職位分析問(wèn)題與應(yīng)對(duì)策略-資料下載頁(yè)
2025-03-25 07:25本頁(yè)面
【正文】 是中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中存在的典型問(wèn)題?！叭巳素?fù)責(zé)、人人無(wú)責(zé)”、 “機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事”管理者與普通員工普遍缺乏職業(yè)素養(yǎng)，人力資源管理停留在傳統(tǒng)人事管理的階段，被大量的缺乏價(jià)值的行政事務(wù)性工作纏身等現(xiàn)象得出現(xiàn)，從一定程度堵上都源于以上的管理困境。正確的應(yīng)用職位分析的過(guò)程及結(jié)果，對(duì)這些管理困境的突破有事半功倍的效果：第一，通過(guò)職位分析，明確職位職責(zé)與權(quán)限，確立職位之間的互動(dòng)關(guān)系，優(yōu)化職位設(shè)置與組織流程，提高組織效率。其次，通過(guò)對(duì)職位目標(biāo)、工作內(nèi)容的明確，規(guī)范對(duì)任職者的任職能力及行為方式的要求，引導(dǎo)員工職業(yè)規(guī)范與職業(yè)意識(shí)的建立，做到“以此為生，精于此道”；最后，職位分析以事實(shí)分析為依據(jù)，憑借系統(tǒng)化、專(zhuān)業(yè)化的工具、手段、流程，構(gòu)建人力資源管理平臺(tái)，從而提高人力資源管理的理性程度，提升人力資源管理的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。五、如何應(yīng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析的挑戰(zhàn)根據(jù)中國(guó)企業(yè)的管理現(xiàn)狀，面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)職位分析本身及其方法提出的挑戰(zhàn)，職位分析在理念與操作上必須進(jìn)行變革與創(chuàng)新，才能響應(yīng)時(shí)代要求，以不變應(yīng)萬(wàn)變。（一） 建立分層分類(lèi)的職位說(shuō)明書(shū)不同層級(jí)、不同類(lèi)別的職位在職位本身的穩(wěn)定性與不確定性方面存在著很大的差異，穩(wěn)定性較差，而創(chuàng)造性要求較高的職位對(duì)傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化的職位說(shuō)明書(shū)提出挑戰(zhàn)。因此，需要根據(jù)職位類(lèi)型的差異來(lái)建立分層分類(lèi)的職位說(shuō)明書(shū)。(二) 建立交叉互動(dòng)式的職位分析方法為適應(yīng)個(gè)人工作向團(tuán)隊(duì)工作、職能工作向項(xiàng)目工作，工作成果由完全對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)向同時(shí)需要對(duì)顧客負(fù)責(zé)的轉(zhuǎn)變，在職位分析中，不僅要收集來(lái)自任職者本人及其上級(jí)的信息，同時(shí)，還要收集來(lái)自同事與內(nèi)外部客戶(hù)信息。在這樣的前提下，就需要建立以流程為基礎(chǔ)的、交叉互動(dòng)式的職位分析方法，即在對(duì)某一職位進(jìn)行分析時(shí)，不僅要考慮該職位本身的現(xiàn)狀與職位上級(jí)的要求，同時(shí)，還要考慮該職位與同事之間的互動(dòng)以及該職位與其他部門(mén)的相關(guān)職位在流程上的銜接關(guān)系，通過(guò)在職位分析中樹(shù)立流程觀(guān)念，將流程上下游環(huán)節(jié)的期望轉(zhuǎn)化該職位的目標(biāo)與職責(zé)，從而幫助組織客戶(hù)本位主義，提高流程的效率與效果，同時(shí)，也有利于組織在產(chǎn)品、服務(wù)與管理模式上的創(chuàng)新與改進(jìn)。（三） 建立適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的職位分析方法由于知識(shí)工作更加趨向于采用團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人的工作方式，因此職位分析方法必須適應(yīng)提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)做的內(nèi)在要求，并為團(tuán)隊(duì)績(jī)效的提升提供支持。因此，基于團(tuán)隊(duì)的職位分析必須實(shí)現(xiàn)以下幾種轉(zhuǎn)變：用角色分析來(lái)代替職位分析：團(tuán)隊(duì)基于明確的目標(biāo)而產(chǎn)生，它是一種面向結(jié)果的組織。