【正文】 1. 2. 3. 4. 5. 年度 目標(biāo) 年度完 成情況 評估 姓名 期限 業(yè)績指標(biāo) 股權(quán)回報率 利潤成本比例 管理資產(chǎn)規(guī)模 吸引的資本額 每位客戶平均管理資產(chǎn)額 優(yōu)秀人才保留 預(yù)算 目標(biāo) 實(shí)際 表現(xiàn) 15% 20% 2022 100 2 95% 12% 25% 1700 80 100% 目標(biāo) 達(dá)成率 80% 125% 85% 80% 110 105% 權(quán)重 20% 10% 20% 20% 10% 20% 100% 16% % 17% 16% 11% 21% % 加權(quán) 表現(xiàn) 職務(wù) 評估日期 定量關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)報告 舉例 定量 KPI評估 100%+ 80% 99% 60% 79% 59% 4 3 2 1 定量業(yè)績評估 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評級 加權(quán)表現(xiàn) 定性能力評估 Overall 3 較差 (1) 定性能力指標(biāo) 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo) 溝通技巧 人員培養(yǎng) 專業(yè)能力 實(shí)施能力 價值觀 優(yōu)秀 (4) 良好 (3) 一般 (2) 表現(xiàn)級等 3 3 3 2 3 2 優(yōu)秀 良好 一般 較差 4 3 2 1 能力評級 加權(quán)表現(xiàn) 定性業(yè)績評估 舉例 得分 3 績效評估流程應(yīng)簡單易透明 1. 業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn) 2. 業(yè)績考核合同 3. 業(yè)績評估報告 4. 與業(yè)績掛鉤的薪酬 類型 KPI 目標(biāo) 權(quán)重 單位 預(yù)算 獎金 業(yè)績評級 KPI 目標(biāo) 完成率 評估 KPI指標(biāo) 能力指標(biāo) 總結(jié) 業(yè)績報告 綜合的績效評估 總體評級 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 能力 總體評級 （加權(quán)平均 ） 評級 評估方法 1 評估方法 2 評估方法 3 30% 50% 70% 70% 50% 30% 3 2 最適用的 部門 /職位 人力資源，行政后勤 法律部門，運(yùn)營部 信息技術(shù)經(jīng)理 交易 /運(yùn)營項目經(jīng)理 風(fēng)險管理經(jīng)理 內(nèi)部審計經(jīng)理 財務(wù) /會計經(jīng)理 策略發(fā)展 風(fēng)險投資部門 財務(wù)總監(jiān) 業(yè)務(wù)管理部 客戶服務(wù)部 資產(chǎn)管理部 項目經(jīng)理 總經(jīng)理 資料來源：麥肯錫分析 舉例 績效薪酬系統(tǒng) 相互影響 績效考核體系 薪酬體系 任職資格體系 績效評估與薪酬流程 * 在 年初設(shè)訂業(yè)績目標(biāo)以使目標(biāo)和激勵獎金發(fā)放透明化 進(jìn)行評估與評級 將業(yè)績與薪酬相掛鉤 進(jìn)行反饋 –進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估 –用加權(quán)業(yè)績總分作為總體業(yè)績表現(xiàn)分 –向被評估人反饋評估和薪酬結(jié)果 –對需要發(fā)展的領(lǐng)域和提高的機(jī)會進(jìn)行建議 –簽署最終評估結(jié)果 KPI 能力 2 設(shè)訂薪酬與激勵水平 KPIs 獎金 年度 提薪 –制定設(shè)計原則 –明確需要使用的激勵種類 –明確業(yè)績衡量尺度與薪酬相掛鉤的方案 –建立基本薪金提高和獎金與業(yè)績關(guān)系表 * –業(yè)績審核會議上討論個人評估和激勵問題 –支付薪金與獎金 根據(jù)崗位 , 調(diào)節(jié)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力評估的權(quán)重 確保業(yè)績和薪酬的直接掛鉤 調(diào)整到市場水平 提供改進(jìn)反饋 , 以便來年改進(jìn)工作 能力 績效薪酬激勵體系 公司戰(zhàn)略 固定薪資 變動薪資 職位分析 / 能力分析 職位評估 主要業(yè)績指標(biāo)確認(rèn) 等級架構(gòu) / 職位基準(zhǔn) 設(shè)計 薪資結(jié)構(gòu) 核心能力 專業(yè)能力 確認(rèn) 績效評價 系統(tǒng) 人力資源策略 績效策略 與市場比較 績效薪酬體 系統(tǒng) 績效薪酬體系設(shè)計依據(jù) Accountability （職責(zé)） 依據(jù)職務(wù)對組織 的價值付酬 薪酬理念影響公司的長期展望和標(biāo)準(zhǔn) 與有關(guān)職位市場相應(yīng)的薪酬 靈活性強(qiáng)的績效驅(qū)動的薪酬 職位價值與 職業(yè)通道 基于能力 的報酬 Market （市場） 依據(jù)市場“價格”為相應(yīng)的技能、 知識及經(jīng)驗付酬 Competencies and Values （能力） 依據(jù)員工素質(zhì)與價值觀付酬 Performance （業(yè)績） 依據(jù)員工的 業(yè)績付酬 我們?yōu)榈玫? 