【正文】 酬支付方面實現(xiàn)需要最大化的前提。 在起薪制定上，一些常規(guī)的技術(shù)性問題是：兼顧學(xué)歷及同工同酬，在沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)衡量的前提下（例如技術(shù)資格證書），可以按照學(xué)歷起薪 ；不同的學(xué)歷起薪雖不同，但做同一職務(wù)，則職務(wù)起薪要一樣 ；起薪要有一定的公開標(biāo)準(zhǔn)，各種福利也要有公開的標(biāo)準(zhǔn) ；要有明確的調(diào)薪政策及標(biāo)準(zhǔn) 。這樣，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不會有相互尷尬的局面出現(xiàn)。當(dāng)銷售經(jīng)理對銷售人員的工作質(zhì)量進(jìn)行與薪酬掛鉤的績效管理時，得到了員工的認(rèn)可與支持。他們能安撫員工，卻不能激勵他們。很顯然，和低報酬帶來的不公平相比，人們更能容忍報酬過高帶來的不公平，或者說，更能使之合理化。因此，這些類別的員工進(jìn)行更多的別人——外部比較。[1]如圖13所示：表11 公平理論比率比較 感覺Oa/IaOb/IbOa/Ia=Ob/IbOa/IaOb/Ib 員工a由于報酬過低產(chǎn)生不公平公平員工a由于報酬過高產(chǎn)生不公平Oa/Ia，代表員工a的產(chǎn)出/投入之比； Ob/Ib，代表員工b產(chǎn)出/投入之比。由于基本薪資在大部分銷售人員的薪資中所占比重不高且不是本文討論的重點(diǎn)，所有這里所指的經(jīng)濟(jì)性主要指銷售人員的傭金（或獎金）部分。以天津TCL電器銷售有限公司為例，銷售人員與其他員工有著不同的薪酬政策。如北京TCL電器銷售有限公司就沒有給銷售人員創(chuàng)造均等的機(jī)會，使銷售人員在付出同等努力和勞動的情況下，彩電的銷售人員平均月薪在人民幣一萬元左右，而白色家電的銷售人員平均月薪只有4000元。外部公平是企業(yè)吸引和留住員工的一個重要因素。薪酬水平是同企業(yè)當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展水平成正比。通常情況下，職務(wù)高的人權(quán)力大，責(zé)任也較重，因此其薪酬較高。它有利于補(bǔ)償銷售人員延長勞動時間、并經(jīng)常出差等具體付出。廠家銷售人員的薪酬計劃往往采用復(fù)合計劃（后文中會提到），其中基本薪酬在總薪酬中所占比重隨企業(yè)的不同而不同；商家銷售人員的薪酬計劃則更多的采用基本薪酬制，并用一些經(jīng)營指標(biāo)對銷售人員的基本薪酬進(jìn)行考核。銷售人員日常工作行為必須用科學(xué)有效的業(yè)績考核制度來約束才能得到規(guī)范。這種變化是令人激動的，它使人力資源的管理變得更加主動和有戰(zhàn)略意義。事實表明，薪酬體系正在以自己特有的方式改變著組織的精神面貌，改變著企業(yè)所有者與員工的關(guān)系以及企業(yè)的競爭力和活力，實現(xiàn)企業(yè)所追求的目標(biāo)（不僅僅是通常的利潤）。企業(yè)用薪酬和員工交換勞動（包括腦力勞動和體力勞動），它是員工在人力市場中的價格。薪酬能夠幫助建立一種任何對手都不可能復(fù)制的精神和文化。本章旨在研究銷售人員的特點(diǎn)，明確銷售人員薪酬的概念及原則，以便于在科學(xué)的理論指導(dǎo)下，設(shè)計有效的薪酬制度。較低的崗位進(jìn)入壁壘，使銷售成為很多人的就業(yè)切入點(diǎn)。外在薪酬，主要指為銷售人員提供的可量化的貨幣性價值，比如基本工資、傭金、獎金等短期激勵薪酬，退休金、醫(yī)療保險等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣形式的開支。其它福利是指除法定保險以外的福利，如防暑降溫費(fèi)，其剛性較弱，差異性也不大。為企業(yè)服務(wù)的年限（工齡）。第三節(jié) 銷售人員薪酬管理的原則在銷售人員的薪酬管理中，有以下原則要遵循：一、公平性企業(yè)員工對薪酬的公平感，也就是對薪酬發(fā)放是否公正的認(rèn)識和判斷，是設(shè)計薪酬制度和進(jìn)行薪酬管理時要考慮的首要因素。[1]（4）個人公平（Employee Equity）。同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。