【正文】 華融公司管理和處置資產(chǎn)的所有權和相應的收益權。華融公司在處置托管資產(chǎn)時，新疆德隆、德隆國際、屯河集團可以推薦合格投資者參與競價并享有其他投資者的同等權利。而華融公司則受托擁有對托管資產(chǎn)以華融公司名義進行管理和處置的全部權利，有權以訴訟、轉(zhuǎn)讓、租賃、重組、破產(chǎn)等法律法規(guī)許可的任何方式，獨立管理和處置托管資產(chǎn)。同時，華融公司還享有托管資產(chǎn)中股權資產(chǎn)對應的股東權利，包括但不限于選舉和更換董事及監(jiān)事、參加股東大會、表決權等權利。華融公司有權決定這三家公司的重要經(jīng)營活動，包括但不限于重大投資、重大經(jīng)營決策、重大合同、大額貨幣資金支付、貸款和資金拆借、對外擔保、對外轉(zhuǎn)讓資產(chǎn)和股權等須由董事會或者股東會決定的重大事項。華融公司還有權對新疆德隆、德隆國際、屯河集團對控股子公司派出的股東代表和董事、監(jiān)事的經(jīng)營行為進行監(jiān)督。可見，在華融整體托管德隆的模式中，華融公司被賦予了相當大的權利。 二、該案例的啟示 1．產(chǎn)業(yè)整合模式本身并不是一個不可以探索的模式 德隆模式的最核心思想是 “ 產(chǎn)業(yè)整合 ” ，德隆董事局主席唐萬里曾經(jīng)將這一思路概括為：首先對行業(yè)進行研究，確定目標企業(yè)；然后通過兼并收購或結成戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式形成產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營平臺，在這個平臺上進行產(chǎn)業(yè)整合，拓寬業(yè)務規(guī)模和范圍，取得行業(yè)領先地位；最后獲取國際終端市場，提升企業(yè)整體價值。早期的德隆的確也是這樣做的：先控股一家上市公司，通過這個窗口融資，投入產(chǎn)業(yè)發(fā)展，提高公司業(yè)績，然后再融資進入下一個循環(huán)。可以說這是一種資金利用率非常高的運營手法，通過杠桿作用充分利用資本市場的融資功能來壯大自己。只是由于民營企業(yè)的天然局限性，使其對宏觀政策面的把握存在天生的不足。同時，由于其在產(chǎn)業(yè)整合上步子邁得太快，戰(zhàn)線拖得太長，一些做法太理想化，才導致了德隆的失敗。如果企業(yè)在產(chǎn)業(yè)整合中能夠較好地把握宏觀政策面，且更理性一些，未必不能成功，所以，不能因德隆失敗，我們就全盤否定產(chǎn)業(yè)整合這一模式。 2．產(chǎn)業(yè)整合模式背后埋藏著較大的風險 實業(yè)與金融畢竟性質(zhì)不同，產(chǎn)業(yè)整合效益的速度，總體上說無法跟得上金融擴張的速度。因此，這就產(chǎn)生了結構性的差異。為了達到平衡，不僅需要橫向的、內(nèi)容方面的互補性的投資，如金融和產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈之間的互補，而且需要注意投資節(jié)奏方面的結構安排，即長、中、短期投資的比例結構合理。否則，如果長期投資的比重過大，就會影響資產(chǎn)的流動性；雖抓住了富有誘惑力的投資機會和產(chǎn)業(yè)整合機遇，但可能忽視公司高速成長帶來的潛在風險。 3．產(chǎn)業(yè)整合模式的風險被德隆發(fā)揮到了極致 德隆的產(chǎn)業(yè)整合是以資本運作為基礎的，少量的初始資本幾經(jīng)變化控制了巨量的產(chǎn)業(yè)資本，而新整合的產(chǎn)業(yè)大多數(shù)不能實現(xiàn)現(xiàn)金流的正常運轉(zhuǎn)，盡管德隆高舉產(chǎn)業(yè)整合大旗，但產(chǎn)業(yè)整合并沒有給德隆帶來現(xiàn)金流。例如，新疆屯河產(chǎn)業(yè)整合雖然在公司規(guī)模擴張方面看似成功，但一直未能實現(xiàn)現(xiàn)金流的正常運轉(zhuǎn)， 20222022年新疆屯河在投資方面每年都出現(xiàn) 5億元的現(xiàn)金缺口，而經(jīng)營活動貢獻的現(xiàn)金流只是杯水車薪。無奈之下，這個越來越大的缺口只能通過兩種方法來彌補：一是銀行貸款。德隆通過將持有的法人股抵押貸款，或者通過所屬公司互相擔保貸款來解決資金問題。例如，湘火炬、合金投資、新疆屯河 3家公司的債務規(guī)模在德隆入主后均大幅度攀升，多家對外擔保額超過了凈資產(chǎn)的 100％。 此外，德隆先后介入金新信托、廈門聯(lián)合信托、北方證券、泰陽證券、德恒證券、恒信證券、新疆金融租賃、新世紀金融租賃等多家非銀行金融機構以及長沙、南昌等地的商業(yè)銀行，希望把風險都控制在內(nèi)部。