【正文】 在績(jī)效期間及其結(jié)束時(shí)，承認(rèn)員工取得的成就。這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。關(guān)鍵應(yīng)關(guān)注員工所工作的系統(tǒng)，這有助于打造企業(yè)整體“航空母艦”的威力，摒棄“散兵游勇式的個(gè)人英雄”。根據(jù)數(shù)據(jù)來尋找問題的根源，我們發(fā)現(xiàn)，公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的績(jī)效水平。因而，當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí)，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上，即“檢查過程而不是責(zé)備個(gè)人”。應(yīng)該問“過程為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題呢？”應(yīng)該去檢查如何去改變現(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。這種做法將改變管理者的生活，也改變了整個(gè)組織部門的氣氛，使員工處在一個(gè)舒心的工作環(huán)境，極大地激勵(lì)了員工的工作積極性和創(chuàng)新性，提高公司的整體績(jī)效。轉(zhuǎn)換視角，關(guān)注系統(tǒng)，會(huì)創(chuàng)造更讓人興奮的情景。約瑟夫?M?居蘭博士在對(duì)眾多公司進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，只有平均大約20%的生產(chǎn)問題可以由員工來控制，有80%的問題是員工無法控制的。所謂“員工可控”的事情是指員工：知道他應(yīng)該做的事情；知道他正在做的事情；縮小應(yīng)該做的與正在做的事情之間的差距。 那么，即使員工能夠盡力地做好他自己的工作，也只能解決20%的問題。另外80％問題出在系統(tǒng)的過程、方法、機(jī)制、政策等環(huán)節(jié)上，這些問題只能通過有效的管理來解決。所以說，批評(píng)某個(gè)人對(duì)公司發(fā)展來說是下策，公司發(fā)展的最大機(jī)會(huì)、最大動(dòng)力在于改革工作程序。 在現(xiàn)行的定薪方法中，認(rèn)定的前提是只有通過獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰才能使人們更好的工作，個(gè)人的貢獻(xiàn)是判定它成功與否的最大因素。其實(shí)，如前所述，人們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲方法有效得多，公司業(yè)績(jī)極大地被人們之間的相互合作程度所影響。 在以傭金支付報(bào)酬的公司中，忽視了團(tuán)體銷售、策略性銷售和顧客研究，并任務(wù)每個(gè)銷售人員是一個(gè)獨(dú)立的利益中心，與公司的其它部分沒有關(guān)系。當(dāng)員工們追求個(gè)人獎(jiǎng)賞時(shí)，他們就開始追隨符合獎(jiǎng)賞條件的東西，這正是問題的關(guān)鍵。從他們各自的角度看，各個(gè)部分都很好，但卻無助于整個(gè)公司的成功。消除傭金差別，采用有效的管理，公司依然可以取得驕人的銷售業(yè)績(jī)。個(gè)人成績(jī)獎(jiǎng)是職能部門與業(yè)務(wù)部門之間存在的主要障礙。如果你花費(fèi)時(shí)間卻得不到紅利，為什么還要去幫助其他部門呢？這樣，公司就會(huì)變成一個(gè)松散的系統(tǒng)，每個(gè)人只尋求達(dá)到自己的最佳業(yè)績(jī)，而忽視了作為整體的公司利益。 要關(guān)注系統(tǒng)，關(guān)注政策和做法對(duì)公司整體的影響，從整體上優(yōu)化公司，而不要僅僅關(guān)注個(gè)人的業(yè)績(jī)，內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲要有用得多。我們不是要每一隊(duì)員發(fā)揮其個(gè)體最佳能力，而是要使作為公司的整個(gè)船的速度達(dá)到最快。 其實(shí)以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度是一種好思路，但是人們對(duì)以群體為基礎(chǔ)的薪酬制度的最大擔(dān)心是所謂“搭便車”問題。擔(dān)心由于人們知道獎(jiǎng)金是根據(jù)集體的工作績(jī)效以及同事的努力確定的話，無論個(gè)人努力程度如何，他們都會(huì)分享那些獎(jiǎng)金，因此，他們就不會(huì)努力工作。