人才而支付 可計量的結(jié)果 我們發(fā)展和回報未來的領(lǐng)導(dǎo)者 我們必須均衡地考慮結(jié)果 —我們既評價“什么”也評價“如何做到” 績效薪酬體系 工作分析 職位說明書 職位評估 工資等級 薪酬數(shù)據(jù)分析 薪酬調(diào)查 績效評估 工資曲線調(diào)整 績效薪酬結(jié)構(gòu) 使關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和能力指標(biāo)與薪酬掛鉤 模型 1 KPI 獎金 能力 工資漲幅 模型 2 模型 3 特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) / 缺點(diǎn) KPI完成情況影響?yīng)劷鸨壤? 能力評估影響年度工資提升 對 KPI完成情況的重視超過對能力的重視 (因為通常獎金會高于固定的年薪提升 ) KPI的完成情況和能力影響?yīng)劷鸬谋壤? 能力評估也影響年薪提升和獎金發(fā)放 KPI完成情況與能力影響?yīng)劷鸢l(fā)放以及年薪提升 模型對 KPI完成情況與能力的重視程度一致 平衡對硬性與軟性指標(biāo)的側(cè)重 計算較困難 KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不夠直接、清晰 能力評估可能較主觀，這會使薪酬過高或過低 – 計算相對較容易 – KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系清晰客觀 – 對能力的重視可能不夠 – 對不能完成 KPI的懲罰很嚴(yán)厲 – 確保對能力側(cè)重較為平衡，因為依據(jù)市場情況年薪的增加可能會很少 – KPI完成情況與薪酬的聯(lián)系不明確 – 能力評估可能會較主觀，這會使薪酬過高或過低 KPI 獎金 能力 工資漲幅 KPI 獎金 能力 工資漲幅 鼓勵“超額”績效模式 設(shè)定業(yè)績的最低標(biāo)準(zhǔn) 大多數(shù)員工將盡全力達(dá)到目標(biāo) 易于計算 無限額遞增的激勵機(jī)制 易于計算 鼓勵實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)提供差別巨大的激勵機(jī)制 (陰影部分 ) 對支付額有上限 全額獎金或一無所有 現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 100 按比率增長 100 S曲線 基本目標(biāo) 優(yōu)勢 劣勢 適用于 特點(diǎn) – 如果在年初就顯示這些目標(biāo)肯定無法達(dá)到，員工的士氣和進(jìn)取心會挫傷 – 存在 不公平可能 – 在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進(jìn)因素 – 員工普遍認(rèn)為該目標(biāo)水平是可信和可實(shí)現(xiàn) – 不存在明確的超額目標(biāo)以及 實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo)的激勵措施 – 沒有明確的支付上限 – 在企業(yè)文化中，獎懲都強(qiáng)調(diào)公平性 – 極少側(cè)重于實(shí)現(xiàn)超額目標(biāo) – 難于計算 – 如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標(biāo)準(zhǔn) (例如，超額目標(biāo)并不具有挑戰(zhàn)性 ) – 企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)持續(xù)業(yè)績改善和超額目標(biāo) – 對大多數(shù)員工來說，超額目標(biāo)真正意味著具有挑戰(zhàn)性 獎金 獎金 獎金 現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 現(xiàn)實(shí)目標(biāo) 挑戰(zhàn)性目標(biāo) 示意性 S曲線實(shí)例 現(xiàn)金薪酬 50 100 150 200 