【正文】 大型上市公司績效管理構(gòu)建推進(jìn)培訓(xùn) 績效管理模型 指標(biāo) 目的 激勵(lì) 評估 溝通 （教練） A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving success. 一個(gè)對目標(biāo)及如何去實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 形成共識 的過程；一種通過對人的管理去提高成功概率的方法 績效管理定義 績效管理的目的 ?站在管理者的角度來考慮問題 ?推進(jìn)工作：目標(biāo)、現(xiàn)狀、推進(jìn)方法 ?保持員工積極性：意愿、能力、路徑、信息 如果不想放任自流， 就要進(jìn)行績效考核 績效管理功能 績效管理 監(jiān)控功能 ? 個(gè)人績效監(jiān)控 ? 組織績效監(jiān)控 人員規(guī)劃功能 ? 人力資源規(guī)劃 ? 注重實(shí)績的人才甄選 ? 優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動 激勵(lì)功能 ? 以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配 ? 反饋認(rèn)可 ? 針對性指導(dǎo)改進(jìn)與培訓(xùn) 績效管理與不同管理機(jī)制相適應(yīng) 不同的組織特性要求不同的管理機(jī)制與之相適應(yīng) 功能型組織 基于崗位及其 目標(biāo) 的管理機(jī)制 流程型組織 基于客戶導(dǎo)向下角色任務(wù)的 流程 管理機(jī)制 時(shí)效型組織 基于個(gè)人 素質(zhì) 及市場稀缺度的管理機(jī)制 網(wǎng)絡(luò)型組織 基于 長期績效 及利潤分享的管理機(jī)制 以上組織分類是根據(jù)組織環(huán)境及因此而來的工作效率特性與相關(guān)人員的匹配方式來確定 功能型組織的管理體制 功能型組織是指直線職能制、體系穩(wěn)定的 成熟企業(yè) ，其管理體制以崗位（職位）為核心，采用崗位（職務(wù)）工資體系 職 位 崗位職責(zé)明確層級關(guān)系清晰 行 為 修正員工行為以符合特定崗位要求 績 效 崗位 目標(biāo)管理下的績效評價(jià) 流程型組織的管理體制 流程型組織是指面向客戶的 流程化扁平型企業(yè) ，強(qiáng)調(diào)職務(wù)在流程中的角色定位，采用寬帶式的角色工資體系，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)人績效的統(tǒng)一 職 位 流程中的角色 素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 行 為 關(guān)注團(tuán)隊(duì)中的角色轉(zhuǎn)移 強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向 績 效 團(tuán)隊(duì) 績效與流程 中的行為標(biāo)準(zhǔn)考核 網(wǎng)絡(luò)型組織的管理體制 網(wǎng)絡(luò)型組織通常采用 合伙制形式 ，往往是技術(shù)或知識密集型企業(yè)，強(qiáng)調(diào)利潤分享，當(dāng)前工資講究平均主義，預(yù)期收入方面強(qiáng)調(diào)差異 職 位 強(qiáng)調(diào)公平性 行 為 講究智力與資本的共同作用 績 效 注重長遠(yuǎn)績效 績效管理公式 結(jié)果目標(biāo) (What) 行為目標(biāo) (How) 績效 （ ） x 有效激勵(lì) 目標(biāo)管理 績效管理 ? 增加市場占有率 ?客戶服務(wù) ? 超前創(chuàng)新 ? 積極主動 ? 靈活機(jī)動 ? 團(tuán)隊(duì)合作 行為目標(biāo)支撐 結(jié)果目標(biāo) x 績效管理與人員管理 人財(cái) 人材 人才 人在 個(gè)人素質(zhì)和能力 工作實(shí)績 + + + 培訓(xùn) 指導(dǎo) + 績效管理流程 ? 制定績效目標(biāo)，起草績效協(xié)議 ? 審批并簽訂各個(gè)層面的績效協(xié)議 制定績效指標(biāo) 確定指標(biāo)權(quán)重 確立績效目標(biāo) 簽訂績效協(xié)議 實(shí)施績效考核 衡量績效結(jié)果 溝通績效結(jié)果 制定下期計(jì)劃 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 業(yè)務(wù)單元職責(zé) 績效考核 結(jié)果管理 ? 制定關(guān)鍵績效指標(biāo)并層層分解至部門和員工 ? 根據(jù)對公司價(jià)值的驅(qū)動程度，設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重 ? 召開月度、季度、年度績效審核會議，實(shí)施績效考核 ? 對照績效目標(biāo)，確定績效完成情況 ? 溝通考核結(jié)果，上下達(dá)成共識 ? 