但是有兩個(gè)理由強(qiáng)有力地駁斥了這種理論基礎(chǔ)，證明組織應(yīng)當(dāng)義無反顧地制定這樣的集體薪酬制度。首先，來自大量研究的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)表明：“搭便車”的程度是相當(dāng)有限的，有一個(gè)綜合評(píng)論報(bào)告甚至這樣寫道，“在理論上闡述為導(dǎo)致‘搭便車’的情況下，人們通常會(huì)合作而不是‘搭便車’?！逼浯?，人們會(huì)受同事壓力以及他們與同事形成的社會(huì)關(guān)系的影響，并且這種社會(huì)影響是有力的。盡管在比較小的團(tuán)體中，與同事形成的社會(huì)關(guān)系較為簡(jiǎn)單和易于處理，但考慮到個(gè)人的利害關(guān)系，這種社會(huì)影響同樣是有力的。 關(guān)注系統(tǒng)，對(duì)員工工作的系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)思考，才是解決各種問題的根本方法。 第三章 銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬與績(jī)效考核的匹配上一章我們著重分析了銷售人員常用的幾種薪酬計(jì)劃，這一章我們著重研究銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬與績(jī)效考核的匹配。研究個(gè)人激勵(lì)薪酬和績(jī)效考核的匹配，主要是基于以下原因。一、薪酬體系在績(jī)效管理中扮演著非常重要的角色每個(gè)組織都有某種形式的薪酬體系。無論正式、非正式的薪酬體系，基本上是被現(xiàn)金、股票期權(quán)或特別的貢獻(xiàn)承認(rèn)方式驅(qū)動(dòng)的，這向管理者和員工傳遞了這樣一個(gè)信息：什么是重要的和組織重視什么。它定義了組織為什么要提供報(bào)酬，以及那些行為應(yīng)該得到強(qiáng)化。薪酬體系和績(jī)效考核指標(biāo)之間的統(tǒng)一程度通常決定了績(jī)效管理是否能夠有效實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)能力和有效的管理實(shí)踐能夠鼓舞員工取得組織所希望的成就，但是，員工最終會(huì)問：“在這里面，我的利益是什么？我能得到什么？”同樣，薪酬本身并不能產(chǎn)生績(jī)效，但它們能鼓舞和強(qiáng)化那些創(chuàng)造績(jī)效的行為。憑借他們的個(gè)人判斷力，員工們能夠達(dá)到或超過他被期望達(dá)到的水平。二、績(jī)效考核為薪酬提供了依據(jù)，薪酬則使考核指標(biāo)變得有意義一定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)背景下才能起作用。只有和組織認(rèn)為重要的東西聯(lián)系在一起的薪酬體系，才是有效的。績(jī)效考核就創(chuàng)造了這種聯(lián)系。如果績(jī)效被考核了，但是，考核結(jié)果沒有什么價(jià)值，那么，由此得到的數(shù)據(jù)也就失去了可信度，它們對(duì)員工的行為也不會(huì)造成持續(xù)的影響。起初，那些從來沒有收到過任何有意義的信息反饋的員工會(huì)發(fā)現(xiàn)，反饋信息具有很大的價(jià)值。他們也許會(huì)為此付出一些額外的努力，并且取得一些短期的進(jìn)步，但是，除非這種反饋和某種形式的承認(rèn)或薪酬結(jié)合在一起，否則，它所造成的影響也不會(huì)持續(xù)多久。數(shù)據(jù)是客觀的，它們本身并沒有什么意義。只有當(dāng)人們期望某種事情發(fā)生在這些數(shù)據(jù)上時(shí)，它們才開始有意義。如果經(jīng)常得到的是負(fù)反饋，那么，人們可能會(huì)抵制、害怕或?qū)?shù)據(jù)提出反駁意見。相反，如果通常得到的是正反饋，例如提供某種有意義的鼓勵(lì)，那么，人們經(jīng)常會(huì)努力去理解、學(xué)習(xí)和把額外的精力發(fā)揮出來。因此，考核指標(biāo)及其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能夠創(chuàng)造強(qiáng)化績(jī)效的機(jī)會(huì)。如果你把視線從財(cái)務(wù)交易上移開，讓它進(jìn)入薪酬計(jì)劃參與者的內(nèi)心和靈魂，那么，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)自己得到的數(shù)據(jù)的期望是什么。