職位分析問題與應(yīng)對(duì)策略-wenkub.com
2025-03-22 07:25 本頁面
【正文】 現(xiàn)代管理學(xué)已經(jīng)證明，員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)不僅來自于其正式職責(zé)范圍內(nèi)的績效與成果，同時(shí)還要包括員工超越其職位對(duì)組織所創(chuàng)造的價(jià)值，比如向同事提供無償?shù)膸椭?、向組織提出合理化的建議、主動(dòng)維護(hù)組織的形象與聲譽(yù)等。然而，職位說明書的大規(guī)模調(diào)整是費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事情，也難以協(xié)調(diào)職位變動(dòng)的時(shí)機(jī)的不同步與變動(dòng)程度不一致之間的矛盾，因此，筆者認(rèn)為職位說明書的管理應(yīng)該成為任職者本人及其上級(jí)主管的責(zé)任，而非僅僅是企業(yè)人力資源管理部門的責(zé)任。（四）強(qiáng)調(diào)職位說明書的動(dòng)態(tài)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與文化再造是企業(yè)適應(yīng)不確定性的市場(chǎng)環(huán)境中和宏觀環(huán)境的必然選擇，這勢(shì)必對(duì)企業(yè)組織中的所有要素造成影響。用角色間分析來代替角色內(nèi)分析：“整體大于部分之和”使團(tuán)對(duì)存在的價(jià)值和目的，而這一結(jié)果的產(chǎn)生依靠團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)調(diào)與互動(dòng)、溝通與信息共享，在交流中突破個(gè)人力量的限制完成整體的目標(biāo)。 建立適應(yīng)團(tuán)隊(duì)工作的職位分析方法由于知識(shí)工作更加趨向于采用團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人的工作方式，因此職位分析方法必須適應(yīng)提高團(tuán)隊(duì)運(yùn)做的內(nèi)在要求，并為團(tuán)隊(duì)績效的提升提供支持。(二) 建立交叉互動(dòng)式的職位分析方法為適應(yīng)個(gè)人工作向團(tuán)隊(duì)工作、職能工作向項(xiàng)目工作，工作成果由完全對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)向同時(shí)需要對(duì)顧客負(fù)責(zé)的轉(zhuǎn)變，在職位分析中，不僅要收集來自任職者本人及其上級(jí)的信息，同時(shí)，還要收集來自同事與內(nèi)外部客戶信息。 （二）中國企業(yè)的管理困境呼喚職位分析職責(zé)重疊、權(quán)限不明，缺乏職業(yè)化管理隊(duì)伍，人力資源管理缺乏理性基礎(chǔ)與技術(shù)平臺(tái)，是中國企業(yè)經(jīng)營管理中存在的典型問題。其中，傳統(tǒng)職位在這三個(gè)層次上都是穩(wěn)定的、標(biāo)準(zhǔn)化的，因此一旦工作目標(biāo)確定之后，完成這一目標(biāo)的手段、步驟與方法都被固化下來。 （一）職位說明書仍然具有適用性任何職位的內(nèi)在結(jié)構(gòu)都可以歸結(jié)為三個(gè)層次，即目標(biāo)、職責(zé)與任務(wù)。（二）對(duì)傳統(tǒng)職位分析方法所提出的挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的職位分析方法難以收集知識(shí)工作的信息從傳統(tǒng)的非專業(yè)工作轉(zhuǎn)向以知識(shí)為基礎(chǔ)的工作的，工作的外顯行為特征逐步被任職者的內(nèi)在思維過程和思維創(chuàng)新所取代。團(tuán)隊(duì)工作和項(xiàng)目工作取代傳統(tǒng)的個(gè)人職位從個(gè)人工作向團(tuán)隊(duì)工作，從職能型工作向項(xiàng)目型工作的轉(zhuǎn)變，使得知識(shí)型員工對(duì)組織所做出的貢獻(xiàn)不再僅僅取決于其個(gè)人直接的工作成果，而是依賴于其所在團(tuán)隊(duì)的整體工作業(yè)績。傳統(tǒng)的職位分析強(qiáng)調(diào)對(duì)職位職責(zé)的明確界定，通過理清職位之間的職責(zé)、權(quán)限的邊界來為組織與管理的規(guī)范化提供基礎(chǔ)。