德隆以各種項目及關聯(lián)公司之名，從這些金融機構中取得資金。據(jù)監(jiān)管部門的調(diào)查， 20222022年德隆在整個銀行體系的貸款額高達 200億 300億元。在貸款類別中，短期貸款占絕大部分，短期償債風險極大。一旦銀行對其緊縮貸款，新疆屯河精心打造的資本和產(chǎn)業(yè)鏈條就有斷裂的可能。二是理財資金。德隆產(chǎn)業(yè)整合的巨額資金 (大多屬于長期投資 )有相當一部分是來自長投短融的“理財”資金。也就是說，德隆以一年還本付息 20％以上的高回報，向銀行以及其他企業(yè)機構短期融資，用于自身的長期項目，而每年年底客戶大筆抽走資金，德隆的資金都十分緊張，但第二年年初，客戶的錢一般又會投回來。德隆正是依靠 這種 “ 危險的游戲 ” 發(fā)展著自己。 而當圍繞著德隆的質(zhì)疑和央行銀根收緊終于動搖客戶的信心時，流走的錢再也沒有回來，德隆的 “ 長投短融 ”游戲就此破局了。在資本運作過程中，德隆一直宣稱自己是一家 “ 戰(zhàn)略投資公司 ” 。但市場則一直把它視作為 “ 莊家 ” 的代表。為打破這一形象， 2022年下半年，一向深居簡出的唐萬里開始頻頻在公眾面前亮相，透露其關于產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)管理等方面的信息。然而，種種行動似乎難以改變投資者心中根深蒂固的印象。德隆系股票早已成為大家心目中的 “ 觀賞性植物 ” 。 同時，隨著證券市場的進一步規(guī)范，德隆控制的上市公司已經(jīng)不再能很方便地融資，增發(fā)和配股等手段不再是任意而為的游戲。而對于德隆這樣的資本運作高手來說，如果失去強大的資金支持，其一切運作都會失去根本。據(jù)估算，近年來德隆系在股市上蒸發(fā)的市值超過 200億元之巨。而兌付委托理財，三年下來累計也達百億元以上，就此支付的利息和營銷費用至少是 80億元。況且，德隆還不斷斥重金用于金融機構的股權收購，這部分資金至少也有 50多億元。僅僅三年，以上幾大資金黑洞合計高達近 400多億元，德隆何堪如此重負？ 4．華融托管德隆是現(xiàn)實和可行的選擇 及時有效地控制和降低德隆系加諸商業(yè)銀行系統(tǒng)的金融風險顯得十分必要和緊迫。在分崩離析、群龍無首的德隆回天無力之時，由政府出面，委托華融公司整體托管德隆，解開德隆系復雜的連環(huán)債務鏈，整合德隆旗下的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，無疑是比較合理的制度安排。而對以降低金融系統(tǒng)風險、防范新增金融風險為主要工作目標的金融監(jiān)管機構來說，華融托管德隆也是現(xiàn)實和可行的選擇。 5．民營企業(yè)的先天性缺陷不容回避 德隆問題特別是資金黑洞問題，暴露了民營企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)擴張和資本運作、金融系統(tǒng)的風險防范和化解、金融監(jiān)管機構的監(jiān)管制度等方面都還存在著不少弊端和缺陷，為此我們應當以德隆問題的處理為難得的契機，對民營企業(yè)集團的多角化經(jīng)營策略進行深刻的反思和總結，改革民營企業(yè)集團的資本運作機制和管理模式，進一步健全金融系統(tǒng)的風險管理和控制體系，完善金融監(jiān)管制度 (包括監(jiān)管理念、監(jiān)管法規(guī)政策、監(jiān)管手段和監(jiān)管模式等 )，加強金融市場監(jiān)管，有效防范和化解金融風險。通過不斷的、有益的探索和嘗試，以促進金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的相互融合和滲透，進而為建立我國真正的金融控股集團打下堅實的基礎。從這個意義上講，華融托管并參與德隆重組為相關監(jiān)管機構積累了必要的監(jiān)管經(jīng)驗，將為今后處理類似的民營企業(yè)集團危機提供一種可資借鑒的參照模式。 第五部分：領導 領導者必須具備的三個要素 : 領導者必須有部下或追隨者。 領導者擁有影響追隨者的能力或力量，既包括由組織賦予領導者的職位＆權力也包括領導者個人所具有的影響力。 領導行為具有明確的目的，可以通過影響部下來實現(xiàn)組織的目標 領導的作用 指揮作用，能頭腦清楚，指明活動的目標和達到目標的路徑。 協(xié)調(diào)作用，在組織內(nèi)外因素的干擾下，通過領導者來協(xié)調(diào)組織成員之間的關系和活動，朝共同的目標前進。 