職位分析問(wèn)題與應(yīng)對(duì)策略-wenkub
2023-04-09 07:25:18 本頁(yè)面
【正文】 要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向進(jìn)行職位分析并非意味著企業(yè)在沒(méi)有進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和組織調(diào)整的情況下就不能開(kāi)展職位分析。問(wèn)題一：職位分析缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向如前所述，職位不能脫離企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、組織與流程等而獨(dú)立存在和運(yùn)行。職位是組織中的基本單元，它存在的價(jià)值在于幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體目標(biāo)。二、目前企業(yè)職位分析中出現(xiàn)的誤區(qū)與問(wèn)題盡管職位分析是人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)管理系統(tǒng)中基礎(chǔ)性的環(huán)節(jié)，對(duì)提高管理的精確性和有效性發(fā)揮著重要的作用，但職位分析在企業(yè)人力資源管理的實(shí)際操作中卻成為最容易被忽略的一個(gè)環(huán)節(jié)。這決定了勝任能力模型在現(xiàn)階段雖然可以成為人力資源管理的一項(xiàng)新的基礎(chǔ)性工具，但實(shí)際應(yīng)用的基礎(chǔ)還不夠，還需進(jìn)一步完善。應(yīng)該看到，職位分析產(chǎn)生于泰勒的科學(xué)管理時(shí)代，經(jīng)歷上百年的實(shí)踐驗(yàn)證與持續(xù)改進(jìn)，但到目前為止還存在諸多需要完善的地方。這也衍生出了基于職位的人力資源管理與基于勝任能力的人力資源管理兩條思路。職位分析以組織中的職位以及任職者為研究對(duì)象，它所收集、分析、形成的信息及數(shù)據(jù)是有效聯(lián)系人力資源管理各職能模塊的紐帶，從而為整個(gè)人力資源管理體系的建設(shè)提供了理性基礎(chǔ)。職位是組織的基本單元，組織的戰(zhàn)略、目標(biāo)與計(jì)劃最終都要通過(guò)職位的功能發(fā)揮得到落實(shí)，并以職位目標(biāo)與任務(wù)的達(dá)成為實(shí)現(xiàn)手段。職位分析面臨的問(wèn)題及應(yīng)對(duì)策略關(guān)鍵詞：職位分析、職位說(shuō)明書(shū)、人力資源管理、員工勝任能力模型摘要：職位分析是人力資源管理的一項(xiàng)傳統(tǒng)的核心職能與基礎(chǔ)性工作，但這項(xiàng)工作在企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用中卻出現(xiàn)了諸多問(wèn)題，職位分析的價(jià)值與作用也被沖淡。職位分析是人力資源管理的一項(xiàng)核心基礎(chǔ)職能，簡(jiǎn)單來(lái)講，它是一種應(yīng)用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標(biāo)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限、工作關(guān)系、業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)、人員要求等基本因素的過(guò)程。同時(shí)，組織由各種各樣的員工角色構(gòu)成，通過(guò)職位分析詳細(xì)說(shuō)明了解、并從整體上協(xié)調(diào)這些角色的關(guān)系，避免工作重疊、勞動(dòng)重復(fù)，提高個(gè)人和部門的工作效率及和諧性，奠定組織設(shè)計(jì)和工作設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。