【正文】 華融公司管理和處置資產(chǎn)的所有權(quán)和相應(yīng)的收益權(quán)。華融公司在處置托管資產(chǎn)時(shí)，新疆德隆、德隆國(guó)際、屯河集團(tuán)可以推薦合格投資者參與競(jìng)價(jià)并享有其他投資者的同等權(quán)利。而華融公司則受托擁有對(duì)托管資產(chǎn)以華融公司名義進(jìn)行管理和處置的全部權(quán)利，有權(quán)以訴訟、轉(zhuǎn)讓、租賃、重組、破產(chǎn)等法律法規(guī)許可的任何方式，獨(dú)立管理和處置托管資產(chǎn)。同時(shí)，華融公司還享有托管資產(chǎn)中股權(quán)資產(chǎn)對(duì)應(yīng)的股東權(quán)利，包括但不限于選舉和更換董事及監(jiān)事、參加股東大會(huì)、表決權(quán)等權(quán)利。華融公司有權(quán)決定這三家公司的重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，包括但不限于重大投資、重大經(jīng)營(yíng)決策、重大合同、大額貨幣資金支付、貸款和資金拆借、對(duì)外擔(dān)保、對(duì)外轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)和股權(quán)等須由董事會(huì)或者股東會(huì)決定的重大事項(xiàng)。華融公司還有權(quán)對(duì)新疆德隆、德隆國(guó)際、屯河集團(tuán)對(duì)控股子公司派出的股東代表和董事、監(jiān)事的經(jīng)營(yíng)行為進(jìn)行監(jiān)督?？梢?，在華融整體托管德隆的模式中，華融公司被賦予了相當(dāng)大的權(quán)利。 二、該案例的啟示 1．產(chǎn)業(yè)整合模式本身并不是一個(gè)不可以探索的模式 德隆模式的最核心思想是 “ 產(chǎn)業(yè)整合 ” ，德隆董事局主席唐萬里曾經(jīng)將這一思路概括為：首先對(duì)行業(yè)進(jìn)行研究，確定目標(biāo)企業(yè)；然后通過兼并收購(gòu)或結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式形成產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，拓寬業(yè)務(wù)規(guī)模和范圍，取得行業(yè)領(lǐng)先地位；最后獲取國(guó)際終端市場(chǎng)，提升企業(yè)整體價(jià)值。早期的德隆的確也是這樣做的：先控股一家上市公司，通過這個(gè)窗口融資，投入產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提高公司業(yè)績(jī)，然后再融資進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)?？梢哉f這是一種資金利用率非常高的運(yùn)營(yíng)手法，通過杠桿作用充分利用資本市場(chǎng)的融資功能來壯大自己。只是由于民營(yíng)企業(yè)的天然局限性，使其對(duì)宏觀政策面的把握存在天生的不足。同時(shí)，由于其在產(chǎn)業(yè)整合上步子邁得太快，戰(zhàn)線拖得太長(zhǎng)，一些做法太理想化，才導(dǎo)致了德隆的失敗。如果企業(yè)在產(chǎn)業(yè)整合中能夠較好地把握宏觀政策面，且更理性一些，未必不能成功，所以，不能因德隆失敗，我們就全盤否定產(chǎn)業(yè)整合這一模式。 2．產(chǎn)業(yè)整合模式背后埋藏著較大的風(fēng)險(xiǎn) 實(shí)業(yè)與金融畢竟性質(zhì)不同，產(chǎn)業(yè)整合效益的速度，總體上說無法跟得上金融擴(kuò)張的速度。因此，這就產(chǎn)生了結(jié)構(gòu)性的差異。為了達(dá)到平衡，不僅需要橫向的、內(nèi)容方面的互補(bǔ)性的投資，如金融和產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈之間的互補(bǔ)，而且需要注意投資節(jié)奏方面的結(jié)構(gòu)安排，即長(zhǎng)、中、短期投資的比例結(jié)構(gòu)合理。否則，如果長(zhǎng)期投資的比重過大，就會(huì)影響資產(chǎn)的流動(dòng)性；雖抓住了富有誘惑力的投資機(jī)會(huì)和產(chǎn)業(yè)整合機(jī)遇，但可能忽視公司高速成長(zhǎng)帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)。 3．產(chǎn)業(yè)整合模式的風(fēng)險(xiǎn)被德隆發(fā)揮到了極致 德隆的產(chǎn)業(yè)整合是以資本運(yùn)作為基礎(chǔ)的，少量的初始資本幾經(jīng)變化控制了巨量的產(chǎn)業(yè)資本，而新整合的產(chǎn)業(yè)大多數(shù)不能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，盡管德隆高舉產(chǎn)業(yè)整合大旗，但產(chǎn)業(yè)整合并沒有給德隆帶來現(xiàn)金流。例如，新疆屯河產(chǎn)業(yè)整合雖然在公司規(guī)模擴(kuò)張方面看似成功，但一直未能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)， 20222022年新疆屯河在投資方面每年都出現(xiàn) 5億元的現(xiàn)金缺口，而經(jīng)營(yíng)活動(dòng)貢獻(xiàn)的現(xiàn)金流只是杯水車薪。