【正文】 管理問題往往會(huì)涉及到幾個(gè)部門及許多方方面面的知識，僅憑一個(gè)人是無法解決或不能有效地解決，采用集體作業(yè)可以集中集體的智慧，用不同的思維方法，從不同思考角度，對某一問題互相撞擊，互相論辯，互相切磋，最后綜合研究出改善經(jīng)營的建議或解決問題的方案。由于這種建議或方案，不是個(gè)體對某一問題的思考，而是群體對某一問題的充分論證，這樣所得出的建議其客觀性、可行性自然大為加強(qiáng)。 三、重視和直線人員溝通 總管理處發(fā)現(xiàn)問題后，在進(jìn)行分析研究的過程中，要重視與業(yè)務(wù)人員的溝通，這是總管理處工作中很重要的一環(huán)。因?yàn)槿绻麤]有很好的溝通，參謀人員和直線管理人員之間往往容易發(fā)生沖突，導(dǎo)致參謀人員的建議和方案不能很好地執(zhí)行。 臺塑集團(tuán)的總管理處的參謀人員在剛開始全面推動(dòng)管理制度，在進(jìn)行追蹤、查核工作時(shí)，經(jīng)常與下屬企業(yè)的主管有摩擦。為了解決雙方的矛盾，參謀人員努力使直線人員相信，他們是替直線人員服務(wù)的，而不是監(jiān)督的，原有的排斥感自然而然地消失了?？偣芾硖幍墓ぷ髁鞒蹋? 一、成立若干小組，發(fā)現(xiàn)問題 總管理處一般根據(jù)企業(yè)的部門或業(yè)務(wù)流程分為若干小組，解決不同部門或不同業(yè)務(wù)流程的效率問題。如臺塑集團(tuán)的總經(jīng)理室下設(shè)營業(yè)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事、資材、工程、經(jīng)營分析、電腦等8個(gè)組。 總管理處研究的根本問題實(shí)際就是組織的效率問題。組織的效率問題牽涉到組織工作的方方面面，有些問題是可以由工作人員自己感覺到的，而有些問題自己不可能感覺得到；有些工作程序或結(jié)果對本崗位來說可能是有效的、令人滿意的，而對其它部門、其它崗位來說可能是無效的、不能令人滿意的。總管理處不但研究部門的效率，還研究整體的效率。而整體的效率不但取決于部門的效率，還取決于部門之間的協(xié)調(diào)。因此，部門的高效率不等于整體的高效率?？偣芾硖幫ㄟ^對企業(yè)部門和整體的考核，發(fā)現(xiàn)可能影響企業(yè)影響的問題。二、分析問題，提出解決方案 一般而言，總管理處內(nèi)每一位人員都有責(zé)任和權(quán)力要求對某部門或某崗位進(jìn)行效率管理?？偣芾硖帟r(shí)刻對下屬企業(yè)進(jìn)行效率分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，提出合理的設(shè)想或方案，但重要決策一般首先由參謀人員集體研究提出，再由董事會(huì)討論后被采用。 業(yè)務(wù)部門也可以請求總管理處解決業(yè)務(wù)中存在的問題。一般由業(yè)務(wù)部門報(bào)告業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，然后由參謀人員衡量當(dāng)前業(yè)務(wù)狀況，可以首先考察帳本，但最后的方式是深入企業(yè)的第一線，從實(shí)地考察，然后，總管理處小組討論研究，對原有流程進(jìn)行全面的功能和效率分析，根據(jù)效率的標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)的實(shí)際狀況進(jìn)行對比，追查原因、辨別問題究竟出在哪里，發(fā)現(xiàn)其存在問題。最后，根據(jù)所發(fā)現(xiàn)的問題，提出改革方案，并和具體的業(yè)務(wù)部門商量后，交付業(yè)務(wù)部門執(zhí)行。對于經(jīng)營上長期無法突破的問題，可通過總管理處做專門的深入分析以尋求解決。 企業(yè)經(jīng)營不當(dāng)往往是管理中的人為因素造成的，技術(shù)要素只占很少因素，管理者可運(yùn)用總管理處作系統(tǒng)的分析與探討，從這個(gè)角度去分折、改進(jìn)，常常得到很好的成績。 舉例來說．