【正文】 源管理面對的組織內(nèi)部因素主要有 6個方面：w ：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營或組織業(yè)務活動的性質決定了工作的性質。w ：對工作團體的組織和管理是提高工作效率的有力手段。w ：領導方式和方法影響員工個人和工作團體，也影響最終效果。w ：是組織最重要的資源，人力資源管理活動是重要圍繞滿足員工需要展開。w ：人力資源管理思想的集中體現(xiàn)，通過適當?shù)墓ぷ髟O計和組織才能貫徹。w ：又稱企業(yè)文化，是組織內(nèi)部環(huán)境的中和表現(xiàn)。 人力資源管理活動w 人力資源管理包括以下幾個方面：w ：確保組織和部門在需要的時間和崗位上獲得所需要的合格人員。w ：確保人與工作之間實現(xiàn)最佳匹配。w ：個體差異源于個人品性，不同個性表現(xiàn)出不同的行為。w ：是促進組織發(fā)展和人力資源得到充分使用的手段。w ：通過不斷的教育、學習和培訓，才能提高員工的素質和技能。w ：是檢驗人力資源管理活動后果的過程，為人事決策和人事管理提供依據(jù)。w ：激勵與報酬是調(diào)動員工積極性，提高員工工作成效的有力手段。w ：良好的人際關系是增進團體效率的重要保證。 人力資源管理的結果w ：員工績效的重點是工作滿足感，工作滿足感既是員工對工作結果的體驗，也是激發(fā)員工從事后繼工作的主要動力之一。w ：組織績效涉及組織生產(chǎn)率和效益的變化。w 人力資源管理活動的最終目的是提高員工和組織的工作績效和效益，在實現(xiàn)組織目標的基礎上，努力實現(xiàn)員工的個人目標，使組織與員工實現(xiàn)共同發(fā)展。 成員的激勵措施 成員的激勵 馬斯洛的需求理論 激勵過程網(wǎng)狀分析圖 成員的激勵w激勵就是通過調(diào)整外因來調(diào)動內(nèi)因從而使得被激勵者向著激勵預期的方向發(fā)展。 一方面，要使得企業(yè)內(nèi)部的指令盡量向被員工 “內(nèi)化 ”的目標靠攏，而不是簡單的強加于人。 另一方面，要清楚激勵機制發(fā)生作用需要一個過程，不能一蹴而就。 馬斯洛的需求理論馬斯洛的需求理論自我實現(xiàn) 自尊社會安全生理低級高級 激勵過程網(wǎng)狀分析圖（一）滿足公平激勵獎懲努力績效6 12345（ 1）（ 4）（ 2）（ 3）（ 5）（ 6） 激勵過程網(wǎng)狀分析圖（二）——激勵作用增加了員工的積極性，促使員工努力工作?！獑T工的努力產(chǎn)生了工作績效?！鶕?jù)工作績效實施相應的獎懲?！獙T工的獎懲和工作績效的比較產(chǎn)生了員工心中的公平感?！患钫邔Κ剳褪欠窆降母杏X和評價產(chǎn)生了滿足和不滿足的感覺?！绻辛藵M足，則激勵效果更強。123456 激勵過程網(wǎng)狀分析圖（三）w （ 1） ——來自別的員工的努力造成的壓力形成一股激勵力量；據(jù)此設計競爭激勵。w （ 2） ——根據(jù)員工對待工作的態(tài)度或員工的努力程度可以進行獎懲。w （ 3） ——對績效高的員工的宣傳等可以對其他員工產(chǎn)生鞭策或榜樣力量。w （ 4） ——獎懲本身就是一種激勵，獎懲機制的設計。w （ 5） ——公平也是一種激勵，例如公平激勵的設計。w （ 6） ——激勵的其他外在來源。 沖突及沖突的解決 沖突與沖突的類型 項目沖突的解決模式 沖突與沖突的類型w沖突就是組織團隊或成員為了限制或阻止另一部分組織團隊或成員達到其預期目的而采取的行為和措施。