【正文】 了解自己的全年的績效結(jié)果是否滿足年初與經(jīng)理共同設(shè)定的目標(biāo)。員工所作的準(zhǔn)備工作不一定是正式、書面的。但是，我們建議在某公司實施績效管理的初期，讓員工進行書面的自我評估會更有效地讓員工準(zhǔn)備年終評估。如果員工與經(jīng)理之間有不同的意見，員工應(yīng)該準(zhǔn)備提供證據(jù)(取得的成績、期中評審、輔導(dǎo)和反饋的記錄等)進行說明。3. 如何進行評估面談員工和經(jīng)理召開一對一會議評估員工的每個目標(biāo)實現(xiàn)情況。如果年初合理地制定了目標(biāo)，并且經(jīng)理和下屬在整個績效循環(huán)當(dāng)中不斷地進行了反饋與輔導(dǎo)以及年中評估，那么這個討論應(yīng)該是對前面所有討論的回顧、總結(jié)，雙方對結(jié)果不應(yīng)該有意外的感覺。準(zhǔn)備績效評估對話 同員工確定會談時間和地點，選擇一處不受干擾的地方 進行會談之前，請員工填寫績效規(guī)劃和評估表，進行自我評估 審閱績效規(guī)劃和評估表中員工的目標(biāo)以及他員工對自己實現(xiàn)這些目標(biāo)的情況總結(jié) 從其它人那里收集反饋意見 在績效評估表上提出評語 為員工準(zhǔn)備一份此評估的復(fù)印件 與人力資源部探討如何與績效不好的員工進行會談 準(zhǔn)備有關(guān)員工的優(yōu)勢和需改進之方面的建議進行績效評估對話 問候員工，并讓他/她放松 通過使用您練習(xí)過的收集反饋與如何傾聽等技巧來鼓勵員工參與對話 總結(jié)員工的總體績效 仔細討論績效規(guī)劃和評估表的每個部分 對于得到不令人滿意的績效評估的員工表示在任何時候與其討論績效/向其提供反饋意見和指導(dǎo)。 詢問員工對評估的總體反應(yīng) 不要討論評分和薪酬，只需提到這些是另外進行的程序結(jié)束績效評估對話 總結(jié)員工需要改進的地方 強調(diào)員工的優(yōu)勢 開始下一年的規(guī)劃，并探討職位和個人規(guī)劃中接下去應(yīng)采取的步驟 假如員工同意評估結(jié)果，請完成評估并簽名，同時請員工也在評估表上簽名 假如員工不同意評估結(jié)果，請員工也在評估表上簽名確認(rèn)其已知悉評估結(jié)果并已與主管進行溝通，同時在評估表中注明自己的意見，人力資源部將對此類意見進行跟蹤處理，并確定可最好地調(diào)解分歧的方案。4. 如何給下屬寫評估總結(jié)當(dāng)經(jīng)理就下屬年度的績效完成結(jié)果進行總結(jié)時，應(yīng)該依據(jù)以下原則：對完成情況進行具體描述避免普遍化q 描述他人看到或聽到的行動，說明這些行動對他人、自己的工作和某公司經(jīng)營產(chǎn)生的影響q 客觀事實，有具體的實例q 有針對性和描述性q 如果可能，量化結(jié)果q 側(cè)重行動或績效q 可證明q 過早得出結(jié)論q 模糊、范圍過廣q 泛泛而帶有假設(shè)性190。經(jīng)常準(zhǔn)確或不準(zhǔn)確地描述深層的目的q 過于定性的描述q 結(jié)論不明確q 常帶有一定目的性q 加入主觀色彩關(guān)于員工的成績，經(jīng)理應(yīng)回答： 員工在實現(xiàn)績效期望方面取得了哪些成績？ 員工如何取得的這些成績(舉例說明采取的行動)？ 員工的行動對自己的工作和某公司經(jīng)營產(chǎn)生了哪些影響？關(guān)于員工需要進一步發(fā)展或改進的方面，經(jīng)理應(yīng)回答： 員工是否需要/想要提高一些技能？ 提高哪些技能對員工而言有好處？5. 關(guān)于末位淘汰為了培養(yǎng)績效導(dǎo)向的文化，促進企業(yè)內(nèi)部人員流動，提升整體企業(yè)績效，翰威特建議某公司采用末位淘汰制度。