臺塑集團(tuán)南亞塑膠公司發(fā)現(xiàn)主要產(chǎn)品塑膠布的質(zhì)量不穩(wěn)，常常造成遲到退貨或扣款，有時(shí)太軟有時(shí)太硬，不然就是顏色不對，以往這些問題必然會(huì)懷疑到是配方問題，配方就象是秘方屬于純技術(shù)性，一般參謀人員都不敢去碰，因此質(zhì)量問題始終沒有參謀人員去追根究底。后來，總經(jīng)理室的參謀人員組成專案小組做追根究底的工作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)工廠幾百個(gè)大小不同的磅稱大部分不準(zhǔn)確。由于公司沒有磅稱管理辦法，年久失修的很多。不但磅不準(zhǔn)，甚至于有的作業(yè)人員根本不照規(guī)定過磅，難怪塑膠布有的時(shí)候太軟有的時(shí)候太硬，結(jié)果不是配方問題，而是最簡單的磅稱問題。 三、定期跟蹤，及時(shí)反饋 總管理處不單只對各下屬企業(yè)做消極性的檢查，而且要在檢查的過程中發(fā)掘問題，進(jìn)而針對問題擬訂改善的方案，再與各單位共同研討，交付該單位執(zhí)行，并定期跟蹤，以評估改善方案的實(shí)效，并了解方案有無繼續(xù)修訂的必要?？偣芾硖幙赡艽嬖诘膯栴}總管理處的大多數(shù)人員都是參謀人員，他們在工作中經(jīng)常要和直線人員發(fā)生聯(lián)系，他們之間要彼此合作解決問題，在組織結(jié)構(gòu)中，兩者似乎各自擁有一片天，但在實(shí)踐工作中，直線權(quán)力和參謀權(quán)力經(jīng)常發(fā)生摩擦和沖突，雙方互有意見和不滿。他們之間的沖突常常是企業(yè)的主要沖突。 直線人員對參謀人員的不滿，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 一、直線人員往往用懷疑的眼光來看待參謀人員，一方面認(rèn)為他們有很大的潛在削弱直線職權(quán)的危險(xiǎn)，另一方面直線人員會(huì)認(rèn)為參謀人員是高層派來監(jiān)督自己的。在沒有參謀人員的情況下，直線人員可以自行決定為達(dá)到既定目標(biāo)而要采取的措施。當(dāng)有了參謀組織以后，就出現(xiàn)了限制，這意味著直線人員遇事要和參謀人員商量，聽取他們的建議。在這種預(yù)期心理作祟下，對于任何參謀人員所提的意見就不會(huì)誠心誠意的接受，會(huì)有為反對而反對的情形發(fā)生，甚至將問題加以隱藏或包庇，這樣常常是直線人員及參謀人員沖突的引爆點(diǎn)。 二、直線人員往往認(rèn)為參謀人員不了解實(shí)際的全面情況，提出的建議和意見是空中樓閣，設(shè)定高不可攀的目標(biāo)。參謀人員只是站在自己專業(yè)的立場上觀察分析問題，從片面的角度來強(qiáng)詞奪理，缺乏整體的、全局的眼光，因而他們的建議缺乏實(shí)際價(jià)值。參謀人員常常在提議或是策略規(guī)劃沒有考慮到現(xiàn)實(shí)的環(huán)境，在假設(shè)性的條件下，經(jīng)常會(huì)流于紙上作業(yè)，畢竟影響企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵因素太多，直線人員在第一線作戰(zhàn)會(huì)感受到許多的困難及不確定性，因而認(rèn)為參謀人員無法掌握問題的全貌，沖突孕育而生。參謀人員對直線人員的不滿，主要是在以下幾個(gè)方面： 一、參謀人員雖然理解參謀權(quán)力是協(xié)助性的，但他們總是在提高自身工作的地位和重要性。但直線人員并不了解或不愿發(fā)揮參謀人員作用的意義，無視參謀人員的重要作用，把他們看得無足輕重，以致參謀人員總有懷才不遇、英雄無用武之地的感覺。 二、和直線人員相比，通常參謀人員都較為年輕，進(jìn)取心強(qiáng)，有雄心壯志，受過較高水平的正規(guī)教育，有專業(yè)知識，有干勁，思路敏銳，這也常常是他們被委任為參謀人員的重要原因；而相反，直線人員相對墨守成規(guī)、謹(jǐn)小慎微，過于保守，不求有功、但求無過，缺乏敢于突破的創(chuàng)新精神，排斥參謀人員的新思想和新觀念。 三、在工作發(fā)生失誤時(shí)，直線人員往往指責(zé)是由于參謀人員所提建議不妥所致，以此推卸責(zé)任，使參謀人員代人受過，其實(shí)往往并非如此。常常是這樣，參謀人員的建議是好的，工作失誤是由于直線人員并沒有正確貫徹建議方案所致。