w沖突的類型有：進度沖突、優(yōu)先權沖突、資源沖突、成本費用沖突、技術沖突、管理程序沖突、項目成員個性沖突 。 項目沖突的解決模式w對于眾多的沖突有 5種基本的解決模式可循：w ：卷入沖突的成員從這一情況中撤出，避免發(fā)生實質的爭端。w ：實質是非贏即輸，是一種積極的解決沖突的方式。w ：實質是求同存異，盡可能在沖突中強調(diào)意見一致的方面。w ：實質是協(xié)商并尋求爭論雙方在一定程度上都滿意的方法，或者尋找一種折衷方案。w ：直接面對沖突以克服分歧，解決沖突，是一條積極的沖突解決途徑，既正視問題的結局，也重視團隊之間的關系。8 項目風險管理 事故樹 項目風險的定性分析 項目風險應對措施 事故樹項目失敗策劃階段 網(wǎng)站建設 人力資源 項目宣傳沒做可行性研究項目方案未通過審核市場定位不合理+++表示風險來源表示頂上事件或中間事件表示邏輯部門，表示下面的事件有一個發(fā)生，就能使上面的事件發(fā)生 事故樹項目失敗策劃階段 網(wǎng)站建設 人力資源 項目宣傳++表示風險來源表示頂上事件或中間事件表示邏輯部門，表示下面的事件有一個發(fā)生，就能使上面的事件發(fā)生未找到有能力的技術人員 資金不到位+ 事故樹項目失敗策劃階段 網(wǎng)站建設 人力資源 項目宣傳++未能找到高水準的專業(yè)人士找到但是對方不愿參與找到的心理學家專業(yè)水平不高專業(yè)人士工作繁忙，無法接受聘請我方提供的薪水對方無法接受雙方的目標不一至，無法合作+ 事故樹項目失敗策劃階段 網(wǎng)站建設 人力資源 項目宣傳+宣傳工作失敗 資金投入不夠 工作人員工作失誤宣傳力度不夠 未 采取適當方式++ 事故樹項目失敗策劃階段 網(wǎng)站建設 人力資源 項目宣傳+宣傳工作失敗 資金投入不夠 工作人員工作失誤資金未及時到位 財務部門對預算錯誤估計++ 項目風險的定性分析費 用 風險進 度 風險質 量 風險技 術風險策劃 3 2 4 1 10實 施 7 6 9 8 30維護 4 3 4 2 13宣 傳 5 4 6 4 1919 15 23 15 72分析過程： 項目最大風險權值和： 4*4*9=144 項目整體風險水平為： 72/144=給定的整體評價基準： 由于 ，該項目整體風險水平可以接受，可以繼續(xù)進行下去 項目風險應對措施w 對于不同的項目風險可以采取不同的措施，具體有以下 7種： ：從根本上放棄使用有風險的資源、項目技術、項目設計方案等，從而避開項目風險的一類措施。 ：這是從化解風險產(chǎn)生的原因出發(fā)，去控制和應對項目具體活動中風險事件的措施。 ：這是從遏制項目風險事件發(fā)生的角度出發(fā)，去控制和應對項目風險的一種措施。 ：這類風險控制措施多數(shù)是用來對付那些概率小，但是損失大，或者項目組織很難控制的項目風險的情況。 ：這類項目風險應對措施是對付無預警信息風險事件的一種最主要的措施，是屬于預防性的。 ：這類措施也是對付無預警信息項目風險的主要應對措施之一，屬于補救性的。 ：把可能發(fā)生風險的單位分配到更多的工作環(huán)節(jié)中去，以減少風險的損失程度。 舉例說明風險說 明 應對 措施項 目定位不合理 項 目重新定位受聘人士能力不 夠 重新聘 請 有能力的人資 金不足 減少不必要的開支資 金未及 時 到位 向 銀 行申 請貸 款方案未能通 過 項 目 暫 停網(wǎng)站制作成本 過 高 重新 調(diào) 整 預 算宣 傳 力度不 夠 加大宣 傳 力度