前者是此領(lǐng)域的傳統(tǒng)路徑，到目前為止已經(jīng)形成了較為完整的方法與流程，包括信息收集的方法、處理數(shù)據(jù)的工具、職位說(shuō)明書(shū)的模版等；而隨著人日益成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心，對(duì)人的內(nèi)在素質(zhì)，包括知識(shí)、技能、行為、個(gè)性趨向、內(nèi)驅(qū)力等因素與工作績(jī)效之間的聯(lián)系的研究日益深入，基于勝任能力的人力資源管理越來(lái)越受到理論界及實(shí)踐界的關(guān)注?？梢?jiàn)任何管理工具的成熟，除了具備理論與研究基礎(chǔ)之外，還需要有廣泛的實(shí)踐基礎(chǔ)與操作經(jīng)驗(yàn)的積累，而這一點(diǎn)恰恰是目前勝任能力模型方法欠缺的地方。２、勝任能力模型并沒(méi)有、也不能取代職位分析在人力資源管理中的基礎(chǔ)工具地位，甚至勝任能力模型本身的建立離不開(kāi)職位分析所提供的信息。究其原因，筆者認(rèn)為，并非是職位分析本身不重要，或者說(shuō)缺乏實(shí)踐價(jià)值與操作的可行性，而是企業(yè)職位分析的實(shí)踐過(guò)程中存在的誤區(qū)與問(wèn)題而導(dǎo)致職位分析的價(jià)值難以得到實(shí)現(xiàn)。職位目標(biāo)是組織目標(biāo)的分解和細(xì)化。職位分析也不例外。職位分析一方面要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)在職位分析中明確地體現(xiàn)職位對(duì)戰(zhàn)略的價(jià)值和貢獻(xiàn)，但另一方面也要充分考慮到企業(yè)目前的組織管理模式和職位的歷史與現(xiàn)狀。在這樣的情況下，勢(shì)必要求職位分析在穩(wěn)定中保持靈活，在嚴(yán)密中保持彈性，要求企業(yè)根據(jù)不同職位所受到的組織變化的沖擊與影響，來(lái)展開(kāi)分層分類的職位分析。這要求職位分析必須與流程相呼應(yīng)。但這僅僅是職位分析對(duì)企業(yè)的成果價(jià)值，即通過(guò)職位分析所獲得的信息為組織與人力資源體系的設(shè)計(jì)提供基礎(chǔ)性的信息。問(wèn)題四：忽視職位分析過(guò)程本身的價(jià)值與貢獻(xiàn)國(guó)內(nèi)大多企業(yè)在開(kāi)展職位分析時(shí)單純用職位說(shuō)明書(shū)本身的形式質(zhì)量來(lái)評(píng)價(jià)整個(gè)項(xiàng)目的價(jià)值與意義，造成職位說(shuō)明書(shū)片面追求文本形式的美觀與漂亮，最終成為了“中看不重用的花瓶”。誤區(qū)三：重描述，輕分析職位分析的核心環(huán)節(jié)在于對(duì)職位要素的系統(tǒng)分析，而非對(duì)其進(jìn)行簡(jiǎn)單的羅列與描述，常常需要對(duì)信息去粗取精、去偽存真。而目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行職位分析時(shí)，一方面由于任職者本身的參與不夠，另一方面由于職位分析人員缺乏系統(tǒng)性的訓(xùn)練，因而往往難以形成對(duì)職責(zé)邏輯的把握，而僅僅進(jìn)行簡(jiǎn)單的羅列與描述。 誤區(qū)四：職位分析操作滯后，目的、方法、工具之間脫節(jié)在整個(gè)組織與人力資源管理體系中，職位分析是最為基礎(chǔ)的管理工具，但同時(shí)也是技術(shù)含量最高，操作最難的板塊之一。職位分析技術(shù)的假設(shè)系統(tǒng)，是指在構(gòu)建職位分析技術(shù)體系之前，技術(shù)的構(gòu)建者和使用者對(duì)于職位內(nèi)在各要素以及職位與其外部環(huán)境要素之間的相互關(guān)系的抽象理解。但另一方面，由于任何一種職位分析方法都有其優(yōu)勢(shì)與不足，都只能在一定范圍內(nèi)針對(duì)一定的目的而展開(kāi)，而無(wú)法滿足組織與人力資源管理的所有要求，如以考核為導(dǎo)向和以薪酬為導(dǎo)向所需要的職位分析的側(cè)重點(diǎn)與方法就不同。問(wèn)題十：缺乏成熟的職位信息收集與處理技術(shù)信息收集與處理技術(shù)是職位分析技術(shù)的核心。上述四大誤區(qū)十大問(wèn)題在中國(guó)企業(yè)中并不鮮見(jiàn)。本文關(guān)注的重點(diǎn)在于職位分析在當(dāng)代面臨的挑戰(zhàn)，用一種歷史的角度來(lái)分析職位分析存在
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