[2]三、激勵性在企業(yè)內(nèi)部，不同職務(wù)、不同級別、不同銷售業(yè)績的銷售人員之間的薪酬水平應(yīng)該有一定的差距，從而不斷地激勵員工提高工作績效，因為當(dāng)他們因業(yè)績突出時，將獲得更高的薪酬水平。總之，經(jīng)濟(jì)性的原則就是：化最少的錢辦最多的事。 自我——外部：員工與本組織以外的不同職位或不同銷售業(yè)績的人員相比較。公平理論認(rèn)為，個人不僅關(guān)心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關(guān)心自己的報酬和其他人報酬的關(guān)系。證據(jù)表明，分配公平比程序公平對員工的滿意度有更大的影響，相反，程序公平更容易影響員工的組織承諾、對上司的信任和流動意圖。絕大多數(shù)企業(yè)對推銷員實行“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬制度，這意味著推銷人員的收入不穩(wěn)定，缺乏保障。其中如何為參與計劃的員工提供反饋尤為重要。相反，如果將正確的薪酬信息傳遞給員工，并向員工解釋清楚，可以減少員工作出錯誤的猜測，并且對公司的薪酬制度有正確的認(rèn)識，從而直接影響員工的工作態(tài)度。銷售人員的實際薪酬往往比在招聘市場上談到的薪酬水平要高。三、 銷售人員的需求對企業(yè)來說，把握員工真實需要的有效途經(jīng)是尊重員工個人的判斷。當(dāng)銷售人員的銷售業(yè)績與員工的個人發(fā)揮并無直接關(guān)系或不能用量化指標(biāo)顯示時，往往采用單一薪資計劃，如公司的主要目標(biāo)是從事開發(fā)性工作（包括尋找新顧客），而且計劃實施的很好；或者銷售人員主要從事事務(wù)性工作；或者參與國家與當(dāng)?shù)氐馁Q(mào)易展銷活動等等。更嚴(yán)重的是，它鼓勵銷售人員不去推銷獲利小的商品。 一般情況下，大型公司，尤其是具有很高的企業(yè)、產(chǎn)品品牌知名度的公司應(yīng)采用高工資、低提成的策略，原因在于：大型公司薪酬的一個主要目的在于留住人才； 大型企業(yè)產(chǎn)品一般已經(jīng)具有很高的品牌知名度，市場比較穩(wěn)定，而且有一套運(yùn)行良好的營銷管理體制，因此對銷售人員的個人銷售技能依賴性不高，過多的提成無助于銷售業(yè)績的提高。一、銷售人員有效薪酬激勵三要素所謂有效的薪酬激勵只是相對于傳統(tǒng)的利用工資、金錢等外在的物質(zhì)因素來促使員工完成企業(yè)工作目標(biāo)而言的，它是由以下幾個要素構(gòu)成的： 基于崗位的技能工資制。 以上三個要素是企業(yè)在構(gòu)建自身的激勵薪酬體系時需要重點(diǎn)考慮的，但是否選擇取決于企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營戰(zhàn)略和文化背景以及員工的素質(zhì)和需求等。如何讓處于較低的位置的員工去幫助他人成為勝者？員工會把注意力放在和同事的比較上，只要工作績效比他們好就可能成為優(yōu)勝者。所以說，批評某個人對公司發(fā)展來說是下策，公司發(fā)展的最大機(jī)會、最大動力在于改革工作程序。盡管在比較小的團(tuán)體中，與同事形成的社會關(guān)系較為簡單和易于處理，但考慮到個人的利害關(guān)系，這種社會影響同樣是有力的。數(shù)據(jù)是客觀的，它們本身并沒有什么意義。不利于廠家和經(jīng)銷商合理配置資金。一般而言，企業(yè)需要考核：1. 銷售量（金額）——這是最常用的標(biāo)準(zhǔn)；2. 毛利——銷售人員為企業(yè)賺了多少錢；3. 訪問率（每天訪問的次數(shù)）——考核銷售人員的努力程度，但不能表示銷售的效果；4. 訪問成功率——衡量銷售人員的工作效率；5. 每工作日的平均訂單數(shù)——考核銷售人員的工作效率；6. 平均訂單數(shù)目——與每工作日平均訂單數(shù)目結(jié)合起來考核；7. 銷售費(fèi)用與費(fèi)用率——衡量每次訪問的成本及直接銷售費(fèi)用與銷售額的比率；8. 新客戶——這是銷售人員對企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)；9. 客戶投訴——衡量銷售人員為客戶服務(wù)的情況；（特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭對手相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要標(biāo)準(zhǔn)） 這些指標(biāo)在不同的企業(yè)中會有不同的組合和應(yīng)用，要視企業(yè)的具體情況而定。