因此，薪酬所扮演的角色，就是為獲得理想的績(jī)效，創(chuàng)造一種正向的反饋體系。員工薪酬在許多公司是最大的一項(xiàng)支出，但是很多管理者沒有把這筆開支看成投資，而且還在尋找方法減少這些成本。人們?cè)诳紤]浮動(dòng)薪酬計(jì)劃的成本時(shí)，通常忘了它有“績(jī)效改進(jìn)”這個(gè)背景，而這正是銷售人員期望被鼓勵(lì)的地方。本文的前提是把績(jī)效的改進(jìn)看成是以薪酬的形式發(fā)生的投資帶來的回報(bào)，把薪酬體系作為組織績(jī)效管理的戰(zhàn)略伙伴來使用。第一節(jié) 制定科學(xué)的銷售人員的績(jī)效考核辦法一、單純用月回款額（量）考核銷售人員存在的問題很多公司對(duì)銷售人員的績(jī)效考核都采取常規(guī)的做法，即考核銷售人員的月回款額（量），然后按照的一定比例來計(jì)算傭金，不同的行業(yè)提取傭金的比例不同。表面上看，這種績(jī)效考核的方式即簡(jiǎn)單又科學(xué)，但在實(shí)際運(yùn)作過程中，卻存在很多弊病：造成區(qū)域市場(chǎng)之間提成分配不平衡。由于區(qū)域市場(chǎng)之間客觀上存在差異，導(dǎo)致銷售人員提成分配上的不平衡，容易形成好的市場(chǎng)趨之若騖，差的市場(chǎng)無人問津，有的公司甚至在市場(chǎng)分配中形成親疏有別，最終影響了整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。不利于全方位調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員的積極性。只以回款單一指標(biāo)來衡量銷售人員業(yè)績(jī)的提成政策，往往容易造成銷售人員把主要精力放到經(jīng)銷商的回款上，而不是投入到幫助經(jīng)銷商發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，開拓市場(chǎng)，策劃好的市場(chǎng)營(yíng)銷方案和促銷方案和促銷政策。這種急功近利的思想容易造成銷售人員的短期行為，特別是在營(yíng)銷人員流動(dòng)性大的行業(yè)，這種弊病更是顯而易見。不利于廠家和經(jīng)銷商合理配置資金。單純以回款指標(biāo)來考核銷售人員業(yè)績(jī)的提成政策，往往造成銷售人員采取各種壓的方式，強(qiáng)迫經(jīng)銷商回款到公司，然后再把產(chǎn)品強(qiáng)行發(fā)給經(jīng)銷商，這樣做并沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的銷售，只是產(chǎn)品在廠家和經(jīng)銷商之間庫(kù)存的轉(zhuǎn)移。而且經(jīng)銷商在月度之間回款很不平衡，往往在淡季廠家不需要資金的時(shí)候大量回款，而在旺季廠家急需資金的時(shí)候卻無能為力。不利于全面提高銷售人員的綜合素質(zhì)。只以回款一項(xiàng)指標(biāo)來考核銷售人員的業(yè)績(jī)，銷售人員易形成一切以回款為中心的思想，不注重調(diào)查研究和自身學(xué)習(xí)，不注重自身素質(zhì)的提高。有些銷售人員盡管素質(zhì)很差，只是因?yàn)樵诙唐趦?nèi)有較多的回款而得到重視，常此下去就會(huì)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣，并導(dǎo)致營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)整體素質(zhì)下降。從上述簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)提成（或銷售傭金）存在的弊病可以看出，把銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃績(jī)效考核相匹配并發(fā)揮作用的前提是建立科學(xué)的績(jī)效考核體系。績(jī)效考核體系的科學(xué)性，直接影響到銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬運(yùn)行的結(jié)果。二、建立科學(xué)的銷售人員績(jī)效考核的指標(biāo)體系銷售人員業(yè)績(jī)考核包括結(jié)果考核和過程考核。結(jié)果考核就是考核銷售人員工作目標(biāo)的完成情況，但單純結(jié)果考核有許多問題，如：銷售人員的業(yè)績(jī)并不完全取決于自己的努力程度，還要受企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的支持，區(qū)域市場(chǎng)潛力等影響；評(píng)價(jià)是一個(gè)復(fù)雜的過程，難免會(huì)產(chǎn)生不公平；一些不能產(chǎn)生銷售業(yè)績(jī)但又很重要的工作（如晨會(huì)、填寫銷售日?qǐng)?bào)表等）銷售人員不愿意去做。