送貨及時性、經(jīng)營建議、銷售人員處理問題的及時性等。3. 銷售人員的獲利率。銷售量（額）是單一標準，結(jié)合銷售時的價格、費用、折讓（返利）、收款期、壞帳率，總體考核后“銷售人員獲利率”，才是銷售人員對企業(yè)的貢獻。4. 銷售人員業(yè)績與市場占有率。區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭者相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要指標。5. 銷售人員的銷售費用。如果銷售人員的銷售價格較低，或銷售費用（如交際費、贈品、交通費、通訊費及銷售雜項費用）偏高，說明銷售量的含金量不高。6. 銷售經(jīng)理的評價。銷售人員不是單兵作戰(zhàn)，銷售經(jīng)理對銷售人員的評語，如團隊合作、創(chuàng)新精神、學習精神都是重要的標準。企業(yè)可以根據(jù)自身情況確立自己的考核指標。如科龍公司對分公司經(jīng)理的考核指標包括主指標：（1）回籠（銷售回籠完成率）在考核中占40％的比重；（2）開單（開單完成率）占30％的比重。輔指標：（1）網(wǎng)點達標（網(wǎng)點達標率）占10％的比重；（2）網(wǎng)絡開發(fā)占10％的比重；（3）應收帳款管理占10％的比重。同時設“雷區(qū)激勵”，對完成不好的工作扣分：（1）庫存管理，累計扣5分；（2）投訴，累計扣5分；（3）媒體爆光，累計扣5分；（4）日常管理，累計扣5分。對分公司銷售人員的考核，除了回籠、開單、應收帳款管理、投訴與經(jīng)理相同外，還增加了分銷、業(yè)務往來、價格管理等指標。[1]宗申公司對銷售人員的考核指標則有：銷量、回款、日常管理、信息管理、綜合能力等內(nèi)容，其中日常管理包括：（1）日報表、下月計劃銷量；（2）當月總結(jié)（針對市場存在的問題拿出書面整改措施）、下月工作計劃安排；（3）代理商對零售商銷售政策的執(zhí)行情況；（4）嚴格區(qū)域管理；（5）勞動紀律、辦公場地的規(guī)范（6）每月對客戶的訪問不得少于10家。信息管理包括：（1）對信息的搜集、分析、整理、反饋情況，包括本公司新產(chǎn)品推廣、價格、市場網(wǎng)絡情況和競爭對手的新款、價格、政策、銷售量等信息；（2）對市場異動的信息分析，銷售量上升或下降必須以書面報告分析原因，對競爭對手的市場宣傳、促銷在第一時間傳真信息。綜合能力包括：（1）對市場的調(diào)控能力；（2）對代理商的協(xié)調(diào)能力；（3）協(xié)調(diào)技術(shù)服務工作的能力；（4）對突發(fā)事件的處理能 力及處理的及時性和準確性；（5）對市場的分析和預測能力。并且第5條未完成好要加倍扣分。需要注意的是：如果業(yè)績考核指標少，則不能有效引導銷售人員的行動；如果業(yè)績考核指標過多，同樣不能產(chǎn)生好的效果，因為沒有重點的過多的指標可能使銷售人員無所適從，扣分過多，就會失去考核的激勵作用。三、將銷售人員的考核指標科學量化建立了科學的銷售人員績效考核的指標體系，只是將銷售人員的個人激勵薪酬同績效考核匹配的第一步，完整的匹配還需要將考核指標科學量化，以便根據(jù)量化的結(jié)果同薪酬掛鉤。將考核指標科學量化，如同在業(yè)績考核和薪酬管理之間架起了一座橋梁。如圖31所示： 量化方法 計算公式績效指標 數(shù)字化的績效指標 薪酬水平圖31 績效指標與薪酬的關(guān)系為了把這個量化過程闡述的更加簡單明了，本文以兩個例子來具體說明銷售人員的考核指標的量化過程。（一）食品類銷售人員。他們工作的共同要求是：把產(chǎn)品更多、更快的銷售出去，完成或超額完成公司下達的銷售任務；保證貨款安全、盡量高比例的回籠貨款；大力推廣新產(chǎn)品；培植新的產(chǎn)品增長點，加強市場發(fā)展后勁；做好市場基礎工作，完善分銷網(wǎng)