如科龍公司對分公司經(jīng)理的考核指標(biāo)包括主指標(biāo)：（1）回籠（銷售回籠完成率）在考核中占40％的比重；（2）開單（開單完成率）占30％的比重。（一）食品類銷售人員。如果銷售人員的銷售價格較低，或銷售費(fèi)用（如交際費(fèi)、贈品、交通費(fèi)、通訊費(fèi)及銷售雜項費(fèi)用）偏高，說明銷售量的含金量不高。企業(yè)既要考核結(jié)果，也要考核過程，二者在考核中占多大比重則要根據(jù)企業(yè)具體的營銷環(huán)境來確定。由于區(qū)域市場之間客觀上存在差異，導(dǎo)致銷售人員提成分配上的不平衡，容易形成好的市場趨之若騖，差的市場無人問津，有的公司甚至在市場分配中形成親疏有別，最終影響了整個營銷團(tuán)隊的團(tuán)結(jié)?？冃Э己司蛣?chuàng)造了這種聯(lián)系。擔(dān)心由于人們知道獎金是根據(jù)集體的工作績效以及同事的努力確定的話，無論個人努力程度如何，他們都會分享那些獎金，因此，他們就不會努力工作。約瑟夫?M?居蘭博士在對眾多公司進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，只有平均大約20%的生產(chǎn)問題可以由員工來控制，有80%的問題是員工無法控制的。最后，也是最為重要的是，它忽視了合作的極端重要性，有損于團(tuán)隊精神，鼓勵員工注重短期效益。 自助式福利體系。 第三節(jié) 銷售人員的個人激勵薪酬分析銷售人員的工作績效比較容易顯示出來，這一特點(diǎn)使得銷售人員的個人激勵薪酬計劃得到了廣泛的應(yīng)用。然而，薪資并不同績效掛鉤，因此，企業(yè)實際上把銷售人員的一部分獎金讓渡為工資。提前設(shè)置一個銷售水平，如果超過了這個水平，每一個銷售單位的傭金比例加大。然而，銷售人員最通行的報酬方式是薪資、傭金（或獎金）的混合支付。從這一比較中，我們大致可以看出中國人在經(jīng)濟(jì)需要滿足方面的相對差距。如某公司對銷售人員是“頂薪減扣分”，如招聘時說明起薪是3000，實際上只有當(dāng)銷售人員全額完成銷售任務(wù)時才可以拿到“全薪”，如完成任務(wù)80％，則只拿到3000*80％＝2400元，若再有其他不佳表現(xiàn)，可能還要扣罰一部分薪資。這會加深員工對薪酬的不滿。薪酬對每個員工除了有財務(wù)方面的影響外，還有精神上的作用；對一些人來說，他們從薪酬中看到的只是金錢；但是，對另外一些人來說，薪酬意味著對他們的價值的承認(rèn)。如果企業(yè)想在工作中激勵員工，要強(qiáng)調(diào)成就、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升，這些因素是激勵因素。例如，很多證據(jù)表明，靈活的通訊費(fèi)、招待費(fèi)等銷售費(fèi)用在大多數(shù)銷售人員的公平方程中起到產(chǎn)出的作用。改變自我認(rèn)知（如，“我曾認(rèn)為自己的銷售業(yè)績一般，但是現(xiàn)在我意識到我比其他任何人工作都更努力）。而這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機(jī)使人們采取行動以糾正這種不公平。此外，行業(yè)的性質(zhì)及成本構(gòu)成也影響著銷售傭金的高低。即使是普通的銷售人員（如飲用水的推銷員），供給量豐富，企業(yè)的“開價” 也應(yīng)至少不低于市場平均水平，這樣才能使薪酬具有競爭力。企業(yè)薪酬的競爭力直接和企業(yè)的外部薪酬政策相聯(lián)系。工作評價是衡量內(nèi)部公平的重要依據(jù)。在在諸如醫(yī)藥、IT行業(yè)的銷售工作中，銷售人員薪酬水平高，因為這些行業(yè)的銷售工作中包含了一定的技術(shù)支持，如醫(yī)藥行業(yè)的銷售人員必須有醫(yī)藥類的教育背景，IT銷售人員必須具備一定的科技知識，相比其他的銷售人員，其崗位進(jìn)入壁壘高，薪酬也高。銷售人員作為企業(yè)與客戶（包括終端客戶與經(jīng)銷商）的紐帶，代表企業(yè)與客戶接觸，其本身的一言一行表現(xiàn)出企業(yè)的文化層次。這實質(zhì)上是一種公平的交換或交易。沒有這一前提，再有效的薪酬計劃和激勵辦法都會顯得蒼白無力。