激勵作用，為組織成員主動創(chuàng)造能力發(fā)展空間和職業(yè)生涯發(fā)展的行為。 領導者的權利來源 法定權力 ，也叫職位權力。 獎勵權力 ,是一種建立在良好希冀心理之上的權力，獎勵屬于正刺激，是領導者為了肯定和鼓勵某一行為，而借助物質(zhì)或精神的方式。 懲罰權力 ，又叫強制權力，是領導者在具有法定權的基礎上，強行要求下級執(zhí)行的一種現(xiàn)實的用權行為。 專長權力 ,是指由于領導者具有較高的智力、較強的才能、豐富的知識或擁有專業(yè)知識與技能而引起的權力。 影響統(tǒng)攝權力 ，是一種由于領導的表率作用或特殊的經(jīng)歷、特殊的地位等，贏得被領導者發(fā)自內(nèi)心的信任支持和尊重的一種權力 。 第二節(jié) 領導者的風格類型 權力與領導 創(chuàng)新與領導 思維方式與領導 權力與領導 集權式領導者 民主式領導者 把管理制度權力相對牢固進行控制 向被領導者授權 依賴制度權力 個人專長權和模范權 通過完全的行政命令 ， 獲得較低管理成本 ， 較高的管理效率和績效 通過激勵下屬 ， 積累進化組織的能力 ， 員工能力結構長足提高 不利于員工職業(yè)生涯的良性發(fā)展 權力的分散性會導致組織內(nèi)部 資源流動減緩 ， 決策速度降低 ， 增大組織內(nèi)部資源配置成本 。 創(chuàng)新與領導 魅力型領導者 變革型領導者 鼓勵下屬超越預期績效水平 鼓勵下屬為了組織的利益而超越自己利益 ， 產(chǎn)生長遠影響 陳述未來遠景 提煉組織價值觀系統(tǒng) 信任下屬并獲取他們充分信任的回報 提升下屬對未來的意識 激勵員工為組織利益努力 關心員工需要 幫助下屬用新觀念分析老問題 培養(yǎng)下屬創(chuàng)新意識 創(chuàng)造創(chuàng)新的環(huán)境氛圍 激勵員工為組織利益努力 思維方式與領導 事務型領導者 戰(zhàn)略型領導者 明確角色和任務要求 激勵下屬向即定目標活動 考慮下屬的社會需要 ， 通過 協(xié)作活動提高生產(chǎn)率 推崇組織管理職能和程序 重視非人格的績效內(nèi)容 使命感且嚴格遵守組織規(guī)范和 價值觀 用戰(zhàn)略思維進行決策 具有管理人力資本的能力 向他人授權 ， 創(chuàng)造所必需的戰(zhàn)略變革能力 提出組織創(chuàng)新思想 有能力創(chuàng)造產(chǎn)生知識資本 的社會結構 強調(diào)同行 、 上級 、 員工對決策價值的反饋信息 第三節(jié)：領導方式及其理論 特性理論（傳統(tǒng)的特性理論和現(xiàn)代特性理論） 行為理論 權變（情境）理論 發(fā)展 階段 主要觀點 代表 理論 素質(zhì)(特性 ) 理論 領導者與生俱來的獨特個性特點 ， 生理上 、 心理上的超群素質(zhì) （ 20世紀 40年代前 ） 行為 理論 有效領導者通過運用特定的領導方式使下屬服從他 ， 考察的標準是領導行為 (20世紀 40末 60年代中期 ) 俄亥俄洲立大學研究和密歇根大學研究 。管理方格論 權變 理論 領導風格與有效性之間關系： X風格在 A條件下可行； Y風格更適合條件 B； Z風格適合條件 C。 條件 A、B、 C到底是什么 ？ (60年代后 ) 菲德勒權變理論 。 領導生命周期論 。 路徑－目標理論 領導特性理論 有效領導者具有的共同特性 進取心 。 領導愿望 。 勤于思考 ， 總想用自己的見解和理論去影響他人 ，爭取更多的追隨者 。 正直與誠實 ， 言行一致 。 充滿自信 ， 對事業(yè)充滿自信 ， 并且善于將這種自信傳遞給他人 。 追求知識與信息 。 堅持不懈地去獲得更多知識和有用的信息 ，擁有更多的專長權 。 領導方式行為論 ①二維構面理論 密執(zhí)安大學的研究發(fā)現(xiàn)了兩種不同的領導方式： 工作（ 生產(chǎn) ） 導向型和員工導向型領導行為 。 美國俄亥俄州立大學的研究者弗萊西曼和他的同事從1945年起，對領導問題進行了廣泛的研究，研究結果將領導方式分為 關懷緯度、定規(guī)緯度 兩個緯度或構面加以描述。 關懷緯度 — 指一位領導者對其下屬所給予的尊重、信任以及相互了解的程度，從高度關懷到低度關懷，中間可以有無數(shù)不同程度的關懷。 定規(guī)緯度 — 指領導者對于下屬的地位、角色、工作方式等是否都制訂有規(guī)章或工作程序，有高度民主的定規(guī)和低度的定規(guī)。 高關懷 — 高定規(guī)、高關懷 — 低定規(guī)、低關懷 — 高定規(guī)、低關懷 — 低定規(guī)。高 — 高型的領導者一般更能使下屬達到高績效和高滿意度 注意： 管理方格理論 美國德克薩斯大學的布萊克和穆頓于 1964年設計了一個巧妙的管理方格圖 對生產(chǎn)的關心 對人的關心