因此，組織關(guān)注的是團(tuán)隊(duì)的整體輸出而非其內(nèi)部各個(gè)因素的個(gè)別輸出，這使得團(tuán)隊(duì)的成員的任務(wù)與職責(zé)范圍不再固定于一個(gè)單點(diǎn)上，其工作流程、工作手段也不再固定，而常常處于變動(dòng)之中，并由一個(gè)點(diǎn)延伸發(fā)散至一個(gè)區(qū)間范圍。在團(tuán)隊(duì)中往往不強(qiáng)調(diào)對(duì)成員之間的職責(zé)的明確界定與區(qū)分，因此寬泛的角色定位比嚴(yán)格界定的職位更能滿(mǎn)足個(gè)體及團(tuán)隊(duì)整體的要求。用角色間分析來(lái)代替角色內(nèi)分析：“整體大于部分之和”使團(tuán)對(duì)存在的價(jià)值和目的，而這一結(jié)果的產(chǎn)生依靠團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)調(diào)與互動(dòng)、溝通與信息共享，在交流中突破個(gè)人力量的限制完成整體的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)績(jī)效依賴(lài)于協(xié)同，而協(xié)同的基礎(chǔ)是要識(shí)別不同的角色之間在工作職責(zé)與任務(wù)層面上的相互依賴(lài)性。而對(duì)于這種相互依賴(lài)性的分析則必須通過(guò)分析角色之間的流程關(guān)系來(lái)實(shí)現(xiàn)。用團(tuán)隊(duì)素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析來(lái)代替職位任職資格分析：對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，單個(gè)成員的任職資格將逐步被團(tuán)隊(duì)整體的素質(zhì)要求所取代，即需要按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)績(jī)效提高的要求去確定不同成員之間如何形成具有差異性、互補(bǔ)性與協(xié)調(diào)性的素質(zhì)結(jié)構(gòu)。（四）強(qiáng)調(diào)職位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化再造是企業(yè)適應(yīng)不確定性的市場(chǎng)環(huán)境中和宏觀(guān)環(huán)境的必然選擇，這勢(shì)必對(duì)企業(yè)組織中的所有要素造成影響。職位的動(dòng)態(tài)性決定了職位分析的動(dòng)態(tài)管理原則。這一原則在知識(shí)經(jīng)濟(jì)初露端倪的時(shí)代，在知識(shí)工作本身缺乏穩(wěn)定性的前提下，則顯得尤為重要了。對(duì)職位說(shuō)明書(shū)的動(dòng)態(tài)管理，其核心在于根據(jù)內(nèi)外部條件的變化，及時(shí)地對(duì)職位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行更新。然而，職位說(shuō)明書(shū)的大規(guī)模調(diào)整是費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事情，也難以協(xié)調(diào)職位變動(dòng)的時(shí)機(jī)的不同步與變動(dòng)程度不一致之間的矛盾，因此，筆者認(rèn)為職位說(shuō)明書(shū)的管理應(yīng)該成為任職者本人及其上級(jí)主管的責(zé)任，而非僅僅是企業(yè)人力資源管理部門(mén)的責(zé)任。由人力資源專(zhuān)業(yè)人員向員工及直線(xiàn)管理者提供職位分析的培訓(xùn)及示范，培養(yǎng)他們對(duì)職位說(shuō)明書(shū)的自我管理、自我更新能力，是更好的適應(yīng)職位動(dòng)態(tài)要求的一條捷徑。（五）提倡“組織公民行為”（OCB）來(lái)彌補(bǔ)職位說(shuō)明書(shū)的不足。職位說(shuō)明書(shū)對(duì)職位要求的規(guī)范化，并非解決所有組織與管理問(wèn)題的靈丹妙藥?，F(xiàn)代管理學(xué)已經(jīng)證明，員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)不僅來(lái)自于其正式職責(zé)范圍內(nèi)的績(jī)效與成果，同時(shí)還要包括員工超越其職位對(duì)組織所創(chuàng)造的價(jià)值，比如向同事提供無(wú)償?shù)膸椭⑾蚪M織提出合理化的建議、主動(dòng)維護(hù)組織的形象與聲譽(yù)等。這些行為就構(gòu)成了員工的組織公民行為，它是對(duì)職位說(shuō)明書(shū)內(nèi)在不足的良好補(bǔ)充與潤(rùn)滑。11 / 11
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