總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，發(fā)掘失敗原因，調(diào)整行動計(jì)劃 績效管理與績效考核 績效管理： 是一個(gè)管理過程 落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo) 強(qiáng)化公司價(jià)值導(dǎo)向 為員工改進(jìn)績效提供指 導(dǎo)和激勵(lì) 為報(bào)酬制度和人力資源 管理提供依據(jù) 績效 計(jì)劃 實(shí) 施 考核 報(bào) 酬 宏觀績效管理 微觀績效管理 計(jì)劃 輔 導(dǎo) 檢查 反 饋 績效管理的過程及兩類循環(huán)： ≠ 績效管理 績效考核 主要方面 由 … 領(lǐng)導(dǎo) 業(yè)績評估 準(zhǔn)備和設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)方案 達(dá)成共識 評估戰(zhàn)略 評估組織 確定新的 組織架構(gòu) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 18 12 設(shè)計(jì)崗位 績效考核階段 確定目標(biāo) 簽訂業(yè)績 合同 確定薪酬 方案 試點(diǎn) /實(shí)施 首席執(zhí)行官 董事會 +首席執(zhí)行官 +業(yè)務(wù)單元總監(jiān) 董事會 +首席執(zhí)行官 +業(yè)務(wù)單元總監(jiān) 人力資源總監(jiān) 總裁 +業(yè)務(wù)單元總監(jiān) 人力資源總監(jiān) 清晰有序的計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)績效管理的關(guān)鍵 示意性 月 確定企業(yè)和 業(yè)務(wù)單元 戰(zhàn)略規(guī)劃 確定崗位定義 爭取高層的支持以推進(jìn)實(shí)施 推進(jìn)小組 1. 組織 /人員 配臵 2. 崗位定義 3. 業(yè)績指標(biāo) 4. 業(yè)績合同 5. 薪酬體系 6. 信息系統(tǒng) 7. 人員培訓(xùn) 啟動日期 負(fù)責(zé)人 推進(jìn)工作完成標(biāo)志 2022年 9月 2022年 9月 2022年 9月 2022年 10月 2022年 10月 2022年 9月 2022年 9月 總裁 人力資源總監(jiān) 業(yè)務(wù)單元總監(jiān) 人力資源總監(jiān) + 財(cái)務(wù)總監(jiān) 信息系統(tǒng)總監(jiān) 人力資源總監(jiān) 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完成 各部門負(fù)責(zé)人員到位 崗位職責(zé) /工作章程明確 詳細(xì)的人力資源評估流程 具體的業(yè)績指標(biāo)及目標(biāo)值 關(guān)鍵崗位業(yè)績合同 薪資體制方案 人員培訓(xùn)完成 示意性 績效考核與傳統(tǒng)人事考核 績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別 ? 績效考核偏重于過程管理，它由多個(gè)環(huán)節(jié)所構(gòu)成。 傳統(tǒng)的人事考核更關(guān)注于考核本身。 ? 績效考核著眼于未來績效的提高。 傳統(tǒng)的人事考核側(cè)重于過去工作表現(xiàn)的評價(jià)。 ? 強(qiáng)調(diào)主管和員工的共同參與，強(qiáng)調(diào)溝通和績效輔導(dǎo)。 傳統(tǒng)考核更強(qiáng)調(diào)考核者的職權(quán)，被考核者處于被動地位。 績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別 傳統(tǒng)人事考核 績效考核 判斷式 注重計(jì)劃 評價(jià)表 關(guān)注過程 尋找錯(cuò)處 解決問題 結(jié)果 結(jié)果與行為 人力資源程序 管理程序 威懾性 牽引性 績效目標(biāo) 二 一 部門一 部門二 部門三 流程 組織的績效考核 市場 產(chǎn)品 服務(wù) 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 部門績效考核 流程績效考核 個(gè)人績效評估 績效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo) 管理結(jié)構(gòu)的重要性 戰(zhàn)略目標(biāo) 驅(qū)動 客戶 愿景 使命 價(jià)值觀 戰(zhàn)略定位 管理結(jié)構(gòu) 與流程 績效管理與公司戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略管理是績效管理流程的 起點(diǎn)！?。? 設(shè)立年度業(yè)績目標(biāo)；簽定業(yè)績合同 個(gè)人業(yè)績目標(biāo)與激勵(lì)機(jī)制掛鉤 監(jiān)控業(yè)績的達(dá)成 確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 進(jìn)行嚴(yán)格客觀的業(yè)績評估 戰(zhàn)略規(guī)劃程序 戰(zhàn)略計(jì)劃 /預(yù)算程序 績效管理程序 業(yè)務(wù)單位經(jīng)理與總裁之間簽訂的對業(yè)績負(fù)責(zé)的合同 信息系統(tǒng)及其他相關(guān)責(zé)任部門對業(yè)績的監(jiān)控的支持 對管理層有重大影響并且可行的激勵(lì)機(jī)制 資料來源 : 麥肯錫分析 輸入 輸出 目 標(biāo)制定流程 