過程考核可以彌補(bǔ)結(jié)果考核的不足，即明確規(guī)定銷售人員必須履行的職責(zé)，必須做的工作，如規(guī)定銷售人員怎樣拜訪客戶、發(fā)貨、催收貨款、填寫銷售日?qǐng)?bào)表及如何使市場(chǎng)生動(dòng)化、查點(diǎn)客戶庫(kù)存、張貼POP（宣傳單頁(yè)）等。通過一套作業(yè)制度和程序保證銷售工作的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)既要考核結(jié)果，也要考核過程，二者在考核中占多大比重則要根據(jù)企業(yè)具體的營(yíng)銷環(huán)境來確定。如一些企業(yè)70％考核業(yè)績(jī)，30％考核過程，以便全方位的評(píng)價(jià)銷售人員的業(yè)績(jī)。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)具有導(dǎo)向作用，只考核銷售量會(huì)導(dǎo)致銷售人員急功近利，忽視市場(chǎng)運(yùn)作的基礎(chǔ)工作，對(duì)銷售工作的長(zhǎng)期發(fā)展有負(fù)面作用。因此，要合理建立考核指標(biāo)。一般而言，企業(yè)需要考核：1. 銷售量（金額）——這是最常用的標(biāo)準(zhǔn)；2. 毛利——銷售人員為企業(yè)賺了多少錢；3. 訪問率（每天訪問的次數(shù)）——考核銷售人員的努力程度，但不能表示銷售的效果；4. 訪問成功率——衡量銷售人員的工作效率；5. 每工作日的平均訂單數(shù)——考核銷售人員的工作效率；6. 平均訂單數(shù)目——與每工作日平均訂單數(shù)目結(jié)合起來考核；7. 銷售費(fèi)用與費(fèi)用率——衡量每次訪問的成本及直接銷售費(fèi)用與銷售額的比率；8. 新客戶——這是銷售人員對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)；9. 客戶投訴——衡量銷售人員為客戶服務(wù)的情況；（特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比之下的市場(chǎng)占有率，是表明該區(qū)域銷售成績(jī)的重要標(biāo)準(zhǔn)） 這些指標(biāo)在不同的企業(yè)中會(huì)有不同的組合和應(yīng)用，要視企業(yè)的具體情況而定。臺(tái)灣一些企業(yè)認(rèn)為考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)包括：1. 銷售業(yè)績(jī)與業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成率。銷售人員的責(zé)任就是創(chuàng)造業(yè)績(jī)，因此，衡量銷售成果是否與預(yù)定目標(biāo)相符成為關(guān)鍵因素。幾乎每家公司都以達(dá)成率為首要標(biāo)準(zhǔn)。2. 客戶滿意度。企業(yè)有滿意的客戶，才會(huì)有源源不斷的業(yè)績(jī)。企業(yè)需要定期請(qǐng)客戶評(píng)估銷售人員的服務(wù)績(jī)效，如產(chǎn)品知識(shí)、服務(wù)建議、技術(shù)指導(dǎo)、送貨及時(shí)性、經(jīng)營(yíng)建議、銷售人員處理問題的及時(shí)性等。3. 銷售人員的獲利率。銷售量（額）是單一標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合銷售時(shí)的價(jià)格、費(fèi)用、折讓（返利）、收款期、壞帳率，總體考核后“銷售人員獲利率”，才是銷售人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。4. 銷售人員業(yè)績(jī)與市場(chǎng)占有率。區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競(jìng)爭(zhēng)者相比之下的市場(chǎng)占有率，是表明該區(qū)域銷售成績(jī)的重要指標(biāo)。5. 銷售人員的銷售費(fèi)用。如果銷售人員的銷售價(jià)格較低，或銷售費(fèi)用（如交際費(fèi)、贈(zèng)品、交通費(fèi)、通訊費(fèi)及銷售雜項(xiàng)費(fèi)用）偏高，說明銷售量的含金量不高。6. 銷售經(jīng)理的評(píng)價(jià)。