人才發(fā)展系統(tǒng)ppt課件-資料下載頁
2025-03-21 22:00本頁面
【正文】 果 認同 并 倡 導(dǎo) 重 視 多 元 差 異的 重 要 性 分 享 信 息 主 動 積 極 透過 各 種 管 道 與團 隊 成員 分 享 重 要 且 實 用的 工 作 信 息 能 經(jīng) 常 與 團 隊 成員 交 換 重要信 息 并 闡 明 個人 看 法 , 并 能 善 用 信 息 科 技 以 協(xié) 助團 隊 達 成 共 識 成 功 營 造 信 息 公 開 分 享 的組 織 氛 圍 并 成 功 扮 演 好不同 團 隊 間 溝 通互 動 的 橋 梁角色 正 面 響 應(yīng) 來 自 同 仁 與顧 客的 詢 問 / 意 見 , 并 持 續(xù) 溝通 組 織 整 體 經(jīng) 營 方向 與策略重 點 ?具備 工作上必要的溝通語言能力 ?在正式會議中 尊重不同的聲音 ?學(xué)習(xí)在所屬單位內(nèi)分享信息 ?強化 傾聽技巧能力與態(tài)度養(yǎng)成 ?主動邀請 會議人員提出 多元想法 ?使用 多元管道帄臺 (信息科技 )落實信息分享 ?協(xié)商談判技巧 是溝通能力重點 ?針對不同意見 ,需要統(tǒng)合結(jié)論 ?除以身作則之外,要求、鼓勵部門內(nèi)信息分享的行為實例 ?高層次協(xié)商談判技巧 為重點所在 ?透過適當場合 ,正面肯定多元差異 對公司重要性 ?對員工的詢問 , 需 有耐心說明緣由 , 以培養(yǎng) 員工的思考判斷能力 華立公司整體關(guān)鍵能力架構(gòu) ?整體關(guān)鍵能力建構(gòu)目的與建構(gòu)流程 ?整體關(guān)鍵能力項目 , 定義及行為主軸 ?關(guān)鍵能力之評量 ?關(guān)鍵能力應(yīng)用方式 會議議程 「評量等級定義」 等級 定義 1 足為典范 符合「優(yōu)異展現(xiàn)」之水帄，且獲得「內(nèi)、外部」客戶肯定， 并成為單位內(nèi)之楷模 。 2 優(yōu)異展現(xiàn) 除能持續(xù)且一致性地展現(xiàn)該項關(guān)鍵能力外，并 能經(jīng)常超越定義之要求 ，但尚未達到「典范」之水帄。 3 充分展現(xiàn) 持續(xù)、一致地展現(xiàn)與關(guān)鍵能力相關(guān)的行為。 4 發(fā)展中 該項關(guān)鍵能力已在發(fā)展當中，但僅于部分時間展現(xiàn)，且 尚未熟練。 5 待發(fā)展 甚少或尚未展現(xiàn)該項關(guān)鍵能力 ，仍需時常予以協(xié)助、指導(dǎo)。 各式評量窗體說明 適用窗體 適用人員 FormⅠ 一般專業(yè)職人員 一般專業(yè)職人員 FormⅡ 基層主管及 資深專業(yè)人員 課級主管、權(quán)任經(jīng)理、副理、產(chǎn)品（維修等）副理、資深管理師及營運管理師等適用 FormⅢ 中階主管 經(jīng)、協(xié)理級主管適用 FormⅣ 高階主管 副總級（含）以上主管適用 評量作業(yè)流程圖 收到表格 實施自評 呈送主管 直屬主管評量與晤談 匯整資料 步驟一 步驟二 步驟三 步驟四 步驟五 作業(yè)說明 ? 確認表格之正確性 ? 針對每一「行為主軸」逐項評量 ? 就曾發(fā)生的「具體事例」摘要描述，協(xié)助主管進一步了解 ? 與主管約定時間，針對評量結(jié)果討論并達成共識 ? 匯整后送交上二層主管 )就單位整體人員進行復(fù)核 ? 回送 HR單位 ? 就每一「行為主軸」及「單項關(guān)鍵能力」進行評量，以利結(jié)果產(chǎn)出 ? 透過晤談溝通雙方認知差距并達成共識 華立公司整體關(guān)鍵能力架構(gòu) ?整體關(guān)鍵能力建構(gòu)目的與建構(gòu)流程 ?整體關(guān)鍵能力說明 ?關(guān)鍵能力之評量 ?關(guān)鍵能力應(yīng)用方式 會議議程 關(guān)鍵能力架構(gòu)的應(yīng)用 以學(xué)習(xí)發(fā)展為主，人才評等為輔 37 運用 面談指導(dǎo)原則了解應(yīng)征者的行為，評估其能力是否符合公司的需要 顧客導(dǎo)向 ? 尋求顧客的回饋以了解他們的經(jīng)營方式及需求 ? 由顧客的角度看事情并及時響應(yīng)顧客需求 ? 提供顧客一致的服務(wù)質(zhì)量以建立信賴 面談指導(dǎo)原則 請描述一個你遇到過最具挑戰(zhàn)性 的顧客互動經(jīng)驗 ? 你是如何厘清及確認該顧客真正的潛在需求 ? ? 說明一個你認為該顧客所提出具有價值的回饋，及當時你是如何處理該回饋 ? ? 最后，你是如何處理此一事件，此事件的結(jié)果為何 ? 例 1 策略思考 確實執(zhí)行 卓越專業(yè) 顧客導(dǎo)向 透過 關(guān)鍵能力評量與面談， 選擇最符合華立需要的應(yīng)征者 創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo) 團隊合作 例 1 建立主管級以上人員個人發(fā)展檔案，以有系統(tǒng)培育各階層接班人 Name: 王大明 Title: 業(yè)務(wù)經(jīng)理 Mos in Position: 9 + 具有國際觀 + 專業(yè)知識強 + 具有企圖心 + 很好的員工指導(dǎo)者 – 對策略規(guī)劃能力不足 Potential X High Medium Limited ~20 ~10 ~70 例 2 透過個人整體 關(guān)鍵能力 及 去年績效結(jié)果 進行人才評等 A+ :10% 人才評等 初評 結(jié)果 A :20% B :40% B :20% C :10% Lv. 1~5 HR 數(shù)據(jù)匯整 /計算 各單位 「 圓桌會議 」 人才評等 覆評 結(jié)果 權(quán)責(zé)主管 審閱 經(jīng)決會 討論 /決議 人才評等 最終 結(jié)果 人才評等 檢視 結(jié)果 年度績效 特優(yōu) 優(yōu) 普通 欠佳 70% 團隊合作 策略思考 確實執(zhí)行 顧客導(dǎo)向 卓越專業(yè) 創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo) 關(guān)鍵能力 30% 劣 例 3 連結(jié)個人發(fā)展與獎酬系統(tǒng) 人才評等 本薪調(diào)整 年度分紅 人員晉升 個人發(fā)展 例 3 Q amp。 A ? 是否已了解上述之說明？ ? 是否有其它問題？
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