（一）對(duì)職位分析本身提出的挑戰(zhàn)職位本身的不確性增加職位分析以職位為研究對(duì)象，它是對(duì)職位中穩(wěn)定的、確定性的內(nèi)容規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的描述，因此職位內(nèi)容本身的確定性、可重復(fù)性是職位分析的前提。而職位分析作為現(xiàn)代組織與人力資源管理的基礎(chǔ)，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代面臨著巨大的挑戰(zhàn)。限于篇幅，本文在此不做一一回答。這導(dǎo)致職位分析的效果在很大程度上還取決于職位分析員的個(gè)人能力及其對(duì)工作的感性認(rèn)識(shí)，這是目前國內(nèi)企業(yè)中的職位說明書形式五花八門，質(zhì)量參差不齊的重要原因。正是這種目標(biāo)模糊造成職位說明書針對(duì)性的不足，在很大程度上導(dǎo)致了職位分析在組織與人力資源管理實(shí)踐中的應(yīng)用不夠顯著的結(jié)果。問題九：職位分析的操作缺乏明確的目標(biāo)導(dǎo)向，造成方法失當(dāng)，成果缺乏針對(duì)性職位分析在企業(yè)的戰(zhàn)略、組織與人力資源管理中有著非常廣泛的應(yīng)用。問題八：職位分析框架與技術(shù)缺乏假設(shè)系統(tǒng)假設(shè)系統(tǒng)是經(jīng)濟(jì)與管理科學(xué)的前提和基礎(chǔ)，是科學(xué)區(qū)別于經(jīng)驗(yàn)的關(guān)鍵要素。但國內(nèi)企業(yè)在進(jìn)行職位分析時(shí)，往往割裂了它們的內(nèi)在聯(lián)系，僅僅依據(jù)感覺與經(jīng)驗(yàn)來建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)與勝任能力，使得職位說明書本身的系統(tǒng)性、準(zhǔn)確性和可信度受到影響，并進(jìn)而使職位說明書在招聘、錄用、考核等組織與人力資源管理中的運(yùn)用受到限制。對(duì)職責(zé)之間內(nèi)在邏輯的把握，一是有利于形成對(duì)職責(zé)的系統(tǒng)理解，使任職者能夠按照職責(zé)的邏輯來安排工作，而非無頭蒼蠅似的找不到頭緒；二是有利于把握不同職責(zé)對(duì)整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)，找到努力的方向，優(yōu)化資源的配置；三是有利于找到職責(zé)履行中的難點(diǎn)，為績效的改進(jìn)找到突破口和切入點(diǎn)。國內(nèi)的大多企業(yè)在進(jìn)行職位分析時(shí)一是片面追求成果表現(xiàn)形式上的美觀，忽視過程本身的價(jià)值；二是過分強(qiáng)調(diào)對(duì)外部專家的依賴，不去從項(xiàng)目過程中學(xué)習(xí)、研究；三是由于缺乏過程控制的意識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，從而造成企業(yè)的內(nèi)部人員對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的參與不足，進(jìn)一步造成信息失真、分析膚淺，整個(gè)項(xiàng)目流于形式，整個(gè)項(xiàng)目的效果大打折扣。而在職位分析過程中反映的更多信息、產(chǎn)生的更大價(jià)值，卻很少得到企業(yè)的關(guān)注，如通過職位分析性稱職位分析報(bào)告，從組織的微觀分析入手，研究組織所存在的宏觀經(jīng)營管理問題。誤區(qū)二：重結(jié)果，輕過程職位說明書是職位分析的產(chǎn)出和表現(xiàn)結(jié)果，也是許多企業(yè)進(jìn)行職位分析的主要目的。作為流程銜接與傳遞的節(jié)點(diǎn)，任何職位必須在流程中找到自身存在的價(jià)值和理由，必須根據(jù)流程來確定其工作內(nèi)容與角色要求。現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計(jì)越來越強(qiáng)調(diào)對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)能力與靈活性，漸進(jìn)性的組織優(yōu)化與調(diào)整逐步成為企業(yè)日常的管理模式與運(yùn)行方式的副產(chǎn)品。
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