無奈之下，這個(gè)越來越大的缺口只能通過兩種方法來彌補(bǔ)：一是銀行貸款。德隆通過將持有的法人股抵押貸款，或者通過所屬公司互相擔(dān)保貸款來解決資金問題。例如，湘火炬、合金投資、新疆屯河 3家公司的債務(wù)規(guī)模在德隆入主后均大幅度攀升，多家對(duì)外擔(dān)保額超過了凈資產(chǎn)的 100％。 此外，德隆先后介入金新信托、廈門聯(lián)合信托、北方證券、泰陽(yáng)證券、德恒證券、恒信證券、新疆金融租賃、新世紀(jì)金融租賃等多家非銀行金融機(jī)構(gòu)以及長(zhǎng)沙、南昌等地的商業(yè)銀行，希望把風(fēng)險(xiǎn)都控制在內(nèi)部。德隆以各種項(xiàng)目及關(guān)聯(lián)公司之名，從這些金融機(jī)構(gòu)中取得資金。據(jù)監(jiān)管部門的調(diào)查， 20222022年德隆在整個(gè)銀行體系的貸款額高達(dá) 200億 300億元。在貸款類別中，短期貸款占絕大部分，短期償債風(fēng)險(xiǎn)極大。一旦銀行對(duì)其緊縮貸款，新疆屯河精心打造的資本和產(chǎn)業(yè)鏈條就有斷裂的可能。二是理財(cái)資金。德隆產(chǎn)業(yè)整合的巨額資金 (大多屬于長(zhǎng)期投資 )有相當(dāng)一部分是來自長(zhǎng)投短融的“理財(cái)”資金。也就是說，德隆以一年還本付息 20％以上的高回報(bào)，向銀行以及其他企業(yè)機(jī)構(gòu)短期融資，用于自身的長(zhǎng)期項(xiàng)目，而每年年底客戶大筆抽走資金，德隆的資金都十分緊張，但第二年年初，客戶的錢一般又會(huì)投回來。德隆正是依靠 這種 “ 危險(xiǎn)的游戲 ” 發(fā)展著自己。 而當(dāng)圍繞著德隆的質(zhì)疑和央行銀根收緊終于動(dòng)搖客戶的信心時(shí)，流走的錢再也沒有回來，德隆的 “ 長(zhǎng)投短融 ”游戲就此破局了。在資本運(yùn)作過程中，德隆一直宣稱自己是一家 “ 戰(zhàn)略投資公司 ” 。但市場(chǎng)則一直把它視作為 “ 莊家 ” 的代表。為打破這一形象， 2022年下半年，一向深居簡(jiǎn)出的唐萬里開始頻頻在公眾面前亮相，透露其關(guān)于產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)管理等方面的信息。然而，種種行動(dòng)似乎難以改變投資者心中根深蒂固的印象。德隆系股票早已成為大家心目中的 “ 觀賞性植物 ” 。 同時(shí)，隨著證券市場(chǎng)的進(jìn)一步規(guī)范，德隆控制的上市公司已經(jīng)不再能很方便地融資，增發(fā)和配股等手段不再是任意而為的游戲。而對(duì)于德隆這樣的資本運(yùn)作高手來說，如果失去強(qiáng)大的資金支持，其一切運(yùn)作都會(huì)失去根本。據(jù)估算，近年來德隆系在股市上蒸發(fā)的市值超過 200億元之巨。而兌付委托理財(cái)，三年下來累計(jì)也達(dá)百億元以上，就此支付的利息和營(yíng)銷費(fèi)用至少是 80億元。況且，德隆還不斷斥重金用于金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)收購(gòu)，這部分資金至少也有 50多億元。僅僅三年，以上幾大資金黑洞合計(jì)高達(dá)近 400多億元，德隆何堪如此重負(fù)？ 4．華融托管德隆是現(xiàn)實(shí)和可行的選擇 及時(shí)有效地控制和降低德隆系加諸商業(yè)銀行系統(tǒng)的金融風(fēng)險(xiǎn)顯得十分必要和緊迫。在分崩離析、群龍無首的德隆回天無力之時(shí)，由政府出面，委托華融公司整體托管德隆，解開德隆系復(fù)雜的連環(huán)債務(wù)鏈，整合德隆旗下的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，無疑是比較合理的制度安排。而對(duì)以降低金融系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、防范新增金融風(fēng)險(xiǎn)為主要工作目標(biāo)的金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)來說，華融托管德隆也是現(xiàn)實(shí)和可行的選擇。 5．民營(yíng)企業(yè)的先天性缺陷不容回避 德隆問題特別是資金黑洞問題，暴露了民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和資本運(yùn)作、金融系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)防范和化解、金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)的監(jiān)管制度等方面都還存在著不少弊端和缺陷，為此我們應(yīng)當(dāng)以德隆問題的處理為難得的契機(jī)，對(duì)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的多角化經(jīng)營(yíng)策略進(jìn)行深刻的反思和總結(jié)，改革民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的資本運(yùn)作機(jī)制和管理模式，進(jìn)一步健全金融系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理和控制體系，完善金融監(jiān)管制度 (包括監(jiān)管理念、監(jiān)管法規(guī)政策、監(jiān)管手段和監(jiān)管模式等 )，加強(qiáng)金融市場(chǎng)監(jiān)管，有效防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)。