某公司可以根據(jù)業(yè)績評估的實際結(jié)果，對連續(xù)不能實現(xiàn)目標(biāo)的員工按照比例進行淘汰。七、績效評估主管自我檢驗單評估者應(yīng)確保是否是否與員工進行了一對一會談？會談中是否進行了有效的雙向溝通？是否傾聽了員工的觀點？是否充分認(rèn)可了員工的成就？是否發(fā)現(xiàn)了影響績效的各種因素？是否討論出解決這些績效問題的初步方案？是否與員工就行為能力作出評估，并確定了下一年度發(fā)展方向和領(lǐng)域？是否作出了最后的評分？通過一對一績效面談，員工是否提高了作好工作的動力？流程四：績效結(jié)果運用績效管理的重點之一是企業(yè)對績效評估結(jié)果的運用，其中包括員工根據(jù)其業(yè)績表現(xiàn)而獲得的獎金、晉升、培訓(xùn)等等獎勵。人力資源管理的方方面面是相互緊密聯(lián)系的。也只有把各個人力資源管理系統(tǒng)緊密整合在一起，才能形成一種合力。只有各個系統(tǒng)之間互相配合，才能形成良性循環(huán)?，F(xiàn)簡要地說明績效管理系統(tǒng)與其它人力資源管理系統(tǒng)之間的關(guān)系。薪酬回報薪酬回報往往是員工最為關(guān)心，內(nèi)容最為敏感的一個環(huán)節(jié)，因此需要管理人員與人力資源部門公平而謹(jǐn)慎地把握。薪酬獎勵的核心內(nèi)容是回報員工對某公司作出的貢獻，但其最終目的是通過獎勵來更為有效地向員工溝通什么樣的行為是某公司所鼓勵的，使員工對某公司/部門/團隊的業(yè)績更為關(guān)注，為員工對下一年度的目標(biāo)制定奠定基礎(chǔ)。成功的績效管理應(yīng)與薪酬獎勵有機地結(jié)合在一起：績效管理成為公平地進行薪酬獎勵的依據(jù)，而公平的薪酬獎勵使員工更為認(rèn)同績效管理體系?？冃Ч芾眢w系是否可以成功地建立起來的重要因素之一便是能否將高績效員工與低績效員工的回報拉開差距。步驟： 評估員工的業(yè)績，確定最終分?jǐn)?shù)； 根據(jù)員工的分?jǐn)?shù)，以及某公司當(dāng)年的獎金總額和部門績效獎金總額，決定個人獎金； 根據(jù)員工的分?jǐn)?shù)，以及某公司的勞動成本預(yù)算決定獎勵性調(diào)薪的幅度和范圍； 匯總所有的獎金及調(diào)薪方案，計算總成本； 經(jīng)理層與員工進行一對一談話。經(jīng)理應(yīng)向員工解釋其獎金分配及是否調(diào)薪的原因。*有關(guān)獎金的具體政策和具體計算辦法需參考薪酬體系方案。培訓(xùn)體系績效管理系統(tǒng)的特點之一是注重發(fā)展和未來績效的提高。它是績效與發(fā)展的結(jié)合。因此，培訓(xùn)系統(tǒng)的支持和跟蹤是很重要的。步驟： 分析本年度員工績效與發(fā)展計劃，分析共同的發(fā)展需求和所需支持，并按不同專業(yè)進行分析，總結(jié)技術(shù)方面的培訓(xùn)需求； 匯總所有的培訓(xùn)需求，根據(jù)培訓(xùn)預(yù)算，制定某公司年度培訓(xùn)計劃； 在經(jīng)理與員工的業(yè)績評估過程中，經(jīng)理應(yīng)該分析哪些目標(biāo)未實現(xiàn)的原因是由于員工的技能而造成的。人力資源部匯總并歸納總結(jié)某公司范圍內(nèi)的共同的培訓(xùn)需求，把共同的培訓(xùn)需求納入年度或下期培訓(xùn)計劃中； 協(xié)助各部門制定并實施培訓(xùn)計劃。職業(yè)生涯設(shè)計績效考核的結(jié)果應(yīng)該成為員工職業(yè)生涯設(shè)計的重要參考依據(jù)。連續(xù)的高績效表現(xiàn)是員工在某職位上具有潛能的一種體現(xiàn)。而持續(xù)的低績效則很可能是員工某種能力欠缺的反映。在分析績效結(jié)果時，管理者必須考慮到員工今后的職業(yè)設(shè)計，與員工坦誠地進行職業(yè)生涯的討論。