銷售人員不是單兵作戰(zhàn)，銷售經(jīng)理對(duì)銷售人員的評(píng)語，如團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新精神、學(xué)習(xí)精神都是重要的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)可以根據(jù)自身情況確立自己的考核指標(biāo)。如科龍公司對(duì)分公司經(jīng)理的考核指標(biāo)包括主指標(biāo)：（1）回籠（銷售回籠完成率）在考核中占40％的比重；（2）開單（開單完成率）占30％的比重。輔指標(biāo)：（1）網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)（網(wǎng)點(diǎn)達(dá)標(biāo)率）占10％的比重；（2）網(wǎng)絡(luò)開發(fā)占10％的比重；（3）應(yīng)收帳款管理占10％的比重。同時(shí)設(shè)“雷區(qū)激勵(lì)”，對(duì)完成不好的工作扣分：（1）庫(kù)存管理，累計(jì)扣5分；（2）投訴，累計(jì)扣5分；（3）媒體爆光，累計(jì)扣5分；（4）日常管理，累計(jì)扣5分。對(duì)分公司銷售人員的考核，除了回籠、開單、應(yīng)收帳款管理、投訴與經(jīng)理相同外，還增加了分銷、業(yè)務(wù)往來、價(jià)格管理等指標(biāo)。[1]宗申公司對(duì)銷售人員的考核指標(biāo)則有：銷量、回款、日常管理、信息管理、綜合能力等內(nèi)容，其中日常管理包括：（1）日?qǐng)?bào)表、下月計(jì)劃銷量；（2）當(dāng)月總結(jié)（針對(duì)市場(chǎng)存在的問題拿出書面整改措施）、下月工作計(jì)劃安排；（3）代理商對(duì)零售商銷售政策的執(zhí)行情況；（4）嚴(yán)格區(qū)域管理；（5）勞動(dòng)紀(jì)律、辦公場(chǎng)地的規(guī)范（6）每月對(duì)客戶的訪問不得少于10家。信息管理包括：（1）對(duì)信息的搜集、分析、整理、反饋情況，包括本公司新產(chǎn)品推廣、價(jià)格、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)情況和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新款、價(jià)格、政策、銷售量等信息；（2）對(duì)市場(chǎng)異動(dòng)的信息分析，銷售量上升或下降必須以書面報(bào)告分析原因，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)宣傳、促銷在第一時(shí)間傳真信息。綜合能力包括：（1）對(duì)市場(chǎng)的調(diào)控能力；（2）對(duì)代理商的協(xié)調(diào)能力；（3）協(xié)調(diào)技術(shù)服務(wù)工作的能力；（4）對(duì)突發(fā)事件的處理能 力及處理的及時(shí)性和準(zhǔn)確性；（5）對(duì)市場(chǎng)的分析和預(yù)測(cè)能力。并且第5條未完成好要加倍扣分。需要注意的是：如果業(yè)績(jī)考核指標(biāo)少，則不能有效引導(dǎo)銷售人員的行動(dòng)；如果業(yè)績(jī)考核指標(biāo)過多，同樣不能產(chǎn)生好的效果，因?yàn)闆]有重點(diǎn)的過多的指標(biāo)可能使銷售人員無所適從，扣分過多，就會(huì)失去考核的激勵(lì)作用。三、將銷售人員的考核指標(biāo)科學(xué)量化建立了科學(xué)的銷售人員績(jī)效考核的指標(biāo)體系，只是將銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬同績(jī)效考核匹配的第一步，完整的匹配還需要將考核指標(biāo)科學(xué)量化，以便根據(jù)量化的結(jié)果同薪酬掛鉤。將考核指標(biāo)科學(xué)量化，如同在業(yè)績(jī)考核和薪酬管理之間架起了一座橋梁。如圖31所示： 量化方法 計(jì)算公式績(jī)效指標(biāo) 數(shù)字化的績(jī)效指標(biāo) 薪酬水平圖31 績(jī)效指標(biāo)與薪酬的關(guān)系為了把這個(gè)量化過程闡述的更加簡(jiǎn)單明了，本文以兩個(gè)例子來具體說明銷售人員的考核指標(biāo)的量化過程。（一）食品類銷售人員。他們工作的共同要求是：把產(chǎn)品更多、更快的銷售出去，完成或超額完成公司下達(dá)的銷售任務(wù)；保證貨款安全、盡量高比例的回籠貨款；大力推廣新產(chǎn)品；培植新的產(chǎn)品增長(zhǎng)點(diǎn)，加強(qiáng)市場(chǎng)發(fā)展后勁；做好市場(chǎng)基礎(chǔ)工作，完善分銷網(wǎng)