通過不斷的、有益的探索和嘗試，以促進(jìn)金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的相互融合和滲透，進(jìn)而為建立我國(guó)真正的金融控股集團(tuán)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。從這個(gè)意義上講，華融托管并參與德隆重組為相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)積累了必要的監(jiān)管經(jīng)驗(yàn)，將為今后處理類似的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)危機(jī)提供一種可資借鑒的參照模式。 第五部分：領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的三個(gè)要素 : 領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下或追隨者。 領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響追隨者的能力或力量，既包括由組織賦予領(lǐng)導(dǎo)者的職位＆權(quán)力也包括領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人所具有的影響力。 領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的，可以通過影響部下來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)的作用 指揮作用，能頭腦清楚，指明活動(dòng)的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的路徑。 協(xié)調(diào)作用，在組織內(nèi)外因素的干擾下，通過領(lǐng)導(dǎo)者來協(xié)調(diào)組織成員之間的關(guān)系和活動(dòng)，朝共同的目標(biāo)前進(jìn)。 激勵(lì)作用，為組織成員主動(dòng)創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)生涯發(fā)展的行為。 領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)利來源 法定權(quán)力 ，也叫職位權(quán)力。 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力 ,是一種建立在良好希冀心理之上的權(quán)力，獎(jiǎng)勵(lì)屬于正刺激，是領(lǐng)導(dǎo)者為了肯定和鼓勵(lì)某一行為，而借助物質(zhì)或精神的方式。 懲罰權(quán)力 ，又叫強(qiáng)制權(quán)力，是領(lǐng)導(dǎo)者在具有法定權(quán)的基礎(chǔ)上，強(qiáng)行要求下級(jí)執(zhí)行的一種現(xiàn)實(shí)的用權(quán)行為。 專長(zhǎng)權(quán)力 ,是指由于領(lǐng)導(dǎo)者具有較高的智力、較強(qiáng)的才能、豐富的知識(shí)或擁有專業(yè)知識(shí)與技能而引起的權(quán)力。 影響統(tǒng)攝權(quán)力 ，是一種由于領(lǐng)導(dǎo)的表率作用或特殊的經(jīng)歷、特殊的地位等，贏得被領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)自內(nèi)心的信任支持和尊重的一種權(quán)力 。 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格類型 權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo) 創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo) 思維方式與領(lǐng)導(dǎo) 權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo) 集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者 民主式領(lǐng)導(dǎo)者 把管理制度權(quán)力相對(duì)牢固進(jìn)行控制 向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán) 依賴制度權(quán)力 個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)和模范權(quán) 通過完全的行政命令 ， 獲得較低管理成本 ， 較高的管理效率和績(jī)效 通過激勵(lì)下屬 ， 積累進(jìn)化組織的能力 ， 員工能力結(jié)構(gòu)長(zhǎng)足提高 不利于員工職業(yè)生涯的良性發(fā)展 權(quán)力的分散性會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部 資源流動(dòng)減緩 ， 決策速度降低 ， 增大組織內(nèi)部資源配置成本 。 