如何解決沖突與紛爭 直線人員和參謀人員，對于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)都是不可缺少的，維護(hù)兩者之間的團(tuán)結(jié)和協(xié)調(diào)，是組織隨時(shí)需注意掌握的大問題。在組織內(nèi)，直線人員與參謀人員的沖突很難避免，處理不好，就會(huì)給組織帶來災(zāi)難性的后果。這種沖突常常是造成相互指責(zé)、推卸責(zé)任、效率低下、管理混亂的根源。為了協(xié)調(diào)好直線權(quán)力和參謀權(quán)力的關(guān)系，應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)： 　　一、最高領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)發(fā)揮協(xié)調(diào)的作用 在組織中參謀人員往往被當(dāng)作最高領(lǐng)導(dǎo)者的親信，擁有一定的權(quán)力，職位雖低但權(quán)力卻頗大。但濫用時(shí)，卻是引起沖突的根源，因此最高領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)只是聽參謀人員的片面之詞，也應(yīng)聽取直線人員的看法，當(dāng)沖突發(fā)生時(shí)，應(yīng)主動(dòng)介入?yún)f(xié)調(diào)，力求公正客觀，強(qiáng)調(diào)雙方在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)中的相互依賴性，要求彼此互相諒解，坦誠相見，忠誠合作，求大同存小異，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)共同做出貢獻(xiàn)，以尋求整個(gè)組織的團(tuán)結(jié)。一個(gè)組織內(nèi)發(fā)生沖突是在所難免的，糟糕的是最高領(lǐng)導(dǎo)者并沒有扮演好協(xié)調(diào)溝通的角色，反而放任沖突再三的發(fā)生，最后達(dá)到無可收拾的地步，嚴(yán)重影響組織士氣。 二、明確各自的職責(zé)范圍 有些組織內(nèi)部的職責(zé)范圍劃分不是很明確，導(dǎo)致直線組織和參謀組織之間相互扯皮、辦事拖拉。要解決這一矛盾，必須要克服組織中直線組織和參謀組織職責(zé)不明確的狀況。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過組織系統(tǒng)框圖明確組織中哪些部門是直線組織？哪些部門是參謀組織？哪些人是直線人員？哪些人是參謀人員？進(jìn)而應(yīng)明確直線人員和參謀人員各自的職權(quán)范圍，直線權(quán)力和參謀權(quán)力之間嚴(yán)格遵循“參謀建議，直線命令”的原則關(guān)系，通過規(guī)范化的文件做出明文規(guī)定，以便雙方人員能各司其職、各負(fù)其責(zé)，形成有秩序的管理?！? 三、參謀人員與直線人員應(yīng)保持溝通與接觸，互相尊重、互相諒解、互相配合 組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是組織中直線人員和參謀人員友好合作的共同基礎(chǔ)，若直線人員與參謀人員無法就組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)交換意見和看法，就容易產(chǎn)生沖突。參謀人員應(yīng)充分收集相關(guān)情報(bào)資料供直線人員參考，直線人員平時(shí)應(yīng)將問題不斷反映給參謀人員，讓參謀人員充分了解直線人員的苦衷，甚至每周都要有例行的會(huì)議，雙方交流意見及相互討論，保持溝通管道的暢通，建立良好的溝通機(jī)制和管道，將可減少許多不必要的沖突。直線人員要尊重參謀人員，誠懇聽取他們的意見，提供必要的條件，肯定工作的成績。參謀人員要努力幫助直線人員做好工作，要使直線人員有光彩、有面子，決不可以因?yàn)槌隽艘粋€(gè)好主意而居功自傲。因?yàn)槿艄ぷ魇?，承?dān)責(zé)任的首先是直線人員，而非參謀人員。19 / 19