崗位進(jìn)入壁壘，就是非本崗人員轉(zhuǎn)換到本崗位并從事本崗工作的難易程度。所以，本文的第三章和第四章分別就銷售人員的薪酬制度與績效考核的匹配、銷售人員的薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配做了探討。很難想象一支士氣低落，素質(zhì)低下、流動頻繁的銷售隊伍會帶給企業(yè)良好的市場業(yè)績。銷售人員的薪酬制度探討建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司的當(dāng)務(wù)之急。從某種程度上說，市場的生命力決定了企業(yè)的生命力，銷售隊伍的生命力決定了市場的生命力。本文中還有一些作者個人的工作體會和經(jīng)驗，愿與有志于人力資源工作的各位同仁切磋并共勉。如證券分析員、外科手術(shù)醫(yī)生、新產(chǎn)品開發(fā)研究員等崗位，從事其他崗位工作的人員要轉(zhuǎn)換到本崗，可能性極小，其崗位進(jìn)入壁壘較高。管子曰：“利出一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡。薪酬的各個組成部分具有下圖12所示特征： 差異性 Ⅰ.基本薪資 Ⅱ.獎金 Ⅲ.其它福利 Ⅳ.保險 剛性圖12 薪酬四分圖資料來源：葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社，第248頁圖中的橫坐標(biāo)代表剛性，即不可變性；縱坐標(biāo)代表差異性，即薪酬各部分在不同員工之間的差別程度。使銷售人員的基本薪資與其受教育程度掛鉤，一方面是對銷售人員前期投資的回報，另一方面體現(xiàn)出企業(yè)對知識和文化的認(rèn)可，對于留住高文化層次的銷售人員起到積極作用。勞動力市場的供求狀況。（3）團(tuán)隊公平（Team Equity）。企業(yè)外部薪酬政策主要是處理企業(yè)與外部市場的關(guān)系。例如Cisco公司薪水的原則是中間值偏上，獎金是上上，股票價值是上上上，加起來在業(yè)界的水平是上上。在諸如家電等毛利率比較低的行業(yè)中，銷售傭金在總銷售費(fèi)用中的比重可高達(dá)50％，這時，傭金水平稍有提高，會使銷售成本明顯提高；但在手機(jī)等銷售毛利率較高的行業(yè)中，傭金卻只占銷售成本的10％～20％，而銷售人員的工作熱情與革新性、開拓性，卻對企業(yè)在市場中生存與發(fā)展起著關(guān)鍵作用。[2]員工選擇的參照物使公平理論更復(fù)雜。改變對其他人的看法（如，“小孫的工作不像我以前認(rèn)為的那樣令人滿意”）。近期研究多指向擴(kuò)展公平或公正的含義。[1]赫茲博格的激勵——保健理論在銷售人員的薪酬制度中有著重要的應(yīng)用。這說明，在進(jìn)行銷售人員的薪酬管理時，既要考慮他們的保健因素，又要照顧他們的激勵因素。根據(jù)美國一些學(xué)者的研究顯示：員工有一種高估較低職位的薪酬，而低估較高職位的薪酬的傾向，這種錯誤的猜測會導(dǎo)致上級與下級之間的薪酬差距較實際上的差距更加縮短。這種起薪策略的優(yōu)點(diǎn)是比較容易形成招聘市場的薪酬競爭力，且員工對薪酬有明確的期望值，缺點(diǎn)是讓員工有一種被愚弄的感覺，并在長期為企業(yè)服務(wù)的過程中時時被籠罩在懲罰之中，當(dāng)員工被扣工資有多有少時會產(chǎn)生不公平感，會認(rèn)為銷售計劃制定不合理，對銷售隊伍的穩(wěn)定性不利。經(jīng)濟(jì)需要是從物質(zhì)需要的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，它又是文化需要和精神需要的基礎(chǔ)。一般情況下，有三種銷售人員的薪酬計劃可供選擇：（一）單一薪資計劃（Salaryonly plans）銷售人員報酬的主要形式是薪資，當(dāng)然偶爾也可能獲得紅利、銷售競賽獎之類的獎勵。傭金計劃有幾個優(yōu)點(diǎn)：單一傭金計劃最符合最低成本戰(zhàn)略，因為企業(yè)把所有的銷售風(fēng)險都推給了銷售者；銷售人員可以得到最多的獎金；由于報酬明確的同績效掛鉤，因此它可以吸引高績效的銷售人員；由于銷售成本同銷售額成比例（而不是固定不變），因此可以減少公司的銷售投資；傭金基準(zhǔn)量也容易理解和計算。復(fù)合計劃由于變得越來越復(fù)雜，會使銷售人員產(chǎn)生各種誤解，在簡單的“薪資加傭金計劃”中就此類問題會相應(yīng)減少?？冃匠暧媱潱≒ay