創(chuàng)新與領(lǐng)導(dǎo) 魅力型領(lǐng)導(dǎo)者 變革型領(lǐng)導(dǎo)者 鼓勵(lì)下屬超越預(yù)期績(jī)效水平 鼓勵(lì)下屬為了組織的利益而超越自己利益 ， 產(chǎn)生長(zhǎng)遠(yuǎn)影響 陳述未來遠(yuǎn)景 提煉組織價(jià)值觀系統(tǒng) 信任下屬并獲取他們充分信任的回報(bào) 提升下屬對(duì)未來的意識(shí) 激勵(lì)員工為組織利益努力 關(guān)心員工需要 幫助下屬用新觀念分析老問題 培養(yǎng)下屬創(chuàng)新意識(shí) 創(chuàng)造創(chuàng)新的環(huán)境氛圍 激勵(lì)員工為組織利益努力 思維方式與領(lǐng)導(dǎo) 事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者 戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者 明確角色和任務(wù)要求 激勵(lì)下屬向即定目標(biāo)活動(dòng) 考慮下屬的社會(huì)需要 ， 通過 協(xié)作活動(dòng)提高生產(chǎn)率 推崇組織管理職能和程序 重視非人格的績(jī)效內(nèi)容 使命感且嚴(yán)格遵守組織規(guī)范和 價(jià)值觀 用戰(zhàn)略思維進(jìn)行決策 具有管理人力資本的能力 向他人授權(quán) ， 創(chuàng)造所必需的戰(zhàn)略變革能力 提出組織創(chuàng)新思想 有能力創(chuàng)造產(chǎn)生知識(shí)資本 的社會(huì)結(jié)構(gòu) 強(qiáng)調(diào)同行 、 上級(jí) 、 員工對(duì)決策價(jià)值的反饋信息 第三節(jié)：領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論 特性理論（傳統(tǒng)的特性理論和現(xiàn)代特性理論） 行為理論 權(quán)變（情境）理論 發(fā)展 階段 主要觀點(diǎn) 代表 理論 素質(zhì)(特性 ) 理論 領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來的獨(dú)特個(gè)性特點(diǎn) ， 生理上 、 心理上的超群素質(zhì) （ 20世紀(jì) 40年代前 ） 行為 理論 有效領(lǐng)導(dǎo)者通過運(yùn)用特定的領(lǐng)導(dǎo)方式使下屬服從他 ， 考察的標(biāo)準(zhǔn)是領(lǐng)導(dǎo)行為 (20世紀(jì) 40末 60年代中期 ) 俄亥俄洲立大學(xué)研究和密歇根大學(xué)研究 。管理方格論 權(quán)變 理論 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與有效性之間關(guān)系： X風(fēng)格在 A條件下可行； Y風(fēng)格更適合條件 B； Z風(fēng)格適合條件 C。 條件 A、B、 C到底是什么 ？ (60年代后 ) 菲德勒權(quán)變理論 。 領(lǐng)導(dǎo)生命周期論 。 路徑－目標(biāo)理論 領(lǐng)導(dǎo)特性理論 有效領(lǐng)導(dǎo)者具有的共同特性 進(jìn)取心 。 領(lǐng)導(dǎo)愿望 。 勤于思考 ， 總想用自己的見解和理論去影響他人 ，爭(zhēng)取更多的追隨者 。 正直與誠(chéng)實(shí) ， 言行一致 。 充滿自信 ， 對(duì)事業(yè)充滿自信 ， 并且善于將這種自信傳遞給他人 。 追求知識(shí)與信息 。 堅(jiān)持不懈地去獲得更多知識(shí)和有用的信息 ，擁有更多的專長(zhǎng)權(quán) 。 領(lǐng)導(dǎo)方式行為論 ①二維構(gòu)面理論 密執(zhí)安大學(xué)的研究發(fā)現(xiàn)了兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式： 工作（ 生產(chǎn) ） 導(dǎo)向型和員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為 。 美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)的研究者弗萊西曼和他的同事從1945年起，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)問題進(jìn)行了廣泛的研究，研究結(jié)果將領(lǐng)導(dǎo)方式分為 關(guān)懷緯度、定規(guī)緯度 兩個(gè)緯度或構(gòu)面加以描述。 關(guān)懷緯度 — 指一位領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其下屬所給予的尊重、信任以及相互了解的程度，從高度關(guān)懷到低度關(guān)懷，中間可以有無數(shù)不同程度的關(guān)懷。 定規(guī)緯度 — 指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于下屬的地位、角色、工作方式等是否都制訂有規(guī)章或工作程序，有高度民主的定規(guī)和低度的定規(guī)。 高關(guān)懷 — 高定規(guī)、高關(guān)懷 — 低定規(guī)、低關(guān)懷 — 高定規(guī)、低關(guān)懷 — 低定規(guī)。高 — 高型的領(lǐng)導(dǎo)者一般更能使下屬達(dá)到高績(jī)效和高滿意度 注意： 管理方格理論 美國(guó)德克薩斯大學(xué)的布萊克和穆頓于 1964年設(shè)計(jì)了一個(gè)巧妙的管理方格圖 對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心 對(duì)人的關(guān)心