組織現(xiàn)況分析SWOT矩陣分析遠(yuǎn)景使命描繪分析擬定執(zhí)行O/S矩陣分析市場優(yōu)勢策略顧客市場產(chǎn)品管理核心能力組織T/W矩陣分析體質(zhì)強(qiáng)化策略使命遠(yuǎn)景價(jià)值觀信念文化年度目標(biāo)擬定處級目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)可衡量績效指標(biāo)預(yù)算人力發(fā)展計(jì)劃個(gè)人遠(yuǎn)景描繪組織文化調(diào)查戰(zhàn)略分析工具 以往客戶 當(dāng)前客戶 潛在客戶 競爭對手分析 供應(yīng)商 7S分析 Back分析 SWOT分析 內(nèi)部分析 規(guī)劃策略 緊急策略 競爭市場分析 波特分析模型 現(xiàn)有競爭者之間的競爭 客戶的能力 供應(yīng)商能力 新進(jìn)入者的威脅 進(jìn)入市場的障礙 替代產(chǎn)品的威脅 成本領(lǐng)先 產(chǎn)品差別化 市場專業(yè)化 目標(biāo) 一個(gè)廣闊的市場 一個(gè)廣闊的市場 狹小的市場，購買者偏好與大市場不同 競爭優(yōu)勢基礎(chǔ) 比競爭者低的成本 向購買者提供特殊物品的能力 服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的低成本和提供特殊物品 產(chǎn)品 良好的基本產(chǎn)品可接受的質(zhì)量與有限的選擇余地 多產(chǎn)品品種，選擇余地大強(qiáng)調(diào)可選擇不同特征 按目標(biāo)市場需要而定制 生產(chǎn) 不損失可接受質(zhì)量和基本特征前提下不斷降低成本 發(fā)明為購買者創(chuàng)造價(jià)值的方法 按目標(biāo)市場的需要而設(shè)計(jì) 波特的基本戰(zhàn)略對比分析 營銷 試圖利用每一個(gè)低成本的產(chǎn)品特征的優(yōu)點(diǎn) 建立購買者愿意付出代價(jià)購買的產(chǎn)品特征 傳遞公司滿足購買者特殊需要的獨(dú)特的能力 管理 策略 戰(zhàn)略的每個(gè)環(huán)節(jié)以降低成本為目的 強(qiáng)調(diào)不斷提高和使用發(fā)明領(lǐng)先于競爭者 致力于為目標(biāo)市場提供比競爭者更好的服務(wù)，不進(jìn)入其他區(qū)域市場 企業(yè)內(nèi)部分析 結(jié)構(gòu) 策略 技巧 人員 類型 體系 共享 觀念 7S分析模型 業(yè)務(wù)部門的綜合分析 舉例 業(yè)績分析 資產(chǎn) 回報(bào) 利潤 成本結(jié)構(gòu) 現(xiàn)金流 增長 戰(zhàn)略分析 主要事項(xiàng)分析 分析 和基于事實(shí)的目標(biāo)設(shè)立 市場 分析 對競爭對手的分析 比較分析 貸款規(guī)模 回報(bào) 營業(yè)利潤 成本利潤率 現(xiàn)金流 公司分析 行業(yè)分析 需求 供給 客戶分析 市場細(xì)分的增長 需求 討價(jià)還價(jià)的能力 外部因素 政府政策 技術(shù) 經(jīng)濟(jì) 人事戰(zhàn)略分析舉例 企業(yè)發(fā)展階段 面臨挑戰(zhàn) 對應(yīng)戰(zhàn)略 期望結(jié)果 大量、迅速招聘 管理簡單實(shí)施 擴(kuò)張 把業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人員管理流程結(jié)合 如何保留核心 員工 Global workforce 引入薪酬結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)組織架構(gòu) 明確崗位職責(zé) 設(shè)定遠(yuǎn)景目標(biāo) 進(jìn)行績效管理 明確價(jià)值構(gòu)成 分析人員變動 HR service delivery and infrastructure assessment 初創(chuàng)期 成長期 轉(zhuǎn)型期 穩(wěn)定期 Reinvention 保持待遇的競爭力 保持政策一致性 容量擴(kuò)張，但防止 缺損和重復(fù) 明確績效目標(biāo)，確保與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致 努力成為最佳雇主 Capacity for global expansion and cultural integration Sony 公司案例 建立業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略 運(yùn)用 SWOT分析確定 索尼公司臺式立體聲音響系統(tǒng) 1。優(yōu)勢 /劣勢分析 2。機(jī)會 /威脅分析 3。根據(jù)分析，制定公司戰(zhàn)略 績效管理的目標(biāo)設(shè)計(jì)原則 描述 建立價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)理念 通過業(yè)績管理程序，聯(lián)結(jié)公司經(jīng)營業(yè)績 清晰的業(yè)績指標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo) 坦率的、公平的業(yè)績審核及反饋 系統(tǒng)的計(jì)劃，與其它管理程序緊密相連 如戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算計(jì)劃及