基本工資 基本工資 +200% 預(yù)計業(yè)績獎金 基本工資 +100% 預(yù)計業(yè)績獎金 業(yè)績合同分?jǐn)?shù) – 實(shí)際業(yè)績分?jǐn)?shù)高于 140，業(yè)績獎金為預(yù)計業(yè)績獎金二倍 – 如實(shí)際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)在 80與140 之間，業(yè)績獎金 =預(yù)計業(yè)績獎金X(1+%X(實(shí)際業(yè)績分?jǐn)?shù) 100)) – 如實(shí)際業(yè)績合同分?jǐn)?shù)低于 80，無業(yè)績獎金 資料來源：麥肯錫分析 案例 討論五星啤酒的績效工資體系 1。在哪些方面對你有所啟發(fā) 2。你有什么樣的建議 績效評估結(jié)果控制 各部門員工的月度績效考核結(jié)果呈 正態(tài)分布 ，分布指導(dǎo)圖如下 ≥ 1% ≤ 20% 95分 員工每月考核成績將作為年度考核的參考依據(jù)，年度考核結(jié)果將分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職 4個等級，具體比例如下 考核 等級 優(yōu)秀 稱職 基本 稱職 不稱職 比例 ≤ 20% 不限定 不限定 ≥1 ％ 60分 ≤ 1％ 90分 70分 杰出員工 規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠薪酬 工作業(yè)績 低 中 高 高 低 中 能力潛力 使用排名，以使每個分類都達(dá)到一定的百分比 杰出員工 25% 優(yōu)秀員工 1020% 稱職員工 4060% 基本稱職 1020% 不稱職員工 25% 不稱職員工 淘汰出局 基本稱職 員工 給予建議，提供有針對性的工作指導(dǎo) 基本稱職員工 保留原位 優(yōu)秀員工 提出特殊發(fā)展指導(dǎo)，進(jìn)一步提升業(yè)績 優(yōu)秀員工 更多的學(xué)習(xí)機(jī)會，進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會 稱職員工 考慮發(fā)展 績效評估模型 設(shè)計激勵表格，考核透明化 獎金表格 占基本工資％ 能力 1 2 3 KPI 4 150% 0% 0% 0% 10% 10% 10% 10% 30% 30% 30% 60% 60% 30% 60% 60% 工資表格 比前一年的提高幅度 能力 10% 注重獎勵 KPI和能力的分?jǐn)?shù)達(dá)到 4的 “ 明星 ” 注 S－曲線示意 30% 0% 0% 0% 2－ 3% 2－ 3% 2－ 3% 2－ 3% 10% 10% 20% 20% 10% 20% 20% KPI 績效評估用于員工發(fā)展的決策 能力 1 2 1 2 3 關(guān) 鍵 業(yè) 績 指 標(biāo) 3 4 4 主要帶頭人 提升到高一級 超級明星 迅速提升 保證足夠的激勵手段 主要帶頭人 提升到高一級 主要帶頭人 準(zhǔn)備下一步 提供其它輔導(dǎo) 主要帶頭人 準(zhǔn)備下一步 提供其它輔導(dǎo) 業(yè)務(wù)扎實(shí) 不動 準(zhǔn)備下一步 業(yè)務(wù)扎實(shí) 不動 考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實(shí) 不動 考慮發(fā)展 業(yè)務(wù)扎實(shí) 不動 提供有針對性發(fā)展支持 業(yè)績一般（差） 警告 提供有針對性發(fā)展支持 失敗者 咨詢退出 失敗者 咨詢退出 失敗者 警告 咨詢退出 業(yè)績一般（差） 提供有針對性發(fā)展支持 業(yè)績一般（差） 警告 提供有針對性發(fā)展支持 業(yè)績一般（差） 警告 提供有針對性發(fā)展支持 績效評估后的工作 提 升 、淘 汰 、輪 換 干 部 和 員 工 ,對 干 部 和 員 工 負(fù) 責(zé)。 提 升 ? 對 職 位 要 求 進(jìn) 行 審 核 ? 發(fā) 掘 合 適 人 選 ， 加 強(qiáng) 競 爭 ， 使 選 擇 更 公 平 ? 根 據(jù) 考 評 情 況 ， 決 定 最 后 人 選 ? 根 據(jù) 績 效 、 工 作 態(tài) 度 ， 進(jìn) 行 全 方 位 的 分 析 ， 決 定 淘 汰 名 單 衡 量 淘 汰 執(zhí) 行 情 況。 ? 制 定 所 需 輪 換 崗 位 要 求 ? 對 干 部 條 件 及 個 人 發(fā) 展 需 要 進(jìn) 行 分 析 ? 討 論 、 決 定 干 部 輪 換 名 單 ? 定 期 檢 查 干 部 輪 換 執(zhí) 行 情 況 ? 對 關(guān) 鍵 職 位 要 求 進(jìn) 行 分 析，確 定 崗 位 后 備 名 單 ? 對 后 備 干 部 提 出 發(fā) 展 方 向 ? 定 期 對 后 備 干