步驟： 對績效結(jié)果進行分析，判斷員工能力水平以及某方面的潛能； 了解員工個人的職業(yè)生涯期望，幫助員工判斷該職業(yè)生涯是否合理可行，共同分析員工實現(xiàn)該目標(biāo)應(yīng)該發(fā)展的技能； 在新的績效計劃中，制定能力提升的目標(biāo)； 耐心向績效結(jié)果不理想的員工分析原因，明確員工是否應(yīng)該在目前的職業(yè)道路上發(fā)展，是否需要培訓(xùn)或調(diào)整職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。人員配置績效考核的結(jié)果能夠有效地幫助管理層及人力資源部了解高績效，高潛質(zhì)員工在哪些崗位上；以及員工所在的位置與能力是否匹配。人力資源部應(yīng)對人力配置情況進行分析，幫助管理層作及時調(diào)整。步驟： 總結(jié)高績效員工分配在哪些職位上； 總結(jié)哪些關(guān)鍵職位上是否有高績效員工或低績效員工； 分析當(dāng)前的人員配置是否合理，是否能支持某公司下一年度的目標(biāo)實現(xiàn)； 對人員配置作出新規(guī)劃，決定是否需要輪崗，調(diào)整職位，或淘汰。組織發(fā)展績效考核結(jié)果往往為組織發(fā)展提供重要信息。經(jīng)理與人力資源部門應(yīng)充分分析是否有影響績效的更深層次的原因。步驟： 如果員工的低績效并不是由于能力，動力，資源等因素導(dǎo)致，那么經(jīng)理應(yīng)與相關(guān)部門進一步探討是否由于組織架構(gòu)和職位設(shè)計的不合理而導(dǎo)致績效的不理想； 可以考慮的角度為職位設(shè)置、部門設(shè)置、匯報層級、管理跨度等等； 經(jīng)理應(yīng)與人力資源部及其它相關(guān)部門共同探討解決方案；屬于某公司范圍的建議和方案，某公司管理會議討論，并協(xié)調(diào)解決?？冃Ч芾硐到y(tǒng)實施的關(guān)鍵高層管理者的支持與參與績效管理的根本目的不是簡單地讓每個員工努力地完成本職工作，而是實現(xiàn)： 個人與公司目標(biāo)的統(tǒng)一性：既每個員工的目標(biāo)都直接或間接地支持公司目標(biāo)的實現(xiàn)； 讓員工看到個人對公司的影響力：既每個員工能夠了解自己是通過什么目標(biāo)的實現(xiàn)產(chǎn)生對某公司的影響；因此，高層應(yīng)該充分重視目標(biāo)制定對與業(yè)績管理的影響，積極參與績效管理的全過程。高層的重要角色尤其體現(xiàn)在以下方面： 充分向各個部門的員工傳達某公司的業(yè)績目標(biāo)及實現(xiàn)情況 協(xié)助部門制定目標(biāo)，并關(guān)注如何加強團隊的合作性 跟蹤目標(biāo)實現(xiàn)情況，及時向部門經(jīng)理提出反饋 公平、公正的獎勵業(yè)績管理團隊的素質(zhì)績效管理不是通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)推算而得出預(yù)期的業(yè)績結(jié)果的過程?？冃Ч芾韼в邢喈?dāng)?shù)闹饔^性，因此，績效管理的成功將要求管理者具有 嫻熟的溝通能力 成熟的判斷能力 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠媱?、組織能力 有力的執(zhí)行能力 培養(yǎng)發(fā)展員工的意識 對于公司制度的熟悉績效管理體系是否能夠有效地實施在很大程度上取決于某公司管理團隊的素質(zhì)與能力。因此，績效管理體系在一定程度上是對管理團隊水平的檢驗?？冃Ч芾眢w系工具表格 中國最龐大的下載資料庫 (整理. 版權(quán)歸原作者所有) 如果您不是在 網(wǎng)站